GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DELL INNOVAZIONE A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

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1 GUIDA DI APPROFONDIMENTO LA GESTIONE DELL INNOVAZIONE A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1

2 SOMMARIO Premessa 3 PARTE PRIMA 4 Portare l innovazione nelle piccole e medie imprese 4 1. Le forme dell innovazione tecnologica Innovazione Radicale e Incrementale Teorie a confronto 8 PARTE SECONDA 11 Come innovare e gestire l innovazione Innovare co i clienti La necessità di comprendere i bisogni del mercato La capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per se stessi La capacità dei clienti di innovare in prima persona Strumenti e metodi per l attuazione di un rapporto con il cliente 14 PARTE TERZA 15 Innovare con i fornitori e i partner Innovare con i fornitori e i partner Sviluppo interno o esterno Quale forma di collaborazione (buy or partnership?) Identificare e valutare i partner Selezionare i partner Fare innovazione con i partner Ripartizione dei benefici e potere contrattuale 21 PARTE QUARTA 24 La progettazione flessibile 24 4 Il processo di innovazione: la progettazione flessibile Il processo di innovazione L approccio tradizionale ricerca & sviluppo Integrare ricerca e sviluppo: il processo flessibile I driver della flessibilità Gli skill dei progettisti e lo stile manageriale 32 Bibliografia 34 2

3 PREMESSA Affrontare qualsiasi tematica legata all innovazione e alla gestione dei suoi processi significa porsi obiettivi strategici aziendali strutturali e non casuali o estemporanei. Nella presente guida puoi trovare spunti che ti possono supportare nell affrontare al meglio alcuni aspetti legati all innovazione e alla sua gestione in azienda. Il punto di partenza e di arrivo è che tutti i modelli e le teorie economiche, comprese quelle esposte nella presente guida, sono sempre migliorabili e suscettibili di confronto. Il nostro invito per te è quello di leggere le teorie e i modelli e, osservando la realtà, superarne i limiti. 3

4 PARTE PRIMA Portare l innovazione nelle piccole e medie imprese GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI 1. LE FORME DELL INNOVAZIONE TECNOLOGICA Se partiamo dal presupposto che le piccole e medie aziende possono innovare, è necessario approfondire le forme e le modalità con cui l innovazione si può configurare in quel particolare contesto. 1.1 Innovazione Multidimensionale Tradizionalmente l innovazione è stata rappresentata con concetti chiave quali l immissione di prodotti nuovi sul mercato e attraverso attività di ricerca e sviluppo. Tuttavia, nuovi e numerosi studi, hanno fatto emergere che l innovazione non si basa solo sull eccellenza delle PMI (Piccole e Medie Imprese) nel settore ricerca e sviluppo ma dipende da una particolare configurazione abilitante del sistema innovativo a livello societario (Bender, 2006). È il risultato cioè di un allocazione sistematica e orientata agli obiettivi di risorse e risultati di operazioni, attività e processi ben pianificati. Solo le imprese che gestiscono sistematicamente il processo di innovazione e che stabiliscono l impostazione strutturale e organizzativa necessaria a generare un flusso costante di innovazione raggiungono prestazioni sostenibili (Spielkampet al., 2006; Bullinger 2006). Nel passato l innovazione è stata anche concepita come un modello lineare da realizzarsi attraverso passaggi determinati da sequenze chiare e a direzione unica che vanno dall invenzione alla diffusione dei risultati. Nella realtà in cui viviamo, possiamo quotidianamente rilevare casi concreti non lineari, in particolare quando: non tutte le fasi sono necessarie o univoche, per esempio se si realizza una innovazione senza invenzione, o innovazione non prevista (serendipity); oppure quando si realizza un innovazione da più invenzioni; le fasi sono interrotte da sfasamenti temporali, per esempio nella tecnica della xerografia (sono stati necessari 20 anni per il passaggio da invenzione ad innovazione, e 10 anni per il passaggio da innovazione ad imitazione). le relazioni tra fasi non sono necessariamente univoche, ad esempio la reingegnerizzazione di molti macchinari industriali a seguito della loro diffusione. Nel modello lineare l impresa si muove attraverso concetti consequenziali di attività di ricerca di base ricerca applicata sviluppo produzione marketing e vendite. Ma accade e non di rado che: l innovazione nell impresa parta dalla ricognizione della conoscenza disponibile piuttosto che dalla ricerca; 4

