Francesco Sacchi - Intervento al Corso Factoring SDA Bocconi del PROFILI ORGANIZZATIVI DELL ATTIVITÀ DI FACTORING

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1 Francesco Sacchi - Intervento al Corso Factoring SDA Bocconi del PROFILI ORGANIZZATIVI DELL ATTIVITÀ DI FACTORING 1

2 Sintesi L intervento è interamente dedicato ai temi di organizzazione della produzione di servizi di factoring e si concentra, quindi, sull individuazione di processi e strutture caratteristiche del core business In relazione al processo di estensione del perimetro di assoggettamento alla vigilanza prudenziale della Banca d Italia, avviato dalla riforma del TUB, l intervento introduce una riflessione sulla differenziazione dei modelli organizzativi per effetto delle dimensioni aziendali e propone una soluzione possibile rispetto all evoluzione degli intermediari più piccoli 2

3 Agenda Il factoring sul mercato italiano Natura e caratteristiche dell operazione Tratti caratteristici dell offerta L organizzazione dal punto di vista funzionale I processi caratteristici Le strutture funzionali La matrice processi/funzioni e la variabile dimensionale La «sana e prudente gestione»: impatti sul disegno del modello organizzativo Le linee guida del modello organizzativo secondo Bankitalia Le funzioni di controllo L outsourcing come soluzione che aiuti a crescere 3

4 Il factoring sul mercato italiano La struttura di base dell operazione di factoring Fornitore Vendita di beni o servizi con pagamento differito Cliente Pagamento corrispettivo Cessione dei crediti, con trasferimento al cessionario di uno o più profili di rischio/costo. L operazione comporta per il cessionario anche l assunzione di due rischi impliciti: - quello di dilution - quello di default del cedente Genera nel bilancio del Fornitore dei crediti commerciali, assortiti di diversi profili di rischio e di costo: - Rischio di credito (il cliente pagherà?) - Rischio di liquidità (quando pagherà?) - Costo gestionale (quanto mi costerà ottenere il pagamento?) Pagamento Factor 4

5 Il factoring sul mercato italiano Le componenti funzionali dell attività di factoring Le componenti funzionali che, insieme, definiscono l attività di factoring sono tutte oggetto di attività specifiche svolte in ambiti confinanti con il factoring ed hanno ad oggetto il credito commerciale Assicurazione Crediti commerciali Finanziamento Crediti commerciali Factoring Commercial banking Gestione e incasso Crediti commerciali Credit insurance Collection 5

6 Il factoring sul mercato italiano Il factoring domestico in Europa: alcune differenze L attività di factoring nei diversi Paesi dell Europa occidentale presenta differenze importanti, che possono essere articolate lungo due assi concettuali: Il coinvolgimento nell operazione di factoring dei debitori ceduti (attraverso la notifica della cessione e l eventuale accettazione della stessa) La numerosità dei portafogli di clientela coinvolti nell operazione di factoring, secondo una logica di uno/qualcuno/tutti La dislocazione all interno della matrice determina politiche di credito e criteri di monitoraggio e gestione del rischio alquanto diversi, ma anche la realizzazione di prodotti molto diversi Paesi di invoices discounting (UK, D, S, DK, N ) Tutti i debitori del cliente Senza notifica Un solo debitore Paesi di factoring tradizionale (F, B, NL ) Con notifica Paesi di factoring tradizionale e di relazione multifactor (I, E, P ) 6

7 Il factoring sul mercato italiano Il factoring italiano A differenza dei mercati anglosassoni, il factoring italiano è culturalmente un mercato di selezione: laddove gli altri ragionano per portafogli e su basi statistiche, noi tendiamo a focalizzare e valutare rischi specifici Questo significa che la relazione di factoring tipica è una relazione con pochi debitori ceduti o, addirittura, con un unico debitore importante e molti cedenti che ne costituiscono l indotto di fornitura Tipico non vuol dire esclusivo. Il mercato italiano conosce anche interventi su portafogli molto numerosi e si tratta di una delle componenti più dinamiche del mercato, ma tali interventi pongono agli intermediari che le realizzano dei peculiari problemi organizzativi, tanto più significativi in quanto la dimensione media degli operatori italiani del factoring, in termini di risorse umane impiegate, è decisamente limitata in rapporto alle esperienze di altri mercati 7

8 L organizzazione dal punto di vista funzionale I processi core dell attività di factoring Vendita Oltre alla vendita vera e propria, include tutti i processi di marketing e gestione dei canali distributivi Valutazione preliminare Acquisizione crediti e finanziamento Gestione del partitario e dei debitori ceduti Fase deputata alla valutazione della qualità del cedente e del portafoglio clienti proposto, oltre che delle caratteristiche dei crediti commerciali sottostanti, ed alla negoziazione della struttura del contratto Questa fase include processi di controllo documentale, registrazione contabile e generazione di flussi finanziari. Ess, presuppone una struttura di contabilità clienti molto specifica, che unisce la vista cliente cedente con quella cliente ceduto Anche questa fase include i processi contabili attinenti la movimentazione delle partite cedute (incassi, storni, ecc.) ed i processi di reminder e collection Monitoraggio rischi E un attività trasversale, che si svolge attraverso processi che integrano informazioni interne ed esterne, allo scopo di generare alert e decisioni 8

9 L organizzazione dal punto di vista funzionale Le strutture organizzative funzionali per il core business Commerciale Crediti e rischi Legale (contrattuale) Gestione clienti (cedenti) Gestione debitori (collection) Amministrazione In questa accezione, include solo le strutture che si occupano di vendita e promozione affari, relazioni con i canali distributivi ecc. Include l insieme delle strutture che valutano il rischio di credito, sul lato cedente e sul lato debitore, e gli altri rischi, effettuano attività di monitoraggio e si occupano dello sviluppo/manutenzione di tecniche di misurazione quantitativa Include l attività di predisposizione del contratto con il cliente e la corrispondente attività di verifica di compliance Sono le strutture che gestiscono la relazione con la clientela, intesa come l insieme dei soggetti con i quali l azienda ha un rapporto contrattuale per la fornitura di servizi Include le strutture che svolgono l attività di reminding e collection verso i debitori ceduti Include l insieme delle strutture operative che svolgono le attività di movimentazione della contabilità factoring (carico crediti, erogazione bonifici, incasso, fatturazione competenze, ecc.) 9

10 L organizzazione dal punto di vista funzionale La matrice strutture/processi Strutture Processi Commerciale Crediti e rischi Legale contrattuale Gestione clienti (cedenti) Gestione debitori (collection) Amministrazione Vendita Valutazione preliminare Acquisizione crediti e finanziamento Gestione dei crediti ceduti Monitoraggio rischi La matrice presenta un possibile schema di interrelazione funzionale tra le diverse strutture coinvolte nei processi principali dell attività core: l intensità del colore indica il diverso livello di responsabilità delle strutture coinvolte nel singolo processo. 10

11 Modelli organizzativi Non esiste una struttura organizzativa tipica per l attività di factoring; esistono diversi modi di raccordare e incrociare strutture funzionali e processi di business all interno di contesti che hanno sempre caratteristiche specifiche, sotto diversi profili: Dimensionali Appartenenza a Gruppi più o meno integrati, con la possibilità di usufruire di economie di scala e/o di scopo Utilizzo di canali distributivi interni o esterni L organizzazione dal punto di vista funzionale Il concreto dispiegarsi di queste caratteristiche determina il disegno dei modelli organizzativi e dei sistemi di controllo interno Nel contesto della revisione del TUB, che va ad assoggettare alla vigilanza della Banca d Italia tutti gli intermediari finanziari che esercitano attività di finanziamento, il tema dell organizzazione aziendale degli intermediari finanziari si articola ulteriormente, per tenere conto delle indicazioni fornite dalla vigilanza per garantire la «sana e prudente gestione» degli intermediari 11

12 L organizzazione dal punto di vista funzionale Drivers del modello organizzativo Efficacia Efficienza Compliance La capacità di rispondere rapidamente e in modo corretto alla domanda esterna La capacità di perseguire il miglior rapporto tra risorse utilizzate e risultati attesi La capacità di operare rispettando tutte le regole esterne applicabili Controllo dei rischi La capacità di monitorare, individuare e prevenire comportamenti che possano produrre rischi per l azienda 12

13 L organizzazione dal punto di vista funzionale L importanza relativa dei drivers Efficacia Efficienza Compliance 0 Controllo rischi 20 Grandi Piccoli Piccoli Grandi 13

14 La «sana e prudente gestione»: impatti sul disegno del modello organizzativo I vincoli derivanti dal nuovo sistema di regole La bozza di Istruzioni di Vigilanza posta in consultazione dalla Banca d Italia estende le regole vigenti per le banche a tutti gli intermediari finanziari vigilati. Di seguito proponiamo una sintesi degli impatti più significativi per gli intermediari attualmente esclusi dal perimetro di vigilanza Dal punto di vista organizzativo e delle risorse, la compliance con il sistema di regole richiede: la definizione di processi strutturati, basati su una accurata analisi dei rischi aziendali la presenza di funzioni di controllo dotate di autonomia gerarchica e funzionale rispetto a quelle di produzione la separazione funzionale delle strutture, finalizzata a prevenire il conflitto di interessi all interno dell azienda Sotto il profilo informatico, l esigenza di alimentare le segnalazioni statistiche di vigilanza rende necessario dotarsi di procedure informatiche e contabili debitamente strutturate, che consentano un adeguato livello di tracciabilità delle operazioni, siano facilmente interfacciabili con prodotti specializzati nella produzione delle segnalazioni in parola e garantiscano una rilevazione quotidiana e puntuale dell andamento aziendale per il top management Per quanto concerne la governance, sono previsti: il possesso di più stringenti requisiti di professionalità ed esperienza in capo agli esponenti aziendali mentre la precisazione dei ruoli attribuiti alle figure apicali (Presidente/AD/DG) incide direttamente sugli equilibri operativi delle realtà più piccole, in cui (tutti) gli amministratori sono operativi e, per dirla tutta, vi è pressoché totale coincidenza tra capitale, amministrazione e lavoro L introduzione dei ratios patrimoniali e le limitazioni derivanti dal principio di specialità dell attività di finanziamento, riducono l operatività delle imprese Un ulteriore area di impatto è costituita dalla necessità di adottare il paradigma contabile IAS/IFRS e passare alla revisione obbligatoria del bilancio, cosa che determinerà sia conseguenze sulla struttura del patrimonio aziendale in sede di prima applicazione dei nuovi principi contabili, sia la necessità di dotarsi di risorse e competenze di non facile reperimento 14

15 La «sana e prudente gestione»: impatti sul disegno del modello organizzativo Una stima dell impatto economico Funzioni/Attività additive Numero risorse aggiuntive Costo annuo Costo una tantum Risk Management/Compliance/Controlli interni Segnalazioni vigilanza/cr/contabilità Separazione funzionale nel processo creditizio 1 75 Revisione bilancio + passaggio a IFRS Software operativo + licenza prodotto segnalazioni Totali Dati in /1.000 La tabella sopra riportata espone una prima stima economica divisa tra costi di esercizio e costi una tantum degli impatti attesi dall applicazione della nuova normativa. La stima va intesa come valutazione dell impatto minimo atteso, in quanto essa presuppone, comunque, che: Il disegno o la revisione dei processi siano stati già operati, e spesati, dal singolo intermediario Per coprire le nuove funzioni aziendali sia effettivamente possibile reperire risorse dotate di skills adeguati, e al livello di costo annuo indicato, in tutti i contesti locali interessati e sottostima, probabilmente, gli effettivi costi legati all aggiornamento/sostituzione del software, senza peraltro operare alcuna valutazione dei connessi costi di migrazione dei dati, né dei costi di formazione del personale sulle nuove piattaforme 15

16 La «sana e prudente gestione»: impatti sul disegno del modello organizzativo Le funzioni di controllo secondo Bankitalia Compliance È la funzione responsabile della verifica di conformità di prodotti, modulistica, processi Antiriciclaggio Risk Management È la funzione responsabile dell effettività dei controlli antiriciclaggio, della valutazione delle operazioni sospette È la funzione deputata ad assicurare la misurazione dei diversi tipi di rischi aziendali e la definizione delle politiche di prevenzione e controllo Auditing Assicura il terzo livello di controllo, deputato alla verifica del funzionamento del complessivo sistema dei controlli aziendali 16

17 La «sana e prudente gestione»: impatti sul disegno del modello organizzativo Il sistema di regole: una sintesi La bozza di Istruzioni di Vigilanza posta in consultazione dalla Banca d Italia estende le regole vigenti per le banche a tutti gli intermediari finanziari vigilati L applicazione del principio di proporzionalità non è stata operata rispetto alla cornice di regole, ma confinata alla loro applicazione locale quindi, sotto la responsabilità dei singoli intermediari salvo alcune concessioni in materia di ratios patrimoniali e la possibilità di unificare le funzioni di controllo (risk management, compliance, controlli interni) su un unica struttura Il beneficio implicito dell ingresso nel perimetro di vigilanza prudenziale è costituito dalla più favorevole ponderazione accordata ai debiti delle entità vigilate, nel quadro della metodologia standard, e quindi nella teorica maggior facilità di accesso al credito bancario Considerato che la caratteristica distintiva degli intermediari finanziari minori non è l utilizzo marcato della leva finanziaria, ma la snellezza dimensionale e l utilizzo dei mezzi propri per finanziare, tendenzialmente, l economia locale, l equilibrio costo/opportunità dei nuovi adempimenti appare essere estremamente problematico 17

18 L outsourcing come soluzione che aiuti a crescere L outsourcing come soluzione L adeguamento agli standard di vigilanza può avere impatti tali da rendere antieconomica la prosecuzione dell attività per tutti i piccoli intermediari finanziari che attualmente operano tendenzialmente con i propri mezzi, con una leva finanziaria modesta o nulla e con strutture assai esili sotto il profilo delle risorse disponibili, del loro costo e delle loro competenze L obiettivo dichiarato dell autorità di vigilanza è da questo punto di vista quello di promuovere un processo di aggregazione che porti alla formazione di un minor numero di intermediari, di dimensioni superiori a quelle medie attuali È però dubbio che tale obiettivo sia ragionevolmente conseguibile, ove si consideri che esso implicherebbe l aggregazione di singole entità che operano con le proprie risorse su mercati territoriali con un basso grado di sovrapposizione: viste in questa prospettiva, infatti, tali aggregazioni appaiono destinate a scontrarsi con problemi di governance e di controllo dell utilizzo delle risorse di non facile soluzione Più realisticamente, la possibilità che queste piccole entità finanziarie restino sul mercato è legata all individuazione di soluzioni di outsourcing che siano in grado di supportare l attività aziendale sostituendo in modo pressoché totale il back office e tenendo all interno sostanzialmente le funzioni di front office ed il governo aziendale (che include il controllo dell attività terziarizzata) 18

19 Un modello di business in outsourcing Direzione aziendale L outsourcing come soluzione che aiuti a crescere Strategie e governo Front office (interno) Decisioni creditizie Controllo (Risk Management, Auditing, 231 ) Sviluppo commerciale Gestione clienti Tesoreria (funding) Back office (outsourcer) Istruttoria creditizia Processi operativi e Booking Gestione del credito Contabili.tà, bilancio, fiscale Segnalazioni CR e vigilanza Consulenza legale 19

20 L outsourcing come soluzione che aiuti a crescere Un modello di business in outsourcing Vantaggi È una soluzione che permette all intermediario di dotarsi di una piattaforma tecnologica adeguata alle nuove sfide, mutualizzandone il costo di acquisizione Riduce le esigenze immediate di nuove risorse qualificate Consente di focalizzarsi su un processo di crescita dimensionale Svantaggi Introduce un nuovo fattore di rischio, di cui tener conto: il rischio di outsourcing Implica l adozione di un modello operativo tendenzialmente standardizzato, riducendo i gradi di libertà organizzativa e di business dell intermediario 20

21 GRAZIE! 21

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