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2 L'ICT diventa strategica. Il Fornitore diventa Partner Prefazione In uno scenario di profonda trasformazione economico-competitiva, le tecnologie dell informazione e della comunicazione (ICT) rappresentano per le imprese italiane, in particolare per quelle di piccole e medie dimensioni (PMI), una leva strategica fondamentale ma ancora poco sfruttata. Fondamentale, in quanto le ICT possono abilitare molteplici innovazioni a livello di processi, organizzazione, servizi, relazioni interaziendali, ecc. e possono supportare alcune delle sfide manageriali più rilevanti nell attuale contesto competitivo (internazionalizzazione, delocalizzazione, outsourcing delle attività a minore valore aggiunto, verticalizzazione verso il mercato, efficienza e riduzione dei costi, riduzione e controllo dei tempi di consegna, ecc.). Poco sfruttata, in quanto non ancora compresa appieno da imprenditori e manager delle PMI, a causa, spesso, della ridotta conoscenza reale delle potenzialità di tali tecnologie come leva di miglioramento del proprio business o, in alcuni casi, della delusione per i cattivi esiti di investimenti precedenti. Affinché questo gap tra potenzialità teoriche ed effettive delle ICT possa essere ridotto, è importante un cambiamento culturale sia nell atteggiamento delle PMI verso le ICT, sia nell approccio dei fornitori di soluzioni ICT per le PMI (il cosiddetto Canale). Per le PMI, infatti, è necessaria una maggior sensibilità degli imprenditori, e dei top manager in genere, sulla rilevanza strategica di tali tecnologie per la competitività delle proprie imprese e una maggior conoscenza sulle concrete opportunità offerte dalle ICT e sui reali benefici. Per gli operatori del canale (rivenditori hardware, software house, system integrator, ecc.), è, invece, fondamentale un cambiamento di ruolo: da semplici fornitori di soluzioni tecnologiche a veri e propri Partner, in grado di supportare e accompagnare le PMI nel processo di innovazione e modernizzazione. Proprio per agevolare questa trasformazione culturale nasce Partners4ICT, una pubblicazione promossa da SMAU in collaborazione con la School of Management del Politecnico di Milano, che vuole rappresentare un nuovo canale qualificato di condivisione di informazioni e conoscenze di valore sia per le PMI utenti di ICT che per gli operatori di canale che vendono ICT. Attraverso informazioni oggettive e pragmatiche sul valore per il business delle diverse soluzioni e una molteplicità di casi concreti, con un taglio ed un linguaggio gestionale, di business, e non tecnologico, Partners4ICT vuole rappresentare una fonte autorevole e neutrale per tutte quelle imprese e quegli operatori di canale interessati ad una comprensione sempre più approfondita e critica dell impatto sul business delle ICT. Pierantonio Macola SMAU Andrea Rangone Politecnico di Milano partners4ict 1

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4 L'ICT diventa strategica. Il Fornitore diventa Partner Introduzione Le ICT come leva di competitività e innovazione per le imprese Questa pubblicazione si articola in tre parti principali. La prima, intitolata Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali, fornisce tre strumenti di analisi e segmentazione dei clienti (attuali e futuri), utili per gli operatori del canale ICT in fase di analisi del mercato, basati sulle seguenti variabili di segmentazione non convenzionali : la Predisposizione ICT dell impresa, che dipende dalla presenza di alcune condizioni organizzative e gestionali indispensabili affinché una PMI sia in grado di estrarre valore dalle proprie scelte ICT (ad esempio, la sensibilità ed il commitment del vertice dell impresa, la presenza di un efficace Direzione IT, con un profilo adeguato di competenze, ecc.). Sulla base del verificarsi o meno di queste condizioni, gli operatori del canale ICT possono segmentare le imprese clienti in differenti categorie che corrispondono a diversi livelli di Predisposizione all innovazione ICT: Pronte, A metà del guado, Incipienti, Belle Addormentate ; la Maturità ICT dell impresa, che definisce lo stato, in termini di potenzialità e limiti, del sistema informativo attualmente utilizzato. In particolare, la Maturità ICT può essere scomposta in Maturità Infrastrutturale, relativa, cioè, alle componenti hardware, ai sistemi di comunicazione, ai sistemi di sicurezza, ecc., ed in Maturità Applicativa, relativa alle applicazioni software utilizzate dall impresa, e consente di segmentare le imprese clienti in raggruppamenti esemplificativi di archetipi comportamentali diversi: Immature, Miopi o Statiche, Impostate, Lungimiranti ; il Posizionamento strategico dell impresa, che valuta lo stato di salute dei mercati in cui l impresa opera e sul proprio posizionamento rispetto ai competitori, e che consente di misurare, in modo indiretto, il livello di predisposizione all utilizzo delle ICT. In particolare, è possibile classificare le imprese sulla base del proprio posizionamento strategico in quattro categorie principali: Leader di Nicchia, Davide contro Golia, Vecchie Glorie e In balia delle onde. La seconda parte, intitolata Il mercato ICT nelle PMI italiane: stato attuale e trend in atto, fornisce una fotografia sul livello di utilizzo delle ICT da parte delle PMI italiane e sui principali trend che stanno caratterizzando il mercato ICT, nelle sue articolazioni principali: l infrastruttura ICT, a livello di componenti hardware, sistemi di sicurezza, infrastruttura di comunicazione e sistemi VoIP. Tali tecnologie sono sempre più rilevanti per il business dell impresa e devono essere caratterizzate da un elevato livello di flessibilità, di scalabilità e di efficienza al fine di supportare un evoluzione del portafoglio applicativo allineata con i cambiamenti delle esigenze di business; i sistemi gestionali, che supportano i processi chiave dell impresa (quali la contabilità e l amministrazione, la gestione della produzione e della supply chain, la gestione degli ordini e degli approvvigionamenti) e che rappresentano un prerequisito indispensabile per una gestione integrata ed un controllo efficace dell impresa stessa; i sistemi a supporto delle attività di progettazione (CAD) e di gestione dei dati di prodotto (PLM) che, per molte imprese del manifatturiero, possono rappresentare un importante leva strategica a supporto dell innovazione di prodotto; i sistemi di Business Intelligence, che si pongono l obiettivo di sfruttare la mole di dati (transazioni commerciali, finanziarie e amministrative, percorsi di navigazione su web, , testi e ipertesti, risultati di test clinici, ecc.) a disposizione dell impresa, con l obiettivo di supportare al meglio le decisioni dei manager ed partners4ict 3

5 il controllo delle attività dell impresa; le applicazioni Web, che offrono molteplici opportunità alle PMI a supporto dell interazione con i consumatori finali (Business to consumer), con altre imprese (Business to business), o con i propri dipendenti (Business to employee); le applicazioni Mobile&Wireless, basate su reti cellulari, Wi-Fi o su tecnologia RFID, che possono migliorare notevolmente le attività svolte dal personale in movimento (ad esempio, agenti e venditori, manutentori e tecnici, magazzinieri, autisti di vettori logistici, ecc.) e il controllo dei flussi di prodotti. Infine, nella terza parte, intitolata Il canale ICT: le principali evoluzioni strategiche, vengono approfondite alcune tematiche strategiche relative agli operatori del canale ICT in Italia, con particolare riferimento a: i modelli di business; viene fornita una classificazione dei principali modelli di business che caratterizzano gli operatori del canale ICT in Italia, basata sul portafoglio prodotti/ servizi e sul mercato target cui si indirizzano; il profilo di competenze; vengono messe in evidenza le competenze principali che caratterizzano gli operatori del canale ICT sulla base del proprio modello di business; i principali trend in atto; l attenzione si focalizza sulle principali evoluzioni strategiche che stanno caratterizzando gli operatori del canale ICT italiano. Per facilitare la lettura, accanto al testo verranno utilizzate alcune immagini, il cui significato viene riportato di seguito. Descrizione di una tematica generale Descrizione di uno strumento di analisi e valutazione utilizzabile dai Partner ICT e/o da imprenditori e manager delle PMI Dati empirici relativi alla diffusione e all utilizzo delle ICT nelle PMI italiane Descrizione di un caso reale di utilizzo innovativo delle ICT da parte di una PMI Descrizione dei vantaggi e dei benefici di business derivanti dall utilizzo dei diversi componenti (infrastrutturali e applicativi) del sistema informativo dell impresa. Raffaello Balocco Politecnico di Milano 4 partners4ict

6 L'ICT diventa strategica. Il Fornitore diventa Partner Indice pag. 7 Parte I. Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali pag. 8 pag. 15 pag. 24 Cap Valutare la Predisposizione ICT dell impresa Cap Valutare la Maturità ICT dell impresa Cap Valutare il posizionamento competitivo dell impresa pag. 31 pag. 32 pag. 43 pag. 48 pag. 51 pag. 54 pag. 65 Parte II. Il mercato ICT delle PMI italiane: stato attuale e trend in atto Cap L infrastruttura ICT Cap I sistemi gestionali Cap I sistemi di Business Intelligence Cap Il CAD e il PLM Cap Le applicazioni Web e i servizi online Cap Le applicazioni Mobile&Wireless La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su pag. 71 pag. 72 pag. 76 pag. 80 Parte III. Il canale ICT: le principali evoluzioni strategiche Cap I modelli di business Cap I profili di competenze Cap I principali trend in atto partners4ict 5

7 Cap. 1. Valutare la Predisposizione ICT dell impresa Non vi può essere innovazione in chiave strategica del ruolo delle ICT in una PMI, se non si creano adeguate condizioni imprenditoriali, organizzative e gestionali. Tali condizioni determinano il livello di Predisposizione ICT dell impresa stessa, che ci dice quanto l impresa è pronta (dal punto di vista organizzativo e gestionale) per adottare efficacemente le ICT. Per un operatore del canale ICT può essere, quindi, particolarmente utile conoscere il livello di Predisposizione ICT delle imprese clienti (attuali e future), al fine di segmentare e, quindi, di indirizzare al meglio le proprie azioni di marketing e commerciali. Vediamo quali sono le tre condizioni che determinano il livello di Predisposizione ICT di una PMI: un chiaro e convinto commitment del vertice strategico (sia esso rappresentato dall Imprenditore, dall Amministratore Delegato o dal Direttore Generale), che necessariamente richiede una sua qualche sensibilità sulle tematiche relative alle ICT; la presenza nell impresa di una figura organizzativa che sia in grado di svolgere il ruolo di liaison tra il vertice dell impresa e più in generale, il management e i tecnici, rappresentati dalla Direzione IT interna (se esiste) e dai fornitori esterni. Abbiamo chiamato tale figura Pivot ICT, dal momento che rappresenta il punto di riferimento ed il perno di tutti i processi innovativi relativi all ICT; un buon presidio gestionale dei processi ICT, che richiede o un adeguata Direzione IT, con un profilo di competenze anche di management, oppure un adeguato fornitore esterno, che svolga il ruolo di vero e proprio Partner strategico dell impresa su tutte le problematiche relative alle ICT (lo abbiamo definito Partner ICT a tutto tondo ). 8 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

8 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I Entriamo maggiormente nel merito di ciascuna di queste tre condizioni. 1.1 La condizione imprenditoriale: il commitment del Vertice Non vi può essere alcuna gestione strategica delle ICT se non vi è un vertice (Titolare, Amministratore Delegato, Direttore Generale) che comprenda criticamente il ruolo di tali tecnologie. Non deve certo essere esperto, ma sensibile alla problematica e, soprattutto, convinto della rilevanza delle ICT per la crescita e la competitività dell impresa. Nel caso in cui questo non si verifichi, è molto probabile che processi di innovazione e ammodernamento rilevanti per l impresa, basati sulle ICT, siano destinati a fallire sul nascere. Valutare la sensibilità e il commitment del Vertice verso le ICT Per misurare il livello di sensibilità del Vertice (Titolare, Amministratore Delegato, Direttore Generale) dei clienti (attuali o potenziali), è necessario rispondere alle seguenti domande. Quale attenzione rivolge il Vertice alle tematiche relative alle ICT? Come considera le ICT? Un costo da minimizzare o una leva per fare crescere l impresa e per fare meglio dei competitori? Quanto tempo dedica a prendere decisioni in ambito ICT? A quanto ammonta il budget investito in passato e quanto intende investire per il prossimo anno in ICT (in percentuale sul fatturato)? Quali scelte organizzative ha effettuato all interno dell impresa? Esiste una Direzione IT? Se sì, a chi riporta il Responsabile IT e quale è il suo potere decisionale reale? Se no, a chi sono delegate decisioni in ambito ICT? Dalla sintesi delle risposte alle domande precedenti è possibile misurare qualitativamente il livello di sensibilità e commitment del Vertice dell impresa. Colombo Filippetti Un imprenditore illuminato ed un Pivot ex-consulente Impresa del settore metalmeccanico, nata per la produzione di camme