TÜV SÜD Journal. Nuove tendenze: acquisti su scala globale 4. La sostenibilità, leva per il cambiamento 12

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1 1 09 TÜV SÜD Journal Nuove tendenze: acquisti su scala globale 4 La sostenibilità, leva per il cambiamento 12 UniCredit e WWF, la finanza diventa verde 13

2 Caro lettore, solo nel giornalismo, le cattive notizie sono buone notizie. Ma per noi di TÜV SÜD non è così, anche se il mondo economico si trova nel bel mezzo di una crisi mondiale: per la nostra azienda, infatti, il fatturato ha continuato a crescere anche nel Sicuramente dobbiamo essere realisti e consapevoli che il 2009 è un anno di sfide per TÜV SÜD. Ma la nostra posizione di partner affidabile che offre ai propri clienti certezze e valore aggiunto, è oramai consolidata. Per esempio, come partner per la gestione degli acquisti (pagg. 4-9). Infatti, TÜV SÜD conduce test di qualità e sicurezza su prodotti e sistemi in tutto il mondo. Per le aziende potersi affidare a partner capaci e reattivi rappresenta senz altro un beneficio, specialmente in tempi di crisi come questo dove i costi dei fornitori pesano sull 80% del fatturato. D altra parte utilizzare un fornitore a basso rendimento economico, può trasformarsi rapidamente in una minaccia reale per il business. C è un altra buona notizia che vorrei condividere con voi: la nostra sussidiaria TÜVTURK ha appena finito di creare una rete nazionale di centri di ispezione automobilistica in tutta la Turchia. Questo progetto rappresenta una pietra miliare nella internazionalizzazione di TÜV SÜD, sforzo che intendiamo continuare a fare per essere sempre a fianco dei nostri clienti insieme al nostro personale altamente qualificato. Spero che questo numero sia di suo gradimento. 4 Gli acquisti su scala globale si espandono Gestione fornitori 4 Qualità del fornitore testata 7 Professor Dr. Ronald Bogaschewsky: i 10 errori da evitare negli acquisti su scala globale 8 Intervista con Jorg Rittker, responsabile qualità dell azienda high-tech Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG 9 Sedi TÜV SÜD nel mondo Dr. Ing. Axel Stepken Presidente del Consiglio d Amministrazione TÜV SÜD AG

3 3 10 Test sperimentali 13 UniCredit e WWF insieme 35 Altromercato Storie 10 Provare nuovi materiali: test sperimentali ad altissima temperatura a Mannheim Sezione italiana 12 L opinione di Andrea Vivi 13 L ambiente come valore: parla UniCredit 16 Obiettivo zero -30%: emissioni: WWF e UniCredit WWF spiega spiegano il il significato della della partnership con UniCredit 18 Finanza e territorio: il progetto TÜV-UniCredit Factoring per la sostenibilità 23 Il segreto del tessile verde 25 Il progetto Carbon Neutral 27 Il cardato guarda al futuro 29 Gam Edit, la tipografia ecosostenibile 33 Chimar, qualità ed etica 35 Consorzio CTM, la solidarietà è mercato 38 Provincia di Bologna: comunicare il miglioramento 40 Università del Salento alla ricerca dell efficienza News 42 Atenix E.E., Clerprem, Mutti Ferroviaria: la certificazione IRIS non è solo per i più grandi 48 TÜV SÜD per le aziende di software gestionali 49 Nuovi servizi di medicina del lavoro e diagnostica Le attività di TÜV SÜD 50 Sicurezza dei giocattoli info EDITORE: TÜV Italia Srl Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) PROPRIETARIO: TÜV Italia Srl Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) DIRETTORE RESPONSABILE: Emilia Pistone TÜV Italia Srl Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) REDAZIONE: Via G. Carducci, 125 pal Sesto San Giovanni (MI) Testi pagine Italia e supervisione generale: PUBBLICATO TRIMESTRALMENTE Copie, inclusi gli estratti, solo su concessione dell editore. IMMAGINI: Claus Uhlendorf (1), Picture Alliance (45), Corbis (3, 4, 6, 46), TÜV SÜD AG (2, 3, 5, 9, 47, 48, 49), GKM (3, 10, 11), Bayeri-sche Julius-Maximilians-Universität Würzburg (7), Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG (8), Toy Company Ltd. Hongkong (50, 51), (c) WWF-Canon Michel Gunther (21), Sindre Kinnerõd WWF-Canon (16), Archivio WWF (19, 21) FOTO DI COPERTINA: La foto di copertina mostra un collaudo di prodotto presso il laboratorio TÜV SÜD. TIPOGRAFIA: Gam Edit Srl Via Aldo Moro, Curno (BG) IMPAGINAZIONE: Pan Advertising Srl Via Po, Roma Questo magazine è realizzato con carta certificata FSC mista ed è stampato con processo ECO OFFSET (a basso impatto ambientale) da Gam Edit Srl, Curno (BG),

4 S t o r ie I Gestione f ornitori 4 Anche in un azienda high tech possono arrivare materiali difettosi. Ma non dovrebbe succedere. Una buona valutazione e classificazione dei fornitori dovrebbe aiutare ad evitare questo problema. Le sfide crescono, soprattutto per le piccole-medie imprese che si avventurano in paesi stranieri alla ricerca di nuovi fornitori, con relativi rischi e opportunità. Qualità del fornitore testata L a percentuale dei costi per forniture pesa sulle vendite per circa l 80%, questo secondo un sondaggio che Capgemini Consulting ha condotto fra 100 direttori approvvigionamenti di aziende europee, nord americane e asiatiche. Data la percentuale, non deve meravigliare che la relazione fra azienda e fornitore abbia un alta priorità in termini di successo aziendale. Entrambe le parti sono soddisfatte quando tutto fila liscio. Sono molto orgoglioso di affermare che la nostra azienda viaggia sui binari giusti ha affermato il CEO VW, Professor Martin Winterkorn, nel marzo 2008 nel corso di una cerimonia che premiava il miglior fornitore di VW. Ma questo successo è dovuto anche alle ottime relazioni che abbiamo con i nostri fornitori e partners mondiali. E il direttore acquisti di VW, Francisco J. Garcia Sanz, ha spiegato quali erano gli elementi particolarmente critici per il produttore automobilistico più grande della Germania: Noi abbiamo bisogno di fornitori che siano competitivi e ubicati in giro per il mondo. Vogliamo partners altamente sviluppati e ingegnosi, e aziende con un project management esperto. Ma le aziende spesso hanno ragione di non essere soddisfatte dei loro fornitori: problemi di qualità, ostacoli nelle consegne o ulteriori costi inaspettatamente alti, possono sfinire o addirittura concludere partnership di lunga durata. Esistono un infinità di esempi, dai produttori di giocattoli e macchinari ai produttori automobilistici. Infatti, i loro prodotti sono di qualità solo se i componenti utilizzati sono di qualità. È per questo motivo che le piccole-