5 vi siano retroazioni tra fasi e tra variabili estranee, continui feed-back e nuovi flussi di conoscenza; la sequenza centrale del modello lineare può essere perfino ribaltata nel caso in cui l innovazione sia funzionale alla ricerca di nuove invenzioni ( dall innovazione all invenzione). A seguito dell ingresso nelle discipline economiche di nuovi modelli e teorie, nel tempo si è arrivati a concepire l innovazione con sempre maggiori sfaccettature fino a considerarla come un fenomeno multidimensionale. L innovazione è un fenomeno multidimensionale per cui la conoscenza di per sé non esiste; esistono, piuttosto, varie forme di conoscenza e non solo un unica forma scientifico-tecnologica bensì diversi contenuti possibili. Concepire l innovazione come un processo standard, secondo il quale dall innovazione scaturiscono risultati di avanguardia delle ricerche scientifiche e delle competenze high tech che precedono il processo industriale significa non tener conto che al processo di innovazione partecipano anche imprese (che presentano tutte le caratteristiche attribuite da Schumpeter ad una impresa di tipo innovativo) che nella stragrande maggioranza dei casi, non dispongono di un reparto di ricerca e sviluppo, né di meccanismi formali progettati per l innovazione. In ogni caso, è difficile sostenere che si tratti di imprese i cui meccanismi di sviluppo poggino su basi scientifiche, ovvero che siano dipendenti dall applicazione di scoperte scientifiche mediate da tecnologie sofisticate. Il numero di imprese in Europa che corrispondono a tale definizione è piuttosto elevato e queste aziende rappresentano un contributo significativo sia al PIL che al tasso di impiego. Queste imprese non high tech vantano un alto livello di successo a livello economico e sono in grado di immettere sul mercato prodotti nuovi, affidabili e redditizi. Partendo dall osservazione della realtà, è necessario, quindi, ampliare il concetto di innovazione perché serva come base per lo sviluppo di strumenti operativi e flessibili utilizzabili dalle PMI. Per lungo tempo molti Paesi hanno investito su economie di tipo high tech, con il risultato senz altro di creare picchi eccellenti di innovazione. Ma a questa forte accelerazione si è affiancato anche un grosso turn over di aziende high tech che non sopravvivevano. Se realmente non dovesse esistere alcuna prova a sostegno dell argomento che le economie di tipo high tech siano anche economie ad alto tasso di crescita (Kaloudis 2005) allora possiamo ipotizzare che economie di tipo diverso possano seguire percorsi di crescita economica diversi. D altra parte, i Paesi svolgono ruoli differenti in un sistema economico internazionale differenziato, con chiari schemi di divisione del lavoro tra le economie altamente sviluppate. Assumendo, quindi, entrambe le soluzioni economiche si può ammettere che la crescita sia legata non solo alla creazione di nuovi settori high tech, fonte di accelerazione di innovazione e immediato impiego ma, anche o principalmente alla trasformazione interna 5

6 di settori già esistenti e/o in crescita. Questo concetto presuppone anche un supporto da parte delle politiche pubbliche variegato e foriero di innovazione sui diversi settori. 1.2 Innovazione Radicale e Incrementale L innovazione radicale di un prodotto è data da un bene in cui l uso, le prestazioni, le caratteristiche, gli attributi, l uso dei materiali e componenti differiscono significativamente rispetto a quelli precedenti. L innovazione incrementale di prodotto si ha invece quando le prestazioni dello stesso sono sensibilmente migliorate. L innovazione radicale di processo comporta metodi di produzione sostanzialmente nuovi rispetto a quelli convenzionali, mentre l innovazione incrementale di processo offre l opportunità di operare con tecniche di produzione superiori rispetto al passato. Le innovazioni radicali sono intese tradizionalmente come eventi discontinui e come attività di ricerca e sviluppo svolta da laboratori industriali e/o governativi che permettono di creare nuovi mercati, favoriscono la riduzione dei costi di produzione e comportano l aumento della qualità dei prodotti esistenti. L elemento principale che vede coinvolte le PMI nel processo di innovazione è ovviamente la corrispondenza tra innovazione e mercato, ossia l opportunità ricercata per le PMI di creare valore. Questo primo concetto non è affatto scontato se pensi alle dinamiche di pianificazione e gestione delle tecnologie da parte delle imprese medio grandi. Perché le PMI possano raggiungere tale obiettivo è necessario: evitare la trappola dell innovazione tecnologica discontinua, inadatta alle caratteristiche di pmi; non limitarsi a sviluppare innovazioni di tipo incrementale. Per le PMI è fondamentale immergersi in attività di innovazioni incrementali per sopravvivere alla pressione dei competitor. Ma l innovazione incrementale, che per sua natura implica un vantaggio competitivo stabile, va vista come un arma complementare e non come il primo strumento competitivo. Occorre cioè che le PMI creino un differenziale ampio e stabile di valore. In altre parole, gli obiettivi potrebbero essere: la creazione di valore per cui occorre giungere a sviluppare un innovazione tecnologicamente radicale, ovvero compatibile con la propria struttura e al tempo stesso potenzialmente capace di assicurare un vantaggio competitivo sostanziale; la cattura del valore per cui occorre riscuotere l intero rendimento associato all innovazione tecnologica radicale, giungendo a commercializzare l innovazione tecnologica per primi e impedendo che il valore incorporato nell innovazione venga espropriato da altri. 6

7 Le prestazioni di prodotto in termini di funzionalità e di prezzo non sono altro che modifiche marginali provenienti da innovazioni tecnologiche di tipo incrementale. Nell attuale scenario composto da domanda evoluta, globalizzazione e potere contrattuale dei clienti e dei distributori vi sono rischi concreti di distruzione del valore per le imprese che si limitano ad adottare una strategia incrementale. La superiorità competitiva dell innovazione radicale emerge nella pratica guardando alle differenti tipologie di mercato. Nei mercati di prodotti commodity per esempio, l innovazione tecnologica radicale crea valore attraverso la leadership nei volumi di vendita, dovuta a sua volta dalla riduzione dei costi. Il vantaggio dal lato dei costi può esser esteso temporalmente anche a fronte di strategie imitative dei competitor. Il monopolio temporaneo che provoca lo spiazzamento dei competitor, può esser capitalizzato dal fatto che elevati volumi si traducono in economie di scala e di apprendimento nella produzione e nella commercializzazione e dunque in ulteriore riduzione di costi. Nell economia di nicchia l innovazione radicale crea valore attraverso la sostenibilità del markup prezzo-costo a propria volta dovuto dalla differenziazione di prodotto. Anche in questo caso il temporaneo monopolio dell idea innovativa reca spazi virtuosi. Nel rapporto con i clienti si apre lo spazio per aumentare i costi di switching. In caso di prodotti industriali va segnalata come vincente la strategia di servizi post vendita e di prodotti complementari. Inoltre si genera un effetto di reputazione che differenzia ulteriormente il prodotto. Nei mercati minacciati l innovazione radicale crea valore verso la determinazione di barriere all ingresso di tipo strategico. Il vantaggio della prima mossa viene supportato da investimenti in capacità produttiva specializzata, in campagne di promozione del prodotto e in un precoce presidio dei canali di vendita con un segnale di forte deterrenza nei confronti dei potenziali entranti. Nei mercati imprevedibili esposti a incertezza strategica per la competizione con soggetti eterogenei il valore dell innovazione radicale è creato attraverso la leadership nella definizione di regole della competizione. La definizione di uno standard crea, in altre parole, delle irreversibilità nei propri fornitori di tecnologie, nei clienti industriali e nei fornitori di prodotti complementari per lo sviluppo di conoscenze specifiche. La leadership influenza la visione del mercato e l evoluzione della disciplina da parte di Enti di regolamentazione. Su quali siano le difficoltà per le PMI nel praticare innovazione radicale si è indagato su più fronti. L imprenditore associa all innovazione radicale costi assai più elevati di quella incrementale, oppure attribuisce tradizionalmente più valore a quest ultima. Si tratta di una visione dettata strumenti di analisi di mercato di tipo tradizionale. Le PMI percepiscono i costi dell innovazione radicale come maggiori. In realtà, sono concentrati nel tempo piuttosto che spalmati su più esercizi e quindi impalpabili come i costi dell innovazione incrementale. 7

8 Gli investimenti in innovazioni radicali a differenza di quelle incrementali richiedono una pianificazione e un controllo strategico. L innovazione incrementale percorre il sentiero noto e certo delle prestazioni. Ogni curva di innovazione tecnologica incrementale ha un proprio limite superiore determinato dalle caratteristiche materiali delle tecnologie: gli incrementi di funzionalità o le riduzioni di costo nella produzione non possono che ridursi nel tempo. Tuttavia l impresa non conosce tale soglia e dunque tende nelle proprie aspettative a basarsi su successi passati e con ciò a sopravalutare gli incrementi di prestazioni che potrà ottenere dall innovazione incrementale. I problemi che bloccano sul nascere le potenziali attività di innovazione radicale sono invece: elevato rischio con ritorni incerti; necessità di sviluppare nuovo know how e nuove conoscenze; importanza delle risorse complementari alla semplice idea innovativa, risorse di tipo sia produttivo che commerciale; inerzia di tipo organizzativo, radicamento dell imprenditore e dell intera azienda in un modello strategico consolidato. Nonostante ciò l innovazione radicale è un passaggio obbligato nell evoluzione dello scenario competitivo per sfuggire alla distruzione del valore economico creato nel tempo a opera dei competitori. Ciò che si determinerà sarà la mancanza di creazione di valore dell azienda o la sopravvivenza stessa. E assai più probabile che prima o dopo venga impresso un cambiamento radicale alle prestazioni dei prodotti che occupano il tuo spazio competitivo. Per questo motivo è auspicabile effettuare il salto piuttosto che esserne vittime. 1.3 Teorie a confronto L impatto del cambiamento tecnologico sulle competenze tecniche, ha consentito di individuare la classificazione tra innovazioni radicali e incrementali. Esistono, tuttavia diversi esempi che mostrano come l impatto di un cambiamento tecnologico su un impresa dipenda da un insieme complesso di fattori, che va oltre le competenze tecniche e che ha a che fare con l organizzazione interna, con le competenze e risorse commerciali e con tutte le altre risorse e competenze che possono essere alterate da un cambiamento tecnologico e che sono fondamentali per sfruttare con successo un innovazione. In altre parole, questo significa che la distinzione tra innovazioni radicali e incrementali non è sufficiente per spiegare l effetto di un cambiamento tecnologico e il suo impatto. Con i successivi temi, esposti in estrema sintesi, intendiamo offrirti punti di vista differenti che ti rammentino l importanza del mettere sempre in discussione sia i modelli che le variabili della tua realtà aziendale. Innovazione architetturali 8

