3 QUESTIONI DA RISOLVERE

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1 S T R UME NT I E ME T ODI DI MIS UR AZIONE DE I R IS UL T AT I DI GE S T IONE DR.SSA DONATELLA CARUSO Dirigente Servizi Finanziari Comune di Gattinara 3 QUESTIONI DA RISOLVERE PERCHE FARE IL CONTROLLO DI GESTIONE ( chi lo dice e a cosa serve) DOVE SI COLLOCA IL C.D.G. ALL INTERNO DEL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI QUALI SONO LE METODOLOGIE, I PRESUPPOSTI E GLI ELEMENTI INDISPENSABILI PER ATTUARLO PERCHE FARE C.D.G.? LO DICE LA LEGGE ( D.LGS. 268/99; D.Lgs. 267/2000; D.L. 168/2004) PER POTER RISOLVERE PROBLEMI DI BILANCIO LEGATI AL CONTENIMENTO DELLE SPESE PERCHE SI DEVONO VALUTARE I DIRIGENTI E RESPONSABILI

2 DOVE SI COLLOCA IL C.D.G. - CONCETTO DI CONTROLLO- LE TIPOLOGIE DI CONTROLLI INTERNI SONO DEFINITE DAL D.LGS. 286/99, ORA INTERAMENTE RECEPITE DALL ART. 147 DEL D.LGS. 267/2000 OVE VIENE DETTO CHE : GLI ENTI LOCALI, NELL AMBITO DELLA LORO AUTONOMIA NORMATIVA E ORGANIZZATIVA, INDIVIDUANO STRUMENTI E METODOLOGIE ADEGUATI A: A) GARANTIRE, ATTRAVERSO IL CONTROLLO DI REGOLARITA AMMINISTRATIVA E CONTABILE, LA LEGITTIMITA, REGOLARITA E CORRETTEZZA DELL AZIONE AMMINISTRATIVA; B) VERIFICARE, ATTRAVERSO IL CONTROLLO DI GESTIONE, L EFFICACIA, L EFFICIENZA E L ECONOMICITA DELL AZIONE AMMINISTRATIVA AL FINE DI OTTIMIZZARE, ANCHE MEDIANTE TEMPESTIVI INTERVENTI DI CORREZIONE, IL RAPPORTO TRA COSTI E RISULTATI; C) VALUTARE LE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE; D) VALUTARE L ADEGUATEZZA DELLE SCELTE COMPIUTE IN SEDE DI ATTUAZIONE DEI PIANI, PROGRAMMI ED ALTRI STRUMENTI DI DETERMINAZIONE DELL INDIRIZZO POLITICO, IN TERMINI DI CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI E OBIETTIVI PREDEFINITI CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI REGOLARITA AMMINISTRATIVA E CONTABILE E QUELLO CHE SI ESPLICA IN CORSO D ESERCIZIO, QUOTIDIANAMENTE, NEL MOMENTO IN CUI SI DEVE PROVVEDERE ALLA REGOLARITA DELL AZIONE AMMINISTRATIVA, ALLA LEGITTIMITA E REGOLARITA E CORRETTEZZA DELL AZIONE AMMINISTRATIVA, COME VUOLE L ART. 147 DEL D.LGS. 267/2000 E DEVE ESSERE SVOLTO PER ALCUNE ATTIVITA DAL SERVIZIO FINANZIARIO E PER ALTRE, DI PORTATA GENERALE, DALL ORGANO DI REVISIONE.