5 5 Acquisti in tempo di crisi La crisi finanziaria mondiale ha raggiunto l economia reale tanto tempo fa, colpendo molti settori e aziende. Qui di seguito 4 aspetti: n n n n un management non profittevole e una produzione fatta just in time, rende la catena di fornitura vulnerabile alla discontinuità; le banche non concedono prestiti o li concedono a rigorosissime condizioni. La solvenza di alcune aziende è in declino e alcuni servizi di logistica vengono forniti solo se il pagamento è fatto in anticipo; fornitori di settori come l industria automobilistica sono stati particolarmente colpiti dalla mancanza di ordini e dalle cancellazioni; solo apparentemente positivo: una bassa richiesta di prodotti industriali ha portato a una crescita involontaria dei prodotti finiti. Il risultato è che i tempi di consegna medi sono scesi al livello del dicembre 2001, secondo la German Association for Material Handling, Procurement and Logistics. In TÜV SÜD, un esperto conduce ispezioni di prodotto prima della spedizione. Molte merci vengono trasportate via container in giro per il mondo, tanto che sono diventati simbolo della globalizzazione. medie imprese hanno smesso di fidarsi delle partnership di lunga durata da molto tempo. Secondo un sondaggio condotto fra direttori acquisti in Germania, Austria e Svizzera, quasi un responsabile su due è alla ricerca di nuovi fornitori più volte in un mese. Le aziende oramai guardano oltre i propri confini nazionali grazie alla globalizzazione, con tutte le sfide e i problemi che ne conseguono. Prendiamo ad esempio la Germania. Praticamente tutte le grandi aziende e un discreto numero di piccole-medie imprese già si procurano semilavorati e materie prime all estero, dice il Prof. Ronald Boagschewsky, membro del consiglio d amministrazione della German Association for Material Handling, Procurement and Logistics (v. pag. 7). Gli ultimissimi studi prevedono che il volume di approvvigionamento da paesi emergenti quasi raddoppierà nei prossimi 3-5 anni, arrivando a coprire una media del 25% dell intero volume di forniture. Gli acquisti a livello globale sono parte della globalizzazione L approvvigionamento globale - ovvero il procurarsi materiali e servizi su mercati internazionali - sta gradualmente diventando un fatto normale per l economia tedesca hanno concluso gli autori di FAZ, Annuario del Commercio Estero per il Circa il 70% degli acquisti in Germania proviene da aziende tedesche, secondo uno studio che cita un sondaggio su 1006 organizzazioni. Un ulteriore 15% viene da paesi che facevano già parte

6 6 Gestione del fornitore sostenibile Prodotti altamente tecnologici sono organizzati attraverso il global sourcing sui mercati mondiali. contatto Werner Leistner TÜV SÜD Product Service tuev-sued.de dell Unione Europea prima dell allargamento a est, e il restante 15% è diviso fra altri paesi europei ed extraeuropei. Inoltre, sempre secondo il sondaggio, in Germania, il 50% delle aziende ha acquistato prodotti in paesi emergenti. Due terzi di esse hanno avuto un esperienza da buona a piuttosto buona. Ma non tutte. Chiunque abbia avuto a che fare con paesi emergenti sa fin troppo bene che il successo va ben ponderato, dice il Prof. Bogaschewsky, il quale ha pubblicato diversi studi sull argomento. Questo vale soprattutto per quelle aziende molto competitive in termini di qualità, velocità, flessibilità e innovazione per le quali non è detto che il fornitore più economico sia quello più interessante. Durante la cerimonia per il Group Award 2008, il Direttore Acquisti di VW Garcia Sanz, ha evidenziato anche altri criteri possibili nella scelta dei fornitori: devono assolutamente rispettare gli standard qualitativi di VW e lavorare continuamente per raggiungere buoni livelli di produttività. Sullo sfondo di uno scenario di capitali e capacità di finanziamento ridotti, il poter contare su un fornitore affidabile e veloce nel rispondere alle nostre esigenze, è fondamentale per il nostro lavoro ha detto Garcia Sanz. Naturalmente, ci aspettiamo che i nostri fornitori abbiano un occhio di riguardo per la protezione ambientale e la sostenibilità è quanto riportato sulla cartella stampa VW. Sapere se le attività di global sourcing saranno caratterizzate da un successo dal punto di vista della sostenibilità, dipende in larga parte da come un azienda organizza le proprie attività di approvvigionamento, dice Bogaschewsky. Inoltre, oltre a un adeguata organizzazione di global sourcing, altri fattori critici sono la gestione del personale e le procedure di fornitura continua. Alcuni esperti hanno redatto una lista dei 10 principali errori che un azienda può commettere (v. pag. 7). La scelta del fornitore viene condotta allo stesso modo sia a livello nazionale che internazionale. In sostanza, viene scandagliato il mercato alla ricerca di potenziali fornitori a seconda delle proprie esigenze. Successivamente, le aziende selezionate forniscono informazioni su loro stesse che vengono vagliate per ridurre il numero di candidature. Nella parte finale della selezione, viene condotta una visita molto accurata della sede del potenziale fornitore. Durante tutto questo percorso, le aziende si avvalgono di un supporto esterno dato da fornitori che conoscono bene i mercati locali e sono in grado di giudicare se fattori come il controllo qualità del potenziale fornitore sono all altezza dei requisiti richiesti. Alla fine, il fornitore viene selezionato e classificato. Ma questa è solo una piccola parte: qualsiasi azienda che intenda lavorare con un fornitore per un lungo periodo, dovrebbe continuamente valutarne le capacità e qualificarlo con un occhio alle proprie necessità. Anche in questo caso, le aziende possono contare su fornitori esterni per questo servizio, che hanno sedi in tutto il mondo e soprattutto hanno esperti in materia di valutazione fornitori nei mercati come India e Cina. Questi esperti parlano la lingua locale e conoscono la cultura aziendale del posto. I criteri utilizzati per valutare i fornitori acquisiti, sono gli stessi utilizzati in fase di selezione. Valutazione dei costi (rapporto costo/prestazione), logistica (infrastrutture, knowhow delle procedure, etc), tecnologia (conoscenza del prodotto, infrastrutture, brevetti, legami con network internazionali), qualità (osservanza di linee guida e standard, ispezioni dei campionari, qualifiche del personale, etc), ecologia (rapporto ambientale, osservanza di standard prestabiliti, politiche di riciclaggio, etc), e standard sociali (osservanza delle leggi sulla sicurezza sul lavoro, divieto del lavoro minorile, etc). Altro aspetto critico è considerare tutti i reparti strategici come parte del global sourcing. In occasione di uno studio sulla Cina condotto dalla German Association for Material Handling, Procurement and Logistics, per conto della PricewaterhouseCoopers, Peter Albrecht, membro del consiglio direttivo dell azienda, ha spiegato cosa potrebbe accadere se la logistica non fosse considerata nel global sourcing: Potrebbero verificarsi gravi conseguenze: diciamo che, se il direttore acquisti effettua un ordine con il fornitore più competitivo senza tener conto della lontananza da porti o altre strutture per la movimentazione di merci, questo potrebbe pesare sul vantaggio economico. n