9 Secondo un modello tradizionale (Tushman e Anderson) le imprese consolidate e già esistenti all interno di un settore avrebbero migliori probabilità di difendere il proprio vantaggio competitivo nel caso di innovazioni incrementali. Tuttavia, esistono esempi di imprese operanti in un settore che anche di fronte a cambiamenti tecnologici di modesta intensità hanno perso la leadership in favore di nuovi entrati (modello Henderson e Clark). Il nuovo modello che spiega perché imprese operanti in un settore possono incontrare problemi di fronte ad un cambiamento tecnologico non radicale perdendo il primato nel mercato, parte dal presupposto che i prodotti sono generalmente costituiti da diversi componenti connessi insieme, realizzare un nuovo prodotto richiede due tipi di conoscenze: la conoscenza dei componenti e il legame fra loro, quest ultima detta conoscenza architetturale. Un innovazione è incrementale se rinforza sia le conoscenze alla base dei componenti sia le conoscenze relative alle modalità di collegamento; un innovazione è radicale se rende obsolete entrambe; un innovazione è architetturale se rende obsolete le conoscenze relative alle modalità di collegamento tra i componenti; un innovazione è modulare se rende obsolete le conoscenze alla base dei componenti. Le altrui innovazioni architetturali, in questo modello, possono provocare problemi in quanto spesso le si scambia per innovazioni incrementali e vengono pertanto sottovalutate. Quando si inseriscono innovazioni architetturali queste entrano nelle strutture organizzative dello sviluppo. Nel settore delle attrezzature di allineamento fotolitografico per ben quattro volte la leadership è stata messa in discussione da innovazioni architetturali apparentemente minori, con imprese dominanti sostituite di volta in volta da nuovi leader. Dimensione tecnica e dimensione commerciale Se IBM è riuscita a mantenere la leadership nell industria dei computer durante il cambiamento radicale dalle valvole ai transistor, ai circuiti integrati; se General Electric, impresa consolidata nell industria della strumentazione medico diagnostica,è riuscita a mantenere la propria posizione di leadership anche dopo l introduzione dello scanner per la tomografia assiale computerizzata a raggi x; questi, ed altri esempi ci suggeriscono che l enfasi tra innovazione radicale e innovazione incrementale e l enfasi su ciò che accade alle competenze tecniche di fronte ad un cambiamento tecnologico non sono sufficienti per spiegare cosa accade in termini di competitività delle imprese all interno di un settore. Nuovi modelli (Abernathy e Clark 1985) forniscono spiegazioni in merito alla difesa del proprio vantaggio competitivo in situazioni di cambiamenti radicali nelle tecnologie, ossia: ci sono due tipologie di risorse e competenze richieste per il successo di una innovazione, quelle tecniche e quelle di mercato. Quelle tecniche comprendono tutti gli aspetti legati alla scoperta, sviluppo e ingegnerizzazione di una nuova idea/prodotto/processo. Quelle di mercato comprendono tutte le leve che si fanno attivare per poter beneficiare economicamente dall introduzione di innovazioni. Pertanto, in corrispondenza di cambiamenti radicali sul fronte delle tecnologie, le imprese esistenti possono comunque far leva sulle proprie competenze di mercato per difendere il proprio vantaggio competitivo. 9

10 Questo nuovo concetto ha messo in discussione l enfasi che si è sempre indirizzata agli aspetti tecnici. E possibile la stessa logica tra innovazione che rinforza o distrugge le competenze esistenti anche agli aspetti commerciali, che risultano centrali per assicurarsi opportunità di profitto dalle risorse investite sul lato economico. Nuove tecnologie per nuovi mercati Un nuovo modello (Christensen e Bower 1996) enfatizza il ruolo della domanda nel decretare il successo di una innovazione tecnologica. Con l introduzione del concetto di tecnologie distruptive le imprese dominanti possono attraversare grosse difficoltà. Una tecnologie distruptive è caratterizzata dai seguenti elementi: presenta all inizio livelli di performance significativamente inferiori rispetto alla tecnologia esistente, in particolare per quanto concerne le funzionalità predilette dai clienti tradizionali; presenta però performance migliori rispetto alla tecnologia esistente in particolare per quanto concerne le funzionalità predilette dai clienti tradizionali o da mercati creati ex novo; tipicamente, i prodotti/servizi che usano la nuova tecnologia costano meno dei prodotti /servizi basati sulla vecchia tecnologia. Esempi di tecnologie distruptive sono le automobili elettriche rispetto alle automobili con motore a combustione interna, i palmari rispetto ai computer portatili,le tecnologie Voice over IP rispetto alla telefonia fissa, le memorie removibili rispetto ai supporti magnetici su disco, il cloud rispetto alle memorie rimovibili etc. L iniziale inferiore prestazione delle tecnologie distruptive potrebbero indurre le imprese operanti in un dato mercato a sottovalutarne la minaccia. Inoltre, i rapidi miglioramenti di performance di queste tecnologie arrivano a raggiungere i livelli di prestazione delle vecchie tecnologie. 10

11 2. INNOVARE CON I CLIENTI PARTE SECONDA Come innovare e gestire l innovazione Il coinvolgimento attivo e continuativo del cliente nella partecipazione ai processi dell azienda è la condizione base per conseguire risultati positivi nei mercati dominati dalla competizione e dal cambiamento. Si aprono nuove strade inedite che non affrontano più la progettazione step by step ma guardano in direzione trasversale: oggi si è compiuto il superamento della progettazione che vedeva da una parte il committente e dall altra il mercato. L interazione con il cliente rappresenta, quindi, una fonte potenziale di innovazione e da decenni ha subito un processo evolutivo ancora in corso. 2.1 La necessità di comprendere i bisogni del mercato I processi che implicano il contatto diretto e l interfaccia con i clienti sono stati tradizionalmente confinati alle aree funzionali di marketing, vendita e servizio. Oggi sappiamo bene che questi processi attraversano invece diverse aree funzionali e sono diventati critici per il successo dell azienda. Tradizionalmente la raccolta delle informazioni sui clienti attuali o potenziali si svolgeva tramite ricerche di mercato, sia attraverso indagini esterne sul commercio sia su indagine interne provenienti dal risultato dell attività dell azienda. Si trattava, però, di una raccolta dati passiva in cui cioè le esigenze, i bisogni, le aspettative dichiarate dai clienti venivano catalogate secondo schemi predefiniti. Questo tipo di indagine non è più sufficiente all imprenditore e al management di oggi, se utilizzato come unico strumento di contatto col mercato. Il cliente sottoposto a diverse esperienze e a molteplici contatti, cambia rapidamente e questa sua flessibilità lo rende capace di cogliere messaggi nuovi. L evoluzione qualitativa del cliente fa si che sia fonte diretta di espressione dei propri bisogni. Tre sono le motivazioni che devono spingere la tua azienda a dialogare con i tuoi clienti: 1. la necessità di comprendere i bisogni del mercato; 2. la capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per te; 3. la capacità dei clienti di innovare in prima persona i prodotti della tua azienda e quindi acquisire possibili soluzioni innovative da estendere al mercato. A questo punto deve mutare anche il ruolo della tua impresa, che può e deve condividere con il cliente nuovi obiettivi e nuovi stimoli, adeguando gli strumenti e le metodologie di 11

12 analisi dei bisogni del mercato. Sono suggeribili, anche se già noti, attività all interno dei focus group, tecnica utile quando è opportuno ricorrere a valutazioni, giudizi opinioni espressi da professionisti, esperti o utenti/clienti per raccogliere diversi punti di vista su un argomento, un processo, un risultato, un prodotto. 2.2 La capacità dei clienti di progettare soluzioni personalizzate per se stessi L intensificarsi delle relazioni tra produttori e clienti crea le premesse per un contesto di lavoro comune e rappresenta per l azienda la possibilità di delegare al cliente una parte, anche significativa, delle sue attività interne e dei suoi processi. Il cliente può diventare, quindi, un progettista/personalizzatore della propria soluzione a partire da una piattaforma resa disponibile dall impresa. Tale soluzione ha origine dalla considerazione che spesso il cliente stesso, soprattutto nel caso di prodotti innovativi o fortemente personalizzati non ha una chiara percezione dei propri bisogni. Senza limitazioni i clienti possono essere liberi di innovare seguendo lo sviluppo del proprio prodotto con un percorso guidato da prove e verifiche da te impostate. Possono quindi creare un idea preliminare attraverso particolari toolkits messi a punto dall azienda, simularla e farne un prototipo, valutarne la funzionalità nel loro stesso ambiente d uso e poi migliorarla fino alla piena soddisfazione dei requisiti voluti. Il toolkit rappresenta uno strumento per trasferire le competenze progettuali a patto che offra: la possibilità di fare un percorso interattivo completo, ovvero poter verificare, intervenire e ancora verificare; flessibilità d azione ovvero avere lo spazio effettivo per creare; un linguaggio user friendly, la disponibilità di librerie di moduli predefiniti tra cui il cliente possa scegliere; la producibilità senza modifiche di quanto progettato. Occorre considerare che non tutti i clienti sono in grado di usare un toolkit in modo efficace. Se intendi percorrere questa strada è necessario che tu scelga i clienti giusti che possano intervenire in questo processo. Il loro coinvolgimento diventa patrimonio collettivo. 2.3 La capacità dei clienti di innovare in prima persona I clienti possono diventare autonomamente e non più in co-partecipazione veri e propri attori di innovazione: è necessario però aprirsi all ambiente esterno e vederlo come serbatoio di stimoli. Ogni azienda, proprio per l affermarsi di questi nuovi interlocutori qualificati deve utilizzare oggi anche nuovi modelli organizzativi che sappiano gestire queste relazioni e farne tesoro. Il cliente può diventare punto di partenza del processo di innovazione, può diventare produttore e consumatore di innovazione. 12

13 I clienti innovatori esprimono un bisogno innovativo e sanno mettere in campo la capacità di soddisfare il proprio bisogno, sono i clienti guida o lead user. I fornitori che sanno sviluppare un rapporto di partnership possibilmente esclusiva con questi clienti, hanno la possibilità di accedere in anticipo a soluzioni innovative rispetto alla concorrenza. Una strada che può aiutare le piccole aziende ad entrare in questo circuito è quella di sviluppare relazioni privilegiate con i lead user, ben consci del fatto che spesso questi clienti sono anche quelli più problematici ed esigenti in quanto si muovono sulla frontiera del possibile ma sono anche quelli che hanno una conoscenza approfondita del prodotto o delle tecnologie produttive. Per affrontare la gestione operativa e la collaborazione per fare innovazione con i clienti diventa necessario impostare una relazione cooperativa che si sviluppi già all interno dell azienda, nelle sue pratiche quotidiane. Se intendi affrontare questo tipo di relazione devi essere conscio di tre ordini di problemi: la comprensione dei bisogni quando si fa innovazione con dei partner; la gestione dei progetti; la flessibilità dei progetti. Nel primo caso diventa prioritario entrare in sintonia con il proprio cliente e questo significa trasferire risorse presso i lead user. La possibilità di inserire per la durata del progetto proprie risorse umane nelle strutture dei clienti diventa essenziale. Sono i cosiddetti resident engineers che hanno la capacità di immergersi nella situazione che si vuole studiare. Nel secondo caso si possono seguire diverse strade: favorire lo scambio di informazioni. e necessario superare le reticenze relative allo scambio di informazioni per impostare un dialogo continuo e trasparente e altamente efficace; costruire le basi per un approccio integrato che garantisca affidabilità nello sviluppo; costituire gruppi di lavoro misti e interfunzionali, così da condividere modelli di sviluppo; creare sistemi di gestione bidirezionali e continui. Nel terzo caso è importante rispondere con flessibilità alle esigenze del cliente guida man mano che si addentra nel processo innovativo. La collaborazione con il cliente guida permette di sviluppare un innovazione ritagliata su misura per le esigenze del cliente. Il passo successivo è fare tesoro della conoscenza sviluppata e sviluppare prodotti innovativi che possano interessare altri clienti e il mercato. A tal fine è necessario che tu non perda mai di vista il mercato; che lavori sulla modularità delle soluzioni in modo che senza riprogettare dall inizio si possa personalizzare il prodotto 13