3 CONTROLLO DI GESTIONE E QUELLO ATTRIBUITO ALLA STRUTTURA INTERNA SECONDO LE DISPOSIZIONI DEGLI ARTT. 196, 197 E 198 DEL D.LGS. 267/2000 E DEL DPR 194/1996 PER VALUTARE L EFFICACIA, L EFFICIENZA E L ECONOMICITA DELLA GESTIONE. L ATTIVAZIONE DI TALE PROCEDURA DI CONTROLLO PRESUPPONE L INTRODUZIONE DI UN SISTEMA PRE- DEFINITO DI INDICATORI DI CONTROLLO DA MONITORARE CON CADENZA PRESTABILITA VALUTAZIONE PERSONALE DIRIGENZIALE LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE CON QUALIFICA DIRIGENZIALE SI INNESTA NEL PROCESSO DI VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI GESTIONALI DA PARTE DEI DIRIGENTI E DEI FUNZIONARI RESPONSABILI E PRESUPPONE LA FISSAZIONE A MONTE DI PRECISI E DEFINITI OBIETTIVI GESTIONALI DA RAGGIUNGERE. CONTROLLO STRATEGICO L ULTIMA TIPOLOGIA DI CONTROLLI RIGUARDA PIU PROPRIAMENTE LA SFERA POLITICA E, IN PARTICOLARE, L ADEGUATEZZA DELLE SCELTE POLITICHE COMPIUTE IN SEDE DI ATTUAZIONE DEI PIANI, PROGRAMMI ED ALTRI STRUMENTI DI DETERIMINAZIONE DELL INDIRIZZO POLITICO. SI TRATTA, PER LO PIU, DI UN CONTROLLO ATTO A CONFRONTARE I RISULTATI CONSEGUITI RISPETTO AGLI OBIETTIVI PREDEFINITI. VOLENDO RAPRESENTARE IN MODO SINTETICO E GRAFICO LA STRUTTURA ENTRO LA QUALE SI ESPLICA L ATTIVITA DI CONTROLLO INTERNO A DI UN ENTE, SI PUO ARRIVARE ALLA SEGUENTE RAPPRESENTAZIONE:

4 OBIETTIVI POLITICO/ STRATEGICI ( RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA ) OBIETTIVI GESTIONALI PEG E PDO CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI PRESUPPOSTI PER IL CONTROLLO DI GESTIONE AFFINCHE IL C.D.G. POSSA CORRETTAENTE ESPLICARSI SONO NECESSARI ALCUNI PRESUPPOSTI FONDAMENTALI: A) RISPETTO DEL PRINCIPIO DI SEPARAZIONE TRA FUNZIONI DI INDIRIZZO DEGLI ORGANI POLITICI E DEGLI AMMINISTRATORI E FUNZIONI DI GESTIONE DEI DIRIGENTI; B) ATTUAZIONE DI CORRETTI PROCESSI DI DELEGA, COORDINAMENTO E VERIFICA TRA DIRIGENTI E LORO COLLABORATORI. C) IMPOSTAZIONE DI UNA PUNTUALE,CORRETTA E DETTAGLIATA PROGRAMMAZIONE. NON PUO ESISTERE CONTROLLO E VERIFICA SE A MONTE NON VI E STATA LA DEFINIZIONE DI PROGRAMMI BEN DEFINITI. IL CONTROLLO DI GESTIONE SEGUE LINEARMENTE LA PROGRAMMAZIONE E L ATTENZIONE AI RISULTATI FAVORISCE UNA MIGLIORE PROGRAMMAZIONE. METODOLOGIE PER IL C.D.G. ART BIS D.LGS. 267/2000 FORMULAZIONE DEL PDO RILEVAZIONE COSTI E PROVENTI E RISULTATI ( C.E.) VALUTAZIONE DEI RISULTATI IN RAPPORTO AL PDO ATTRAVERSO L ANALISI DEGLI INDICATORI

5 A CHE LIVELLO SI EFFETTUA IL CONTROLLO DI GESTIONE SI EFFETTUA IN RIFERIMENTO AI SINGOLI SERVIZI E CENTRI DI COSTO VERIFICANDO PER CIASCUN SERVIZIO I MEZZI FINANZIARI ACQUISITI, I COSTI DEI SINGOLI FATTORI PRODUTTIVI, I RISULTATI QUALITATIVI E QUANTITATIVI OTTENUTI E, PER I SERVIZI A CARATTERE PRODUTTIVO, I RICAVI. NUOVI TERMINI DA IMPARARE PDO ( PIANO DETTAGLIATO OBIETTIVI) OBIETTIVI INDICATORI CENTRI DI COSTO FATTORI PRODUTTIVI DOCUMENTI INDISPENSABILI AL CONTROLLO DI GESTIONE: IL PEG IL PEG E LO STRUMENTO ATTRAVERSO IL QUALE SI METTONO IN EVIDENZA I PIANI OPERATIVI DI CONSEGUIMENTO DELLE RISORSE NONCHE DI IMPIEGO E COMBINAZIONE DEGLI INTERVENTI ( FATTORI PRODUTTIVI). IL PEG DEVE RICOMPRENDERE TUTTE LE ENTRATE E LE SPESE DI BILANCIO, PER ATTIVITA RICORRENTI, PROGETTI ED INVESTIMENTI. IL PEG INDIVIDUA GLI OBIETTIVI SPECIFICI DELLA GESTIONE DA RAGGIUNGERE. A TAL FINE IL DOCUMENTO SI COMPONE DI UNA PARTE DESCRITTIVA E DI UN ANALISI QUANTITATIVA BASATA SU ELEMENTI AVENTI NATURA EXTRA-CONTABILE.