7 7 S t o r i e I G e s t i o n e f o r n i t o r i Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky: I 10 errori cardinali del global sourcing n Errore n. 1: requisiti non appropriati/mancanza di supporto a livello manageriale. Frasi come tra 3 anni avremo il 20% del volume di approvvigionamento in Cina, dovrebbero essere evitate se un azienda non ne è completamente certa. n Errore n. 2: concentrazione n n n dell attenzione ai costi parziali/mancanza di integrazione strategica. La mancanza di qualità, affidabilità, flessibilità o velocità può essere pericolosa, soprattutto per i produttori dei paesi industrializzati. Il peso individuale dei singoli fattori strategici non è valutato abbastanza attentamente. Errore n. 3: concetto non olistico/incompleto: l approvvigionamento su scala globale è spesso sviluppato e condotto insieme ad altri fattori strategici aziendali. Spesso manca il coordinamento di queste attività con la strategia di sviluppo globale dell azienda. La velocità di sviluppo del commercio mondiale è spesso calcolata erroneamente. Errore n. 4: approccio non sistematico: si perseguono mercati e tendenze di moda. Purtroppo, analisi sistematiche vengono condotte solo dopo che sono stati commessi i primi errori. Errore n. 5: mancanza di expertise/percorsi farraginosi: non c è la necessaria libertà di muoversi in un ambiente nuovo, non strutturato e culturalmente esigente. I tentativi di applicare vecchie procedure in ambienti del tutto nuovi falliscono, soprattutto nell area IT. Requisiti del tutto nuovi vengono richiesti al personale che spesso è in grado di eseguirli senza ulteriore formazione o addirittura senza nuove assunzioni. n Errore n. 6: struttura organizzativa n n n non adeguata/mancanza di risorse: gli acquisti fatti casualmente e dai quartier generali non funziona. E organizzare un approvvigionamento a livello internazionale, efficiente ed efficace, non è un gioco da ragazzi. Spesso il management di un azienda non è preparato a mettere in campo le risorse adeguate. Errore n. 7: procedure non adatte e mancanza di conoscenza delle culture locali. Mettere l amicizia prima del business è inconcepibile, anche sospetto, nella cultura occidentale, soprattutto in Germania. Sia i comportamenti sia le procedure dovrebbero adattarsi alla cultura di riferimento, almeno in fase iniziale. Pertanto, non esiste una globalizzazione della cultura. Errore n. 8: analisi del rischio condotta in modo non professionale. Le opportunità vengono sovrastimate e i rischi sono considerati superficialmente, o viceversa a seconda delle necessità. I mezzi disponibili per la valutazione sono poco conosciuti o parzialmente applicati. I dati sono analizzati in maniera emotiva; si tira spesso a indovinare o a dimenticare o a guardare il futuro in modo miope. Errore n. 9: analisi dei costi incompleta/difettosa. L analisi totale dei costi è frammentaria e n spesso grossolana. Le differenze in qualità, affidabilità, flessibilità e velocità non vengono tenute nella giusta considerazione. Gli sviluppi futuri vengono trascurati. I costi per assicurare la qualità mancano e i rischi sono spesso poco chiari. I costi fissi per gestire il mercato degli acquisti sono spesso sottostimati. Errore n. 10: mancanza di flessibilità e sostenibilità. Richieste insolite da parte del fornitore (pagamento anticipato, trasferimento di know how) rischiano di portare a un rifiuto prematuro. Uno spettro non omogeneo di fornitori confonde il produttore. Le dinamiche interne dei paesi fornitori non sono adeguatamente considerate nella gestione dell approvvigionamento. info Il Prof. Ronald Bogaschewky ha la cattedra di Business Administration and Management all Università di Worzburg. Inoltre, dirige il Center for Supply Management GmbH di Wurzburg. Contatto:

8 S t o r y I Nutrigenomics 8 Intervista Jorg Rittker è responsabile qualità della Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co KG di Schonaich, Germania. L azienda fa parte del gruppo Faulhaber e realizza strumenti di precisione e microtecnologia per molti settori, soprattutto per quello medicale. Quanti fornitori ha la Faulhaber e che impatto hanno sulle vendite? Abbiamo oltre 150 fornitori, in totale la percentuale del materiale acquistato rappresenta circa il 40% delle vendite. Ma possiamo metterla anche in un altro modo: noi fabbrichiamo motorini di precisione e per noi è fondamentale lavorare con fornitori specializzati, che fanno ricerca e innovazione. In questo senso, li consideriamo più dei partner che dei fornitori. Come sono gestiti gli acquisti nella vostra azienda? Il reparto acquisti gestisce e si assume la responsabilità dei fornitori. Basandosi sui bisogni dell azienda e su ricerche di mercato, raccomanda fornitori valutati insieme al responsabile del controllo qualità. Siamo poi noi del controllo qualità a qualificare il fornitore. Il punto critico è proprio questo: creare un buon coordinamento fra il reparto acquisti e il reparto qualità. Questo è il solo modo per ottenere risultati ottimali che rispecchiano i più alti requisiti richiesti dalla nostra azienda. Qual è la percentuale di prodotti acquistati all estero? La percentuale di acquisti all estero è del 30% e sta crescendo. Il resto lo acquistiamo in Germania. Un ruolo significativo ce l ha la Svizzera, dove acquistiamo componenti di alta precisione altamente sviluppati, soprattutto per il settore medicale. Ciò include componentistica per servosistemi micro e miniaturizzati. Che ruolo ha il controllo qualità nella vostra azienda? I prodotti Faulhaber si caratterizzano per la loro alta qualità. La Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co KG ha ottenuto anni fa le certificazioni ISO 9001 e e continua a lavorare per migliorare le proprie procedure interne. Abbiamo ottenuto adesso la certificazione ISO da TÜV SÜD Product Service, la certificazione qualità per i produttori di strumentazione medicale. Quanto attentamente valutate la qualità dei vostri fornitori? Ogni produttore viene valutato secondo procedimenti ben definiti. In fase iniziale, valutiamo quanto possa essere importante il fornitore in termini quantitativi e qualitativi. Più è alto il rischio di un prodotto difettoso, più è attenta la valutazione nella fase iniziale. E quando gli standard qualitativi di un fornitore non vi soddisfano, ne cercate un altro? Naturalmente. Durante la selezione, valutiamo attentamente se quel dato fornitore ci garantisce gli standard qualitativi che noi desideriamo: deve avere un ottima combinazione di pensiero e azione, e non importa in che punto del mondo si trovi. Dopotutto, non conviene neanche a noi cambiare fornitore dati i nostri progetti così complessi, come sono quelli nella tecnologia medicale. Questo approccio paga, infatti abbiamo pochissimo turnover di fornitori. I fornitori stranieri rappresentano una sfida maggiore? Sì, soprattutto se provengono da regioni lontane o da culture e lingue differenti. Prendiamo la Cina, dove ci procuriamo componenti prelavorati. Per garantirci la più completa assicurazione sulla loro qualità, ci siamo avvalsi di un partner esterno. Gli esperti qualità di TÜV SÜD hanno valutato i fornitori locali che avevamo preselezionato e ci hanno aiutato a prendere la decisione finale. D ora in avanti, TÜV SÜD valuterà regolarmente i prelavorati prima che raggiungano la Germania. Il vantaggio è che gli esperti TÜV SÜD agiscono localmente, conoscono la lingua del paese e ne capiscono la mentalità e la cultura. La crisi economica globale ha toccato i vostri fornitori? Non direttamente. Ma siamo preoccupati per i nostri fornitori che lavorano anche per l industria automobilistica. Come sappiamo, il settore è in crisi e questo influenza quelle aziende che lavorano contemporaneamente per l industria meccanica.