14 per altre applicazioni di altri clienti e altri settori; che mantenga la proprietà intellettuale dell innovazione proprio per poter procedere alla diffusione in altri ambiti applicativi. 2.4 Strumenti e metodi per l attuazione di un rapporto con il cliente Di seguito ti proponiamo in maniera sintetica e non esaustiva strumenti e metodi da cui trarre differenti vantaggi nella relazione con i tuoi clienti guida Analisi quantitative: si tratta di metodi che forniscono dati statistici basati su una raccolta dati passiva (es analisi di mercato basate su questionari). Focus group: consistono in interviste rivolte ad un gruppo omogeneo di clienti/consumatorila cui attenzione è focalizzata su un argomento specifico che viene scandagliato in profondità. Nella sua accezione tradizionale si tratta di un coinvolgimento passivo, in cui il valore aggiunto fornito dal cliente è ridotto in termini progettuali e di innovazione perché si posizione per lo più alla valle del processo. Etnografia applicata: insieme di metodi e strumenti trasferiti dall antropologia culturale che consiste nell osservare i clienti che utilizzano prodotti e servizi nel loro stesso ambiente quotidiano. Empathic design: consiste nel far immergere il progettista nel contesto d uso del cliente piuttosto che portarlo in azienda. In questo modo il progettista interiorizza l insieme dei valori e stili di vita del cliente. Beta testing: metodo che si basa sul coinvolgimento diretto del cliente nel processo di progettazione. Tale strumento è spesso utilizzato in fase di sviluppo software per il web. Consiste nel rilasciare al cliente un prototipo funzionante anche se ancora preliminare che viene usato liberamente dal cliente nel contesto d uso. L impresa riceve il feedback sulle modalità d uso, sulle funzioni più usate su possibili nuove funzionalità da aggiungere. Open source user toolkit: rappresenta la forma più avanzata di coinvolgimento diretto del cliente nel processo di progettazione. Uno degli esempi più calzanti è lo sviluppo di software open source il cui codice genetico è accessibile e modificabile dalla comunità di utenti. Ma esistono anche settori non high tech quale quello alimentare in cui si applica con successo. 14

15 PARTE TERZA Innovare con i fornitori e i partner 3. INNOVARE CON I FORNITORI E I PARTNER GUIDA ALLA GESTIONE DEI CLIENTI Ti sarà capitato di pensare ai fornitori come coloro da cui acquistare materie prime e servizi e di attingere alla miglior fornitura con il miglior rapporto qualità prezzo. Ma i fornitori possono rivestire un ruolo più rilevante nella filiera della conoscenza come fonte importante di innovazione. In quest ottica, sperando di fungere da stimolo alle tue idee, intendiamo mostrarti come un impresa innovativa immerga i propri processi innovativi sin dalle attività d acquisto. Anche l approccio nella gestione delle attività con i partner di sviluppo non deve esser indirizzato solo al puro raggiungimento del risultato del singolo progetto. Sarebbe limitativo gestire la relazione con un partner rinunciando alla grande opportunità di accrescere non solo ulteriori relazioni tra di voi ma anche il proprio know how e la rete di conoscenze indirette. 3.1 Sviluppo interno o esterno La scelta di innovare attraverso relazioni con i fornitori implica porsi delle domande come: Quando ricorrere allo sviluppo esterno? Nel caso si decida di ricorrere ad attori esterni, quando è opportuno ricorrere a rapporti di mercato tradizionali e quando sviluppare rapporti evoluti o di partnership? In tal caso come identificare il partner per fare innovazione e quali meccanismi adottare? In tutti questi casi l azione comporta non soltanto la fornitura di prodotti, servizi, componenti ma soprattutto la conoscenza. Rientrano nella categoria di fornitori che generano innovazione non solo quelli appartenenti alla supply chain (la catena di distribuzione legata alle fasi che accompagnano le merci dalla presa in consegna delle materie prime alla consegna finale al cliente ) ma anche quelli appartenenti a filiere produttive lontane, non solo i fornitori di beni ma anche di servizi e in particolare società e studi di progettazione. Nell effettuare queste considerazioni è necessario che tu abbia ben chiaro su quali elementi costruire il tuo vantaggio competitivo, che deve essere necessariamente interno, controllabile o appropriabile e, su quali elementi invece puoi far maggiormente ricorso a contributi esterni, considerando che questi potrebbero essere più o meno accessibili ai concorrenti. Quando la domanda principale da porsi è se è opportuno innovare internamente o affidarsi a esterni, bisogna considerare i fattori operativi, che esaminano le scelte di make (fare 15

16 internamente) or buy (acquisire all esterno) e distinguerli da quelli strategici che valutano il potenziale innovativo. Nel primo caso l andamento tipico dei fattori operativi individua due ambiti: 1) al crescere della specificità di un componente (ossia il fatto che sia unico per un dato produttore) i vantaggi di economia di scala del fornitore si riducono. Mentre sono consistenti nel caso di componenti o prodotti standard. In questo caso è conveniente approvvigionare all esterno. 2) al crescere dell incertezza per esempio nei parametri di qualità o nella tempistica della realizzazione e della complessità, i costi di coordinamento e di controllo della relazione crescono e potrebbe essere più conveniente una produzione interna. I fattori strategici sono determinati, invece, dalla rilevanza strategica e dalla specificità dell applicazione. Se la rilevanza strategica è alta va da se che per la tua azienda è più opportuno lo sviluppo interno: in questo caso affidarsi all esterno significherebbe non sviluppare risorse vitali per la sopravvivenza, perderne l appropriabilità e mettere a rischio il core aziendale. Nel caso in cui la rilevanza, invece, per la tua azienda è bassa puoi prendere in considerazione di affidarti a fornitori esterni, specie se i costi di sviluppo risultino essere troppo onerosi dal punto di vista dei costi e della tempistica. Inoltre, al crescere della specificità dell applicazione, ossia del fatto che la conoscenza sviluppata sia utilizzabile solo in un settore o in un applicazione determinata, i vantaggi del fornitore vengono a diminuire. Infatti, nel caso di competenze di specifica applicabilità il fornitore avrà un numero ridotto di campi, mercati, e altri clienti cui potrà riutilizzare la competenza sviluppata. Di conseguenza, il fornitore molto probabilmente sarà costretto a sostenere investimenti relazionali specifici nei tuoi confronti difficilmente recuperabili. A questo punto il rischio per il fornitore cresce e ciò potrebbe aumentare i costi e i tempi di sviluppo. Con queste condizioni è difficile individuare dei possibili fornitori pronti e disponibili a fornire tali competenze e per te diventa probabilmente più vantaggioso produrre internamente. Nel caso opposto diventa più vantaggioso delegare all esterno perché con un applicabilità più generale si possono sfruttare i meccanismi di mercato. 3.2 Quale forma di collaborazione (buy or partnership?) Chiaramente non sempre è possibile schematizzare in modo tale da stabilire se sia meglio lo sviluppo interno o lo sviluppo esterno, spesso la realtà è fatta di fattori che determinano valori e considerazioni differenti. In questo caso una strada intermedia è la partnership, una forma di collaborazione tra un impresa e un attore esterno in cui: vi sia un accordo su obiettivi congiunti di innovazione; vi sia una significativa (medio-alta) specificità della soluzione sviluppata ( risultati non riutilizzabili in altri ambiti). 16

17 La specificità della soluzione e la condivisione degli obiettivi strategici di innovazione implica che la partnership sia caratterizzata da: 1. relazioni di lungo termine, per consentire il ritorno degli investimenti relazionali specifici; 2. rischi condivisi e mutua dipendenza: dato che l insuccesso di un partner o l abbandono può comportare difficoltà per l altro; 3. apprendimento reciproco: scambi intensi di conoscenza volti a comprendere definire e realizzare l innovazione condivisa; 4. risultati strategici e non definibili a priori:la conoscenza scambiata e realizzata per uno specifico progetto può avere ambiti applicativi più ampi rispetto all oggetto specifico di collaborazione. La partnership è la relazione più complessa, stretta ed articolata tra tutte le relazioni intermedie che esistono. Le modalità di collaborazione sono svariate. Di seguito alcune tipologie che potrebbero esserti utili come spunto per considerazioni iniziali. Approccio Make Acquisizione Educational acquisition Merger Joint venture Licensing Minority equity Partnership Consorzio Network dinamico Outsourcing Buy Descrizione Sviluppo interno della risorsa. Un impresa acquisisce un altra impresa per possederne rapidamente le risorse. Un impresa assume esperti in una disciplina o acquisisce una piccola impresa per ottenerne il know how. Un impresa acquisisce un altra che possiede una risorsa di interesse e nasce una nuova impresa. Un impresa investe insieme ad un altra nella creazione di una nuova impresa volta a generare una certa risorsa. Un impresa acquisisce la licenza per lo sfruttamento di una risorsa (tecnologia, marchio). Un impresa acquisisce una quota di minoranza di azioni di un altra impresa che possiede risorse di interesse. Due imprese definiscono un piano di azioni congiunto basato sullo sfruttamento di risorse dedicato e specificatamente alla relazione per il raggiungimento di benefici condivisi. Partnership con più imprese. Insieme di imprese che collaborano frequentemente tra di loro senza accordo formale per la condivisione di risorse. Acquisto di capacità produttiva (subfornitura produttiva o ore di progettazione) senza significativo scambio di know how. Acquisto di risorse incorporate in beni servizi tramite transazioni di mercato. 17

18 Fonte elaborazione da V. Chiesa, R. Mancini, F. Tecilla Selecting sourcing strategies for technological innovation: Anempirical case study, International Journal of Operations & Production Management, vol 20, n. 9, 2000, pp Identificare e valutare i partner Individuati gli ambiti, I tipi di conoscenza e di risorse strategiche occorre che identifichi quali fornitori si prestino meglio a svolgere il ruolo di partner nei tuoi processi innovativi aziendali. Valutare i potenziali partner significa pesare tutte le singole voci e tutti fattori utili. L identificazione dei partner può avvenire tra i fornitori che già operano per l impresa ma su processi operativi potenzialmente portatori di innovazione; i fornitori con cui l azienda già acquisisce innovazione ma in forma pre-confezionata cioè sotto forma di soluzioni standard che però sono candidati a sviluppare forme di partnership per lo sviluppo di soluzioni specifiche e su misura; nuovi fornitori con cui non si hanno relazioni. La valutazione a seguito dell individuazione può avvenire sulla base dell attrattività del fornitore: cioè in che misura un fornitore dimostra capacità innovative ed è quindi attraente come potenziale partner e sulla base della forza della relazione: ossia in che modo la relazione è orientata, sviluppata ed efficace verso l innovazione. La valutazione dell attrattività di un fornitore da parte tua, potrebbe dipendere dal valore dell esito delle risposte che fornisci alle seguenti domande: Rispetto ai fattori economico- strategici potresti valutare: 1. la sua visione strategica (quale è e se è orientata all innovazione); 2. la sua capacità di investimento (capacità di auto-finanziare l innovazione); 3. la volontà di innovazione (disponibilità a sviluppare l innovazione assumendosi anche i rischi); 4. i fattori performance (quali sono le prestazioni circa la flessibilità, lead time, puntualità, qualità, costo); 5. la sua apertura internazionale (il fornitore è in grado di accompagnare l impresa nei processi di sviluppo e internazionalizzazione?). Rispetto alle capacità distintive e di innovazione potresti indagare su: 1. l attività di r&s (il fornitore fa ricerca e innovazione? ha realizzato innovazioni incrementali di recente? possiede brevetti e li sfrutta?); 18

19 2. l attività di progettazione ( il fornitore ha capacità progettuali, risorse umane con competenze di sviluppo?); 3. le competenze distintive (possiede competenze rilevanti? le competenze sono difficilmente reperibili sul mercato?); 4. l apertura verso la rete della conoscenza (è in grado di acquisire e veicolare know how interessante per altri settori? può agire da broker della conoscenza? ha relazioni con il mondo universitario o con centri di servizio alle pmi per il trasferimento tecnologico? sviluppa attività di foresight tecnologico o collabora con enti che sviluppano attività di foresight? ha contatti con clienti guida di interesse dell azienda? qual è la rete di fornitori?); Rispetto alle capacità organizzative e gestionali potresti fare valutazioni su: 1. l organizzazione di r&s del fornitore (lavora per progetti? ha un sistema di controllo e pianificazione dei progetti? fa gestire i progetti ad un project manager? sa lavorare in team? sa reagire alle tue eventuali richieste improvvise? possiede sistemi informativi e reti tecnologiche? adotta sistemi informativi e di comunicazione avanzati? sa lavorare in rete? utilizza tecnologie avanzate di supporto alla progettazione come ad esempio simulazione, prototipazione virtuale, rapid prototyping); 2. la capacità di effettuare controlli di qualità ( e certificato? quali sistemi non certificati adotta per effettuare il controllo della qualità?). Per quanto concerne la forza della relazione le possibili domande che potresti trovare utile porti riguardano: 1. i fattori economico strategici e i fattori economici (quale è la % di fatturato che il fornitore realizza con l azienda, la % di acquisti dell azienda con quel fornitore, quale è la visione strategica del fornitore); 2. gli accordi strategici (in che misura la vision e gli obiettivi strategici della tua azienda e del fornitore sono allineati? possiedi già accordi formali di collaborazione con il fornitore?); 3. l evoluzione della relazione nel tempo (da quanti anni dura il rapporto di fornitura con la tua azienda e qual è stato il trend della relazione nel tempo?); 4. i fattori indicanti il livello di integrazione tra cui l integrazione nei processi di innovazione (il fornitore partecipa a progetti di innovazione dell azienda, con quale ruolo? è portatore di innovazione o esecutore? partecipa alla generazione dell idea e del concept); 5. l integrazione in altri processi ( quanto sono frequenti, rapide ed intense le interazioni con il fornitore durante la progettazione? in che misura i processi produttivi, i sistemi informativi ed amministrativi tra voi sono integrati?). Ti consigliamo di effettuare le tue considerazioni sulla base della valutazione delle singole voci attraverso un analisi formale e continua. 19

20 3.4 Selezionare i partner Ti suggeriamo di procedere alla selezione del partner effettuando alcune considerazioni che possono partire dai seguenti spunti di analisi e valutazione: I fornitori che presentano alti livelli di attrattività e relazione probabilmente sono già partner della tua azienda; I fornitori con valori medi di attrattività e medio alti di relazione forse sono fornitori con cui già lavori in stretta collaborazione e con cui ti coordini bene. Si tratta di capire come possano trasformarsi in fornitori tradizionali a fonte di innovazione. Non si tratta solo di valutare il trend di miglioramento ma verificare anche come possano supportarti nel percorso di miglioramento; I fornitori ad attrattività medio-alta ma con forza di relazione medio bassa sono i fornitori potenzialmente molto interessanti in quanto innovatori. Il problema è la debolezza della relazione nel caso in cui tu non abbia ancora mai collaborato con loro. 3.5 Fare innovazione con i partner Dopo aver selezionato un fornitore occorre che ti approcci a trasformare tale relazione in modo tale da procurare la massima fonte di innovazione. In particolare occorre che gestisca in modo corretto la relazione: 1. chiarisci con i partner le basi su cui potranno scaturire idee innovative (è necessario che condividiate alcune informazioni sulle linee di sviluppo strategico in modo da valutare le opportunità di cooperazione); 2. è bene che ti informi sulle innovazioni e le competenze disponibili o in corso di sviluppo del fornitore a prescindere dalla fornitura specifica commissionata; 3. è utile che sviluppi un clima di rapporti di fiducia reciproca (trust) attraverso comportamenti coerenti e chiari; 4. è fortemente consigliabile creare occasioni di incontro, conoscenza e scambio che anticipano o si affiancano a quelle all interno dei progetti di innovazione; 5. è importante pianificare e realizzare gli investimenti relazionali specifici volti a facilitare l interazione ed il coordinamento con il partner come per esempio allineare gli stessi sistemi informativi ed eventuali tecnologie di progettazione; 6. percepisci nella relazione con il partner un opportunità di accesso a fattori di conoscenza con cui difficilmente potresti venire in contatto; 7. coinvolgi il fornitore in attività e progetti innovativi di sviluppo affidandogli responsabilità di innovazione crescenti. 20

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