6 DOCUMENTI INDISPENSABILI AL CONTROLLO DI GESTIONE: IL PDO IL PIANO DETTAGLIATO DEGLI OBIETTIVI (PDO ) E PREVISTO DALL ART. 108, COMMA 1 E 197, COMMA 2 DEL D.LGS. 267/2000. IL PDO COINCIDE, GENERALMENTE CON LA PARTE DESCRITTIVA DEL PEG, OVE VENGONO INDIVIDUATI GLI OBIETTIVI GESTIONALI E ASSEGNATI AI RESPONSABILI IL PDO RAPPRESENTA IL PRINCIPALE STRUMENTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE E DEVE ESSERE STRUTTURATO IN MODA TALE DA POTER ESEGUIRE CONTROLLI CONCOMITANTI SULLO STATO DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI. IL PDO DEVE ESSERE FORMALIZZATO CON DETERMINA DEL DIRETTORE GENERALE E DEVE SCATURIRE DALLA CONTRATTAZIONE TRA DIRETTORE GENERALE O SEGRETARIO E DIRIGENTI O RESPONSABILI. CONTENUTI MINIMI DEL PEG CENTRO DI RESPONSABILITA DEL PEG (UNITA ORGANIZZATIVA RESPONSABLE DEL RAGGIUNGIMENTO DELL OBIETTIVO) DENOMINAZIONE DELL OBIETTIVO ( TITOLO SINTENTICO CHE IDENTIFICHI L OBIETTIVO) DESCRIZIONE SINTETICA ( BREVE DESCRIZIONE DELL OBIETTIVO DA RAGGIUGNERE) TEMPISTICA COMPLESSIVA ( TERMINE DI ULTIMAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DELL OBIETTIVO ) CONTENUTI MINIMI DEL PDO CENTRO DI RESPONSABILITA (UNITA ORGANIZZATIVA RESPONSABLE DEL RAGGIUNGIMENTO DELL OBIETTIVO) DENOMINAZIONE (TITOLO SINTENTICO CHE IDENTIFICHI L OBIETTIVO) PESO ATTRIBUITO ALL OBIETTIVO (VALORE CHE IDENTIFICA L IMPORTANZA DELL OBIETTIVO RISPETTO AGLI ALTRI ) PROGRAMMA DI RIFERIMENTO (RIFERIM. ALLA R.P.P.) DESCRIZIONE SINTETICA (BREVE DESCRIZIONE DELL OBIETTIVO DA RAGGIUGNERE) ATTIVITA DA COMPIERE CON TEMPISTICA ( ELENCO DELLE SINGOLE AZIONI PER RAGGIUNGERE L OBIETTIVO) CAPITOLI DI SPESA E DI ENTRATA COLLEGATI PERSONALE A CUI E ASSEGNATO L OBIETTIVO INDICATORI DI RISULTATO

7 RIASSUMENDO LE INFORMAZIONI DEL PEG VENGONO FEDELMENTE RIPRODOTTE NEL PDO E ARRICCHITE CON ALTRE INDICAZIONI DI CARATTERE GENERALE SENZA APPESANTIRE IL CARICO DI LAVORO TIPOLOGIE DI OBIETTIVI DI MANTENIMENTO DI MIGLIORAMENTO DI SVILUPPO DOCUMENTI INDISPENSABILI AL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI INDICATORI GLI INDICATORI CONSENTONO DI MISURARE GLI OBIETTIVI E I RISULTATI DELL AZIONE SVOLTA.

8 GLI INDICATORI: CARATTERISTICHE MISURABILITA CONTROLLABILITA RILEVANZA ( ESPRIMERE UN DATO SIGNIFICATIVO) CHIAREZZA ( CHIARO E COMPRENSIBILE) ECONOMICITA TIPOLOGIE DI INDICATORI DI QUANTITA DI QUALITA DI EFFICACIA/EFFICIENZA DI ECONOMICITA DI RISULTATO ESEMPI DI INDICATORI DI OUTPUT DI INPUT DI INPUT/OUTPUT TEMPORALI DI QUALITA

9 MISURABILITA DEGLI INDICATORI DEFINIZIONE A PREVENTIVO DEL RISULTATO ATTESO O PREVISTO RILEVAZIONE A CONSUNTIVO DEL DATO EFFETTIVO ANALSI DELLO SCOSTAMENTO TRA DATO PREVISTO O ATTESO E CONSUNTIVO CONTROLLO STRATEGICO IL CONTROLLO STRATEGICO E QUELLO CHE VIENE DI NORMA EFFETTUATO DALL ORGANO CONSILIARE DELL ENTE POICHE E RELATIVO ALLA MATERIA DELLA PROGRAMMAZIONE AD ESSO RISERVATA. NON E UN TIPO DI CONTROLLO CHE DOVREBBE LIMITARSI, COME SPESSO AVVIENE, ALLA VERIFICA, ENTRO IL 30 SETTEMBRE, DEL MANTENERSI DELLA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO DI BILANCIO. PRESUPPOSTO INDISPENSABILE AFFINCHE SI POSSA EFFETTUARE IL CONTRLLO STRATEGICO E QUELLO DI AVERE EFFETTUATO A MONTE UNA CORRETTA E PUNTUALE PROGRAMMAZIONE STRATEGICA NEI VARI DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE ( RELAZIONE PREVISIONALE E PROGRAMMATICA PER QUANTO RIGUARDA LA PROGRAMMAZIONE POLITICA E PEG PER QUANTO RIGUARDA LA PROGRAMMAZIONE GESTIONALE). CON IL CONTROLLO STRATEGICO L ENTE DOVREBBE DIMOSTRARE DI AVERE RAGIUNTO I RISULTATI PROSPETTATI E DI AVERE EFFETTUATO SCELTE ADEGUATE.

10 - UN SISTEMA DI VERIFICA A SUPPORTO DEL CONTROLLOSTRATEGICO PUO ESSERE FORNITO DALL ANALISI DI UNA SERIE DI INDICATORI RELATIVI A DATI FINANZIARI. - L ANALISI DELLA COMPETITIVITA DI UN ENTE, IN ASSENZA DEL MERCATO, SI PUO MISURARE SOLO ATTRAVERSO L ELABORAZIONE DI INDICATORI CHE CONSENTANO UN CONTROLLO STRATEGICO DELL ENTE E FRA GLI ENTI PER COMPRENDERE LE POLITICHE PERSEGUITE NELLE SEGUENTI AREE: TIPOLOGIE DI INDICATORI STRATEGICI A) MODALITA DI FINANZIAMENTO DELLE SPESE B) ENTRATE PROPRIE C) GESTIONE DELLE ENTRATE PROPRIE D) ALLOCAZIONE DELLE RISORSE E) GESTIONE DELLE SPESE CORRENTI F) CAPACITA DI PROGRAMMAZIONE AI FINI DEL CONTROLLO STRATEGICO SI PUO UTILIZZARE IL METODO DI PORRE GLI ENTI A CONFRONTO. L OSSERVATORIO BILANCI E SERVIZI ENTI LOCALI HA PROPOSTO, A QUESTO SCOPO, DUE METODOLOGIE DI ANALISI: A) L ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA COMPARATA ( CORRISPONDENTE ALL ANALISI PER INDICI DI LIVELLO MACRO ) B) L ANALISI DEI SERVIZI IN UN OTTICA ESCLUSIVAMENTE DI BENCHMARKING, FONDATA SU UNA RIELABORAZIONE ED INTEGRAZIONE DEI VALORI DI BILANCIO ( ANALISI A LIVELLO MICRO)

11 CONTROLLO STRATEGICO: ESEMPI DI INDICATORI INDICATORE PAREGGIO ECONOMICO Grado di copertura delle spese correnti e dei rimborso di prestiti con entrate proprie ( equilibrio di parte corrente) ALGORITMO DI CALCOLO Entrate correnti/spese correnti+rimborso quota capitale mutui E(Tit. I+II+III)/U(Tit.I)+ Q.C. VALUTAZIONE Tanto più positiva quanto più superiore alla media di fascia e a zero. FINANZIAMENTO SPESE INVESTIMENTO Incidenza delle spese in conto capitale finanziate tramite le alienazioni patrimoniali Tasso di copertura dei debiti residui dei mutui tramite il valore dei fabbricati e dei terreni iscritti al conto del patrimonio in bilancio Incidenza delle spese in conto capitale finanziate tramite i trasferimenti di capitale dallo Stato, dalla Regione e da altri Enti Entrate da alienazioni/spese c/capitale E(Tit. IV cat. 1)/ U(Tit. II) Consistenza finale terreni e fabbricati/consistenza finale debiti mutui, BOC e debiti pluriennali Attivo patr. A-II-3 e /Passivo patr. C-I-2,3 e 4 Trasferimenti c/capitale da enti pubblici/ Spese in conto capitale E(Tit.IV cat.2,3 e 4)/U (Tit. II) Tanto più positiva quanto più superiore alla media di fascia e quanto più superiore a zero, vuol dire che l Ente si autofinanzia gli investimenti Individua il patrimonio disponibile potenziale che può essere usato per estinguere i debiti a medio-lungo termine. La situazione è tanto più positiva quanto più è elevato il livello dell indicatore. Tanto più positiva quanto inferiore alla media di fascia. E auspicabile un minore intervento da parte di altre P.A L ANALISI DEI FATTORI PRODUTTIVI L ANALISI DEI FATTORI PRODUTTIVI SI INSERISCE NEL MEZZO TRA IL CONTROLLO DI GESTIONE VERO E PROPRIO E IL CONTROLLO STRATEGICO. PER FATTORI PRODUTTIVI SI INTENDONO LE SPESE DIVISE PER TIPOLOGIE DI FINALITA ( ES: LUCE,RISCALDAMENTO, TELEFONI, MANUTENZIONI, INFORMATIZZAZIONE, ASSICURAZIONI, ECC.) UNA TIPOLOGIA DI CONTROLLO PUO ESSERE QUELLA RIVOLTA A MONITORARE L ANDAMENTO DI QUESTE TIPOLOGIE DI SPESA NEL TEMPO. OBIETTIVI GESTIONALI A LIVELLO DI ENTE POSSONO ESSERE ANCHE IMPOSTATI AL FINE DI TENDERE AD UNA RAZIONALIZZAZIONE E AD UN CONTENIMENTO DI TALUNE DI TALI TIPOLOGIE. I CONTROLLI: PERCHE? 1) CON IL CONROLLO DI GESTIONE SI PUO MISURARE E DIMOSTRARE L EFFICACIA, L EFFICIENZA E L ECONOMICITA DELL AZIONE SVOLTA; 2) CON L ANALISI DEGLI INDICATORI DI QUANTITA E QUALITA SI PUO VEDERE COME MUTANO I SERVIZI ALL INTERNO DI UN ENTE NEL TEMPO 3) CON L ANALISI DEGLI INDICATORI FINANZIARI SI PUO EFFETTUARE UNA INDAGINE DI MERCATO E COMPARARE IL VOSTRO ENTE CON ENTI DI PARI DIMENSIONI E CARATTERISTICHE ATTRAVERSO LA COMPARAZIONE DEI DATI RILEVATI A LIVELLO NAZIONALE DALLA CORTE DEI CONTI O DALLA RAGIONERIA GENERALE DELLO STATO

12 4) CON L ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI TRA DATI PREVISIONALI E DATI CONSUNTIVI SI PUO VERIFICARE L ATTENDIBILITA DELLE PREVISIONI E LA PRECISIONE CON CUI VIENE SVOLTA LA PROGRAMMAZIONE NONCHE LA RISPONDENZA DELL AZIONE AI PROGRAMMI. 5) CON L ANALISI DEGLI INDICATORI DI RISULTATO SI POSSONO MISURARE LE PRESTAZIONI DEI RESPONSABILI E DEI DIRIGENTI E QUINDI PROCEDERE AD UNA CORRETTA VALUTAZIONE E ASSEGNAZIONE DELLE INDENNITA DI RISULTATO 6) ATTRAVERSO IL MONITORAGGIO TEMPORALE DEI FATTORI PRODUTTIVI SI POSSONO VEDERE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO O PEGGIORAMENTO INTRAPRESE SULLA GESTIONE DI IMPORTANTI VOCI DI SPESA ( LUCE, RISCALDAMENTO, TELEFONO, MANUTENZIONI.)