9 9 S t o r i e I G e s t i o n e f o r n i t o r i TÜV SÜD partner internazionale D a anni ormai l internazionalizzazione è un obiettivo strategico che TÜV SÜD ha perseguito con successo. Noi ci vediamo come partner responsabili e dedicati che creano certezze e aggiungono valore alle aziende grazie ai servizi che forniamo ai nostri clienti in tutto il mondo, dice il Dr. Ing. Axel Stepken, Presidente del Consiglio d Amministrazione. Tutto questo grazie, non solo agli specialisti in Germania che operano nei loro settori di competenza, ma anche alle sedi di TÜV SÜD presenti in molti paesi. TÜV SÜD ha costruito un network compatto ed efficiente negli ultimi 20 anni. Grazie ad esso, le aziende possono testare prodotti e assistere i propri clienti in tutto il mondo. Ad oggi, TÜV SÜD è rappresentata in quasi tutti i centri economici mondiali con circa 100 sedi, e il numero continua a crescere. Il 30% del fatturato è generato fuori dai confini tedeschi con 1.2 miliardi. Gli esperti delle filiali nazionali operano a livello locale. Per fare un esempio TÜV SÜD Asia Pacific ha tecnici che lavorano per ottimizzare i sistemi tecnologici; ispettori di TÜV SÜD in India, Cina o Taiwan lavorano per conto dei loro clienti europei per monitorare il flusso di lavoro in questi paesi, dall ispezione dei prototipi alla spedizioni dei prodotti che sono i più svariati: dai macchinari alle attrazzature per palestre ai prodotti tessili, ai computer, ai casalinghi e ai giocattoli. Uno dei motivi del successo di TÜV SÜD per la sicurezza di prodotto e gestione sistemi in Asia, Nord America e Europa è la capacità di parlare la Gli esperti locali di TÜV SÜD lingua locale e capire la cultura del luogo. n aiutano le aziende europee e americane a selezionare i loro fornitori. Valutazione fornitori n Soprattutto le grandi aziende, sempre di più cercano aiuto da partner esterni, dice Werner Leistner, di TÜV SÜD Product Service e responsabile dell area Sud-Ovest della Germania. Da molti anni oramai, TÜV SÜD aiuta i suoi clienti a valutare, testare e qualificare i fornitori. n n n L esperienza maturata in questi settori è alla base del servizio e risale a molto tempo fa. TÜV SÜD fa controllo qualità, sicurezza e accessibilità per prodotti industriali, medicali, casalinghi e il tempo libero da decenni e oltre certificazioni sono state emesse dai suoi esperti. La diversificazione la si vede anche nel know how relativo alle certificazioni di procedure e sistemi, incluse quelle basate su standard qualitativi, ambientali o di responsabilità sociale. Prodotti sicuri, procedimenti efficienti, buona qualità: sono tutti elementi critici quando si tratta di selezionare e valutare un fornitore. Teniamo d occhio tutte le procedure e determiniamo se tutte le linee guida enunciate dal nostro cliente sono state osservate o meno, dice Leistner. Gli esperti TÜV SÜD hanno anche esaminato gli aspetti commerciali nella valutazione di un fornitore, determinando se il prezzo del prodotto richiesto fosse giustificato sulla base di determinati criteri come i costi dei macchinari e quello delle materie prime.

10 Storie I Test sul larga scala su una centrale a Mannheim 10 Provare nuovi materiali Un progetto di ricerca eccezionale lanciato a metà 2009 presso la centrale di Manheim, Germania: è previsto che vapori a 725 C, una temperatura mai usata prima, passino attraverso le tubature che si snodano nel Blocco 6. Utilizzando la pressione e l alta temperatura, il consumo di carburante e delle emissioni può essere ridotto significativamente. Questo cambiamento implica che la stabilità dei nuovi materiali utilizzati sia sottoposta a vari test. C on i nuovi test condotti alla centrale di Manheim, ci stiamo avventurando in un territorio inesplorato, dice l esperto Hans Christian Schroeder di TÜV SÜD Industry Services. E il motivo è chiaro: nessuna struttura in Germania ha mai lavorato con temperature di oltre 700 C. Finora, la centrale di Manheim operava a temperature di circa 540 C. Un team interdisciplinare, composto da personale della centrale e da ingegneri di TÜV SÜD, fa parte del gruppo che lavora sul progetto chiamato progetto di collaudo di materiali a 725 C. Nel corso del progetto portato avanti da 13 partner che operano nell industria e nella ricerca, saranno collaudati vari materiali in condizioni reali per un periodo di ore nell arco del Il team lavora al progetto da due anni e le operazioni sono iniziate a luglio Gli esperti considerano di sperimentare una vasta gamma di possibilità, incluso collaudi su materie prime, raccorderia forgiata e la regolamentazione dei valori delle varie leghe. In confronto ai vecchi materiali in acciaio inossidabile martensitico, i nuovi saranno più sensibili all alterazione dei parametri e alle pressioni, dice Schroeder. Le alte temperature delle nuove centrali non solo mettono sotto pressione i materiali usati, ma hanno anche un maggiore impatto sulla durata della centrale stessa e dei suoi singoli componenti. Gli esperti TÜV SÜD prenderanno parte al progetto per l intera durata del collaudo. Monitoreranno anche la sicurezza del progetto, esamineranno i materiali usati e valuteranno i metodi di collaudo. Inoltre, lavoreranno a stretto contatto con la centrale e il laboratorio di collaudo materiali dell Università di Stoccarda e stileranno la valutazione finale. Nuove aree di applicazione Entrando a far parte di questo progetto, gli esperti TÜV SÜD mirano a acquisire esperienza nell area dell ingegneria applicata alle alte temperature. Lo scopo è sviluppare concetti operativi e di collaudo innovativi con i quali i componenti possono essere

11 11 Storie I Test sul larga scala su una centrale a Mannheim Innalzamento della temperatura del vapore a 725 C nella supercaldaia. Rimozione del vapore fresco a 540 C e 170 bar Mix del vapore a 725 C con il vapore freddo a 540 C Come funziona il progetto di test: Vapore a 725 C Abbassamento della pressione del vapore da 170 bar a 20 bar Rientro del vapore nella rete di vapore a 20 bar Il progetto metterà alla prova i materiali. Il fattore critico sarà il riscaldamento del vapore: il vapore che arriverà all unità di collaudo verrà rimosso dalla caldaia principale a una temperatura di circa 540 C. Nel circuito di super riscaldamento, la temperatura del vapore arriverà a 725 C. Dopo essere passato attraverso l unità di collaudo, il vapore verrà abbassato di pressione da 170 bar a 20 bar attraverso una serie di passaggi. Questo vapore surriscaldato sarà mescolato con vapore freddo, riabbassando la propria temperatura agli originali 540 C. Infine, tornerà nella rete a 20 bar. L unità di collaudo sarà operativa durante il giorno e spenta di notte. È previsto che entri in funzione nel luglio messi in opera in modo affidabile ed efficiente a temperature che arrivano a 725 C. Ci aspettiamo di avere nuove intuizioni che potranno essere utilizzate per lo sviluppo di nuovi prodotti e allargarne l area di applicazione, dice Schroeder. È un obiettivo per il futuro: i nuovi materiali potranno essere utilizzati laddove, come nella centrale, sussistono gli stessi parametri operativi. Concetto di centrale olistica Le operazioni ad alte temperature presso le centrali richiedono nuovi concetti di ispezione e di manutenzione. A tal proposito, TÜV SÜD ha sviluppato un prodotto chiamato gate4optimization (porta per l ottimizzazione). Questo concetto comprende 4 fasi fondamentali per la creazione della centrale ottimale: valutazione del design, monitoraggio della produzione, ottimizzazione dei concetti operativi e, infine, sviluppo delle ispezioni ad hoc e di mantenimento. Il vantaggio di questo approccio è che tutte le criticità che possono sorgere durante la costruzione e l operatività dell impianto, sono già incluse e valutabili nella fase di progetto. Riconoscere e controllare i rischi I produttori e gli operatori possono avere un idea dell impatto che alcuni fattori hanno sulla sicurezza, l affidabilità e l efficienza della centrale solo avendo un approccio olistico alle loro strutture, attraverso un uso moderno dei concetti di ispezione, dice lo specialista Schroeder. In futuro, le modifiche di concetto di design e ispezione risultanti dai nuovi cicli di vita dei nuovi materiali avranno un ruolo fondamentale. In particolare, i rischi commerciali e tecnici associati all uso di nuove tecnologie dovrebbero essere riconosciuti e controllati sin dall inizio. n contatto Hans Christian Schröder TÜV SÜD Industry Services tuev-sued.de

12 Editoriale I Sostenibilità 12 Sezione italiana Un approccio globale La scelta della sostenibilità lega grandi imprese e catene di fornitura, amministrazioni pubbliche e territorio, business e ambiente. Una strada innovativa che si può imboccare con il sostegno di TÜV Italia. ANDREA VIVI Amministratore Delegato TÜV Italia contatto TÜV ITALIA I l frutto più maturo della cosiddetta globalizzazione è probabilmente una consapevolezza più diffusa dell interdipendenza sempre più stretta tra realtà apparentemente distanti o nettamente separate tra loro: che si parli di rapporti tra regioni sviluppate e regioni sottosviluppate, oppure dell influenza reciproca fra società civile, mondo delle imprese e ambiente naturale, è ormai diffusa convinzione che le trasformazioni che avvengono in ciascuno di questi universi influenzeranno in modo decisivo ciò che accade negli altri. Non esiste oggi una sola leva da usare, che sia politica, economica, sociale: il cambiamento investe, in maniera graduale, ogni ambito dell attività umana. L innnovazione diventa una strategia per superare le difficoltà della crisi globale, e la sostenibilità sociale e ambientale una delle carte a disposizione degli operatori economici, ma anche delle istituzioni pubbliche, per presentarsi al mercato, ai consumatori o ai cittadini come attori consapevoli e responsabili. E per questa via, quindi, più competitivi. In questo numero del TÜV Journal esaminiamo come sempre alcuni casi di eccellenza che vedono il nostro ente offrire il proprio supporto a iniziative di grande impatto innovativo. Il progetto UniCredit Factoring-TÜV Italia (che si inquadra nell accordo globale UniCredit- WWF) è un esempio di come si può usare la leva finanziaria per accompagnare l evoluzione in positivo di interi distretti o reti d impresa, legando l interesse delle grandi realtà industriali alla salute delle piccole e medie imprese e a quella dell ambiente e del territorio. Il fatto che un gigante del credito abbia scelto di darsi un profilo così netto sul versante della sostenibilità è, a nostro modo di vedere, uno di quegli indicatori inoppugnabili del cambiamento in atto. Che abbia scelto TÜV Italia come partner per questa avventura, è motivo, crediamo, di legittimo orgoglio per noi. Ma il cambiamento investe i settori più diversi, e lo raccontiamo in questo fascicolo del nostro magazine attraverso l esperienza di Chimar, una azienda che ha portato l innovazione in un settore apparentemente a basso livello teconologico come quello degli imballaggi; attraverso la testimonianza del Rettore di una Università del Sud che ha intrapreso una strada di certificazione come risposta alla domanda di efficienza e affidabilità del territorio; attraverso il piano ambientale di un grande Ente locale come la Provincia di Bologna. Ed infine, con un ampio approfondimento dedicato al progetto di rilancio ambientale di un distretto come quello del tessile pratese, tradizionalmente fortissimo ma sottoposto negli ultimi anni alla pressione della concorrenza globale, e del suo prodotto più famoso: il cardato. Un progetto che lega un problema globale, quello delle emissioni di gas serra, a una soluzione locale, quello della certificazione di una produzione industriale a emissioni zero. Con il vantaggio di riqualificarla e di rilanciarla su un mercato sempre più attento al fattore clima. Un progetto il cui punto di forza sta anche nell approccio fondato sull interdipendenza, sulla collaborazione fra imprese e amministrazioni pubbliche per valorizzare al tempo stesso risorse produttive e territorio. È uno sviluppo nel quale TÜV Italia crede fortemente e sul quale investirà sempre di più in risorse umane, competenze, esperienza, progettualità. n

13 L ambiente come valore La partnership UniCredit-WWF accompagna un cambiamento nella filosofia della banca: la riduzione dei gas serra è un obiettivo da condividere con gli stakeholder, sempre più importanti nella visione d impresa della banca. Parla Paolo Fiorentino, Deputy Ceo di UniCredit. I l trenta per cento in meno di emissioni di gas serra entro il 2020, il quindici per cento in meno già dal 2012: è questo l obiettivo del Green Deal, dell accordo internazionale siglato dal gruppo UniCredit con il WWF, una delle principali organizzazioni ambientaliste del mondo. Paolo Fiorentino Deputy Ceo UniCredit, racconta così la genesi dell intesa: UniCredit è impegnato fin quando era Credito Italiano S.p.A., alla fine degli anni Novanta, in una gestione del business sostenibile, molto attenta alle ricadute sull ambiente. Finalità: far crescere all interno del gruppo atteggiamenti, sistemi organizzativi e alla fine prodotti finanziari che abbiano rilevanza per la salvaguardia dell ambiente. Il nostro Amministratore Delegato Alessandro Profumo ha indicato l obiettivo di diventare entro il 2011 gruppo leader in Europa in termini di sostenibilità ambientale. Due anni fa è iniziato l avvicinamento con il WWF che si è strutturato ormai in una partnership che ha l obiettivo specifico della riduzione di emissioni di CO 2 che lei ha citato. Non essendo un azienda industriale, noi produciamo meno CO 2 di una cartiera o di un industria del vetro ma puntiamo a ridurre sia le nostre emissioni sia quelle indirette: e il progetto TÜV-UCF del quale si parla in questo magazine è un esempio di questo impegno attraverso la leva finanziaria. Tornando alla

14 Storie I Sostenibilità 14 Sezione italiana partnership con il WWF, si fonda sull idea che uno stakeholder come questo, una Ong che è di fatto assimilabile a una istituzione scientifica per competenze e credibilità, possa portare a una contaminazione positiva di atteggiamenti, di capacità, di approccio a determinati problemi che in una istituzione finanziaria non ci sono. Il percorso che abbiamo intrapreso deve far sì che tutti i processi gestionali, nel Real Estate, negli Acquisti, nell Ict, nella Mobilità e Trasporti, nei Waste program nei 22 paesi nei quali siamo presenti come gruppo siano coerenti dal punto di vista scientifico. Paolo Fiorentino illustra quindi il potenziamento degli obiettivi verdi di UniCredit guardando allo scenario imprenditoriale in trasformazione: L interesse sta inevitabilmente aumentando per due motivi: l approccio alla protezione ambientale, alla sostenibilità sta diventando business, quindi diventa PAOLO FIORENTINO Deputy CEO - Responsabile GBS Strategic Business Area Paolo Fiorentino è nato a Napoli il 23 gennaio Laureato con lode in Economia e Commercio presso l Università Federico II di Napoli, è Deputy Chief Executive Officer del Gruppo UniCredit da luglio Nel 1981 ha iniziato la sua attività al Credito Italiano (oggi UniCredit) ove ha maturato esperienze in tutti i settori della banca. Nominato capo del personale in Campania nel 1990 è stato successivamente destinato in Sicilia, ove ha assunto il ruolo di responsabile Organizzazione e Risorse della Direzione Territoriale Sicilia. Nel 1996 è stato nominato responsabile dell Organizzazione del Credito Italiano. Due anni più tardi, nel 1998, in staff al Dottor Alessandro Profumo, diviene responsabile dell Unità d Integrazione delle Banche Federate. Nell ottobre del 1999 viene nominato Condirettore Centrale del Gruppo e, nel novembre dello stesso anno, diviene C.O.O. presso Bank Pekao S.A. Nominato nell agosto del 2003 Vice Direttore Generale di Uncredito Italiano e responsabile della Divisione Nuova Europa diviene, un anno più tardi, responsabile della Divisione Global Banking Services. La nomina a Deputy Chief Executive Officer del Gruppo arriva il 17 luglio del 2007 e, meno di un mese dopo, il 3 agosto, viene nominato Amministratore Delegato di Capitalia (fino al 1 ottobre 2007) e il 26 settembre Amministratore Delegato di Banca di Roma.

15 15 S t o r i e I S o s t e n i b i l i t à S e z i o n e i t a l i a n a strategico per le aziende, d altra parte è un elemento di comunicazione fondamentale; sta entrando cioè a far parte delle architravi nella scala valoriale-comunicativa delle aziende stesse. Il cambiamento, insomma, come sempre, si muove su due binari: il primo è il mercato, che ridefinisce la domanda nel segno della sostenibilità (a partire dall ambiente, ma non solo) e stimola le imprese a sviluppare prodotti e servizi innovativi; il secondo è la filosofia d impresa, che cerca un nuovo equilibrio che tiene conto di interessi più complessi. La priorità non può più essere solo lo shareholder value, misurato nel breve periodo: adesso al centro Abbiamo sull Intranet aziendale una sezione specifica: il collega riceve una sovvenzione di cinquemila euro, e la segnalazione di un certo numero di ingegneri sul territorio cui possono rivolgersi attraverso un sito strutturato. Con questa operazione si perseguono due obiettivi: il risparmio energetico e quindi economico e allo stesso tempo la riduzione di emissioni di CO 2. Questo è un prodotto innovativo per una istituzione finanziaria, offriamo danaro, ma allo stesso tempo offriamo un servizio di consulenza che consente al cittadino non esperto di sapere quello che può fare. La nostra intenzione è offrire questo prodotto all'esterno, ai deve esserci il valore dello stakeholder, che, ad esempio, per UniCredit Factoring sono i clienti. Come gruppo mettiamo al centro della nostra azione una creazione di valore di lungo periodo. Un valore che si traduce in proposte innovative per il mercato: Oggi noi prosegue Paolo Fiorentino dobbiamo fare awareness, contribuire a far crescere la consapevolezza su certi temi. Lo facciamo a partire dall interno, con una offerta di finanziamento ai dipendenti del gruppo per stimolare l efficienza energetica: apriremo una linea di credito e offriremo anche consulenza per chi vuole coibentare la casa. Gli spiegheremo che se metti pannelli solari lo Stato ti offre un contributo. clienti, per adesso è un pilota. E non è escluso che venga esteso a tutti i Paesi dove UniCredit opera, anche se altrove, come in Germania, le abitudini di consumo sono diverse, credo siano settant anni che lì le case, siano condomini o case di campagna, vengono costruite secondo standard qualitativi più elevati quanto a coibentazione ed efficienza energetica. Quella del risparmio energetico è un'esigenza fondamentale, se il cliente non la sente gliela facciamo sentire, creiamo il bisogno allargando i servizi. In questo modo il consumatore italiano sarà aiutato a conseguire un risultato di efficienza energetica, per il quale non tutti hanno il know how, per raggiungere obiettivi certificati. n

16 Obiettivo -30% Cosa può fare un grande istituto finanziario per contribuire alla battaglia contro i cambiamenti climatici? Quale ruolo svolgerà il WWF nell ambito dell accordo siglato con UniCredit? Intervista a Michele Candotti, segretario generale dell organizzazione ambientalista in Italia. Quali sono i presupposti che hanno portato all accordo fra UniCredit e WWF? Nel 1988 è stato creato dalle Nazioni Unite l'intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC), un foro scientifico che ha l obiettivo di studiare il riscaldamento globale. L IPCC è stato insignito del premio Nobel per la Pace (2007), come chiaro riconoscimento del fatto che i cambiamenti climatici rappresentano una sfida prioritaria per la sicurezza dell umanità nel ventunesimo secolo. L ultimo rapporto dell IPCC rivela che il riscaldamento globale avanza a ritmi molto più rapidi rispetto alle previsioni degli studi precedenti. Precoci segnali di cambiamento suggeriscono che il riscaldamento globale, aumentato di quasi 1 C, potrebbe aver già innescato il primo Tipping Point (punto critico) del sistema climatico della terra, ovvero la scomparsa dei ghiacci artici durante l estate. Ciò implica che le nostre risposte nei confronti della mitigazione (riduzione significativa delle emissioni) e dell adattamento al cambiamento climatico devono

17 17 S t o r i e I S o s t e n i b i l i t à S e z i o n e i t a l i a n a essere ancora più rapide e ambiziose. In questo scenario, l impegno di un istituzione finanziaria nella lotta ai cambiamenti climatici risulta strategica, per gli enormi effetti positivi che le politiche di credito e di orientamento del portfolio di investimenti possono avere nell auspicata transizione verso la green economy. Quali sono gli ambiti nei quali la partnership si sviluppa? L obiettivo principale della partnership con UniCredit è quello di integrare progressivamente la dimensione ambientale nelle politiche e nelle strategie del Gruppo. Nella fase iniziale il focus è posto sui cambiamenti climatici: verrà sviluppata una climate policy che orienti le scelte del Gruppo verso un economia a bassa intensità di emissioni, definendo i parametri necessari per la valutazione del rischi legati ai cambiamenti climatici, che influenzano le strategie di risk management del Gruppo. La strategia di lotta al Climate Change è incentrata su 3 principali direttrici: la riduzione delle emissioni interne, prodotte da uffici e agenzie, la riduzione delle emissioni finanziate, legate alle attività di investimento e finanziamento, e l implementazione di progetti di formazione, in grado di contribuire a sviluppare una identità ambientale nei dipendenti del Gruppo. Quali sono gli obiettivi concreti e come verranno monitorati? Il primo impegno che UniCredit si è dato è appunto centrato sulla problematica dei cambiamenti climatici. Il Gruppo ha dichiarato pubblicamente che ridurrà le emissioni di CO 2 del 30% al 2020, supportando l obiettivo europeo, cosiddetto , definito nel Pacchetto Energia e Clima. Le emissioni interne di UniCredit saranno misurate attraverso attività di auditing e sarà quindi redatto un inventario delle emissioni secondo le procedure indicate dal Green House Gas Protocol del World Resource Institute. Il raggiungimento degli obiettivi sarà perseguito attraverso attività di efficientamento e utilizzo di fonti rinnovabili presso gli immobili del Gruppo, accompagnate da specifiche iniziative in tema di politiche di fornitura, ICT e mobilità sostenibile. La redazione dell inventario permetterà il monitoraggio delle attività svolte e del raggiungimento dei target fissati. Qual è il valore aggiunto di questa partnership rispetto ad altri programmi già intrapresi da altre istituzioni finanziarie? Consapevoli del ruolo chiave che una banca può svolgere, attraverso la leva finanziaria, nella transizione verso una economia a basse emissioni, WWF e UniCredit hanno previsto come pilastro strategico della partnership l attenzione alle emissioni finanziate. Il Gruppo svilupperà, con il nostro supporto, un modello innovativo per misurare, monitorare e ridurre l impatto che il portafoglio d investimenti ha sull ambiente in termini di emissioni di gas serra. Per supportare questo obiettivo verranno realizzati e promossi, ad esempio, prodotti e servizi per la promozione dell efficienza energetica e delle energie rinnovabili. Qual è il contesto internazionale in cui questo accordo si inserisce? L auspicabile impegno di riduzione delle emissioni da parte di una delle principali istituzioni finanziarie in Europa assume particolare rilievo in un anno considerato decisivo per la problematica clima. Il 2009 è un anno cruciale in cui i leader politici mondiali sono chiamati a intraprendere azioni concrete per fermare il riscaldamento globale, attraverso la definizione di un Global Deal in difesa del clima, che dovrebbe essere siglato in occasione della COP di Copenhagen. L analisi del Quarto Rapporto IPCC indica che servono tagli almeno dell 80% nelle emissioni globali di gas serra entro il 2050 per mantenere l aumento medio delle temperature globali sotto i 2 C e limitare quindi gli impatti climatici entro livelli meno distruttivi. Raggiungere a livello globale un taglio dell 80% nelle emissioni richiederebbe all UE un impegno maggiore, dal momento che i Paesi in via di sviluppo hanno delle esigenze energetiche di base che verosimilmente comporteranno un certo aumento delle emissioni nei prossimi decenni. L auspicio è dunque che si arrivi a zero emissioni in Europa entro il n MICHELE CANDOTTI Dottore agronomo, specializzato in economia dei paesi in via di sviluppo e nella gestione di programmi e progetti di cooperazione allo sviluppo, dopo un esperienza biennale nel campo della ricerca e della sperimentazione agraria, ha lavorato per 15 anni con la Direzione Generale allo Sviluppo della Commissione Europea, operando prima in Zambia e poi in Kenya. Durante i 15 anni trascorsi in ambito internazionale e in paesi in via di sviluppo, ha svolto un ventaglio di attività che vanno dalla gestione di progetti e delle risorse umane, alla pianificazione settoriale, dall analisi politico-economica alla gestione delle relazioni esterne con le autorità governative, nel settore privato e nelle organizzazioni internazionali. È Segretario generale del WWF Italia - onlus dal gennaio 2003.

18 Storie I Sostenibilità 18 Sezione italiana Finanza e territorio: factoring leva dell innovazione Etica, ambiente, qualità, sicurezza sul lavoro. Sono i pilastri del progetto Sustainable Factoring Project TÜV-UCF, che punta al consolidamento della catena di fornitura ma spingendo grandi imprese e PMI sulla strada della sostenibilità. I ncrociare business e sostenibilità. Nessuno come una banca ha nella sua ragion d essere l imperativo del profitto, tanto il proprio quanto quello dei clienti, siano essi imprese o singoli consumatori; ma la spinta al cambiamento che viene dalla crisi economica globale accelera la ricerca di nuovi equilibri: fra aziende e territorio, fra produzione e ambiente, fra economia e società. In sintesi, fra profitto e responsabilità sociale. Tra le realtà che si stanno muovendo con maggiore decisione per costruire proposte e darsi obiettivi radicalmente innovativi proprio in tema di sostenibilità, c è UniCredit, uno dei principali gruppi bancari mondiali, che ha siglato un accordo quadro per la difesa del clima con il WWF e lavora a iniziative specifiche destinate a mutare, a quanto spiegano i responsabili del gruppo, il modo di fare banca. Come il progetto TÜV-UniCredit Factoring, pensato come un volano per spingere intere filiere produttive sulla strada della sostenibilità, con la leva della finanza e il sostegno di grossi partner industriali. Di che si tratta, ce lo spiegano a due voci Antonio Romeo, responsabile Marketing di UniCredit Factoring e Paolo Merenda, direttore della Divisione Management Service TÜV Italia. La nostra dice Romeo è una società prodotto del mondo UniCredit, ci occupiamo di factoring. Il nostro gruppo è da sempre impegnato nell ambito di progetti di sostenibilità. UniCredit Factoring, invece, non aveva mai fatto assolutamente nulla su questo terreno. Ora, essendo il nostro gruppo impegnato in un nuovo modo di fare banca, anche attraverso impegni come il Green Deal con WWF, abbiamo pensato che fossero maturi i tempi per parlare di factoring sostenibile, ponendo una particolare attenzione alle attività sul territorio. Tra i prodotti e i settori in cui è predominante l attività di factoring c'è L Indiretto o Factoring Fornitori, che per noi rappresenta strategicamente un punto su cui focalizzare la massima attenzione. Le piccole e medie imprese (PMI) sono spesso l anello più debole della catena di fornitura e il soggetto sul quale i grandi gruppi industriali riverberano le loro difficoltà di mercato: insomma, di norma quelli che pagano sono sempre i piccoli. All interno del nostro gruppo c è già un impegno con il progetto Sirf, che sta per Sostenibilità e Integrità nei rapporti con i fornitori, ideato e promosso da PEC (Procurement Executive Circle), iniziativa di i-faber S.p.A., che raggruppa la comunità di manager degli approvvigionamenti delle principali aziende italiane, un progetto che vuole valorizzare l applicazione di principi di sostenibilità e responsabilità sociale d Impresa anche nella gestione dei processi di acquisto. Sappiamo tutti quanto siano forti e impattanti i distretti industriali e le reti d impresa: per il progetto TÜV-UniCredit Factoring ci siamo focalizzati sul rapporto tra la catena di fornitura e il territorio. Gli aspetti cardine su cui nasce il progetto sono: etica, ambiente, qualità, sicurezza sul lavoro. Il progetto spiega dal canto suo Merenda nasce da

19 19 S t o r i e I S o s t e n i b i l i t à S e z i o n e i t a l i a n a un idea che abbiamo elaborato l anno scorso: il gruppo UniCredit stava sviluppando il suo impegno nell ambito della sostenibilità e in particolare con UniCredit Factoring si stava ragionando su degli elementi che potessero coinvolgere le aziende clienti o potenziali clienti di UniCredit Factoring su un progetto sostenibile che consentisse loro di affrontare la presenza sul mercato in un ottica diversa, non solo fondata sul business. Le domande di base erano: quali criteri di gestione delle attività di UniCredit Factoring possono favorire questo approccio innovativo da parte delle aziende? Quale può essere il reale contributo di UniCredit Factoring allo sviluppo di questo atteggiamento? La risposta: lavorare sull intera catena di fornitura, coinvolgendo il Grande Cliente; stabilire degli accordi legati agli approcci di sostenibilità, cui aderirebbero i fornitori dei grandi clienti che diventano a loro volta clienti UniCredit Factoring: questi fornitori sposando il progetto avrebbero conseguentemente dei vantaggi, un attenzione particolare anche da parte del loro cliente sponsor di progetto nonché agevolazioni e condizioni da UniCredit Factoring per il loro impegno sostenibile. Da qui, TÜV Italia e UniCredit Factoring hanno iniziato a ragionare su come rendere oggettivo e praticabile questo obiettivo, su come renderlo operativo sul campo. L idea che abbiamo proposto noi è stata quella di identificare un insieme di requisiti tecnici che rendessero verificabili gli impegni che le aziende interessate decidono di assumersi sul terreno della sostenibilità. In sostanza, di codificare questa parte tecnica seguendo un criterio tecnico riconoscibile, oggettivamente verificabile, avendo come riferimento la norma UNI CEI EN Questa stabilisce i requisiti da seguire per i processi di certificazione di prodotto, intendendo estese le prescrizioni anche al processo e al servizio. In questo caso stiamo lavorando su una sorta di commistione tra processo e servizio. Attraverso questa impostazione tecnica non andremo quindi a eseguire valutazioni sul prodotto, ma sul processo che la singola azienda mette in campo per rispettare gli impegni di sostenibilità che le vengono proposti. Sulla base di questo impianto progettuale è stata elaborata una prima bozza di schema tecnico e attraverso una serie di confronti e di incontri, che hanno coinvolto anche il WWF, partner internazionale di UniCredit, siamo arrivati ad affinare la bozza nella sua versione semidefinitiva. Non siamo ancora alla fase finale, ma il progetto c'è. Si tratta di un progetto che non nasconde le sue ambizioni: oltre a spingere verso scelte di sostenibilità non singole aziende ma interi distretti industriali e reti di impresa, punta a rafforzare le PMI legandole maggiormente ai grandi clienti industriali. Molte volte racconta Romeo ci capita di entrare in contatto con grossi gruppi industriali, aziende che sono leader sul territorio, che pongono poca attenzione a ciò che accade nel mondo dei loro fornitori: se uno di questi è in difficoltà e non è in grado di fornire la merce al prezzo desiderato, lo si cambia. È un atteggiamento che vorremmo modificare attraverso questo progetto: il fornitore va sostenuto, può crescere, può essere messo in grado di avere maggiore sostegno finanziario. L architrave del progetto è la partnership con i gruppi leader. Noi abbiamo già chiarisce il manager UniCredit Factoring i primi partner per questo progetto: il prodotto Factoring Fornitori ci porta ad avere un attività di finanziamento di aziende fornitrici di una serie di attori industriali importantissimi. La novità insita in questo progetto, nel nostro nuovo approccio, sta nella scelta di allargare l attenzione dal singolo fornitore, al territorio che ospita un determinato distretto industriale (in un ottica di obbiettivo di comunità e non del singolo interesse). Non ci fermiamo a fare finanza, ma vogliamo permettere alle aziende di fare un passo in avanti, di crescere in efficienza e in etica. Il progetto s inserisce in un clima di grandi cambiamenti che UniCredit valuta evidentemente siano maturi per diventare assi strategici del business di domani: Bisogna superare sul territorio le contraddizioni più pesanti: abbiamo necessità che nascano nuove aziende altrimenti la gente non lavora, ma per farlo dobbiamo sacrificare il nostro ambiente, il nostro territorio. Ci sono iniziative, in alcune regioni, per far nascere presidi eco-attrezzati, cioè distretti industriali che nascono con l obiettivo di portar fuori dai centri urbani le PMI ed organizzarle in ambienti già predisposti per un migliore smaltimento dei rifiuti, una catena di fornitura efficiente anche dal punto di vista energetico, che si basa su impianti alimentati con fonti rinnovabili. Noi invece vorremmo andare anche a migliorare i presidi già esistenti: in Italia ci sono più di duecento distretti industriali, che oggi sono in difficoltà per mancanza di ordini e di sostegno finanziario. C è tanto da fare. Concretamente, quali sono gli standard ai quali dovranno rispondere le aziende? Abbiamo scelto precisa il direttore certificazione di TÜV Italia di non approcciare questo discorso attraverso l utilizzo classico di standard già esistenti,

20 Storie I Sostenibilità 20 Sezione italiana tipo SA8000, perché si è presentata da subito la necessità di una forte personalizzazione dei criteri sui quali chiedere l impegno alle aziende per ottenere i vantaggi previsti nel supporto finanziario di UniCredit Factoring: dobbiamo ricordarci che parliamo di piccole e medie imprese. Perciò abbiamo costruito una specifica che contiene gli elementi base derivati anche dai principali riferimenti ufficiali nell area della sostenibilità, con l obiettivo però di alzare l asticella del miglioramento anno dopo anno. Pensiamo di strutturare le verifiche in modo da non impegnare le aziende per troppo tempo (in media si tratterà di una giornata). Ciascun elemento della specifica tecnica contribuisce al risultato finale con un valore pesato. A seguito della verifica verranno quindi assegnati dei punteggi e se si raggiungerà un punteggio minimo definito verrà rilasciato il certificato. L ottenimento di questo risultato sarà l elemento indispensabile sulla base del quale poi UniCredit Factoring applicherà le sue condizioni di politica finanziaria particolare. Le aziende dovranno adeguare i loro comportamenti in cinque macroaree, per ciascuna delle quali la specifica indica i requisiti cui adattarsi: La prima è Salute e Sicurezza dei dipendenti, la seconda Ambiente ed Energia, quindi il rispetto delle risorse naturali e la riduzione degli impatti; la terza, forse più innovativa per le PMI, riguarda il rapporto con Stakeholder Comunità locali: qui si richiede soprattutto trasparenza, le aziende devono identificare una mappa degli stakeholder, cioè delle parti interessate che possono subire un impatto dal loro lavoro e poi sviluppare un processo di comunicazione nei confronti di questi stakeholder per fornire indicazioni circa le loro performance socioambientali. Insomma, non devono solo gestire all interno il miglioramento, ma dimostrare all esterno l impegno verso ambiente e territorio. Quanto richiesto è un vero e proprio approccio dedicato alla comunicazione e relazione, che vale anche per l informazione al proprio interno, con i propri dipendenti: l impegno sarà sia dei singoli fornitori coinvolti che dell azienda Grande Cliente leader di territorio e sponsor di progetto. La quarta macroarea interessa i Diritti Umani, cioè come si gestiscono i lavoratori all interno dell azienda. Quinta e ultima la Catena di Fornitura: le aziende dovranno identificare i criteri attraverso i quali vengono selezionati, gestiti e incentivati i fornitori che contribuiscono a realizzare la produzione dell azienda oggetto di certificazione. All interno di ciascuna macroarea abbiamo inserito riferimenti coerenti con gli standard più utilizzati, per avere un quadro d insieme sull approccio sostenibile da parte delle aziende, che possa essere valutato oggettivamente. In pratica, ci focalizzeremo ogni anno su un argomento che dovrà essere sviluppato più approfonditamente. Partiremo il primo anno, anche su suggerimento del WWF, con una ANTONIO ROMEO Più di 20 anni di esperienza in ambito factoring. Inizia il suo percorso professionale presso il Credito Romagnolo nel Nel 1989 entra nel gruppo UniCredit dove, negli anni, ricopre vari incarichi presso la società di factoring del Gruppo: da Responsabile della Filiale di Milano a Responsabile dell Area Nord Italia per diventare infine Coadiutore del Direttore Commerciale. Lascia UniCredit Factoring nel 2000 per ricoprire l incarico di direttore commerciale di Fin Eco Factoring. Nel 2005 UniCredit gli offre l opportunità di rientrare nel Gruppo con il ruolo di Responsabile dell Area Affari: coordina in questo periodo le strutture che si occupano della gestione commerciale di tutta la clientela acquisita. Nel gennaio 2008 diventa Responsabile dell Unità Organizzativa Marketing dove sovrintende l attività dei comparti Comunicazione, Sviluppo Strumenti e Prodotti di Marketing e Convenzioni. Ha la responsabilità di gestire e sviluppare progetti finalizzati a supportare l attività commerciale, anche attraverso l organizzazione di eventi di comunicazione sia interni che rivolti alla clientela, oltre che a presidiare l innovazione dei processi e degli strumenti di marketing, studiando e realizzando nuovi prodotti. Inoltre cura la stipula e l andamento di convenzioni con gruppi industriali, oltre a promuovere e sostenere la collaborazione con UniCredit Corporate Banking e le altre società del Gruppo UniCredit. Da diversi anni è molto attivo nel volontariato all interno di Associazioni Onlus che operano in campo ambientale, e partecipa ad iniziative di conservazione e di educazione ambientale.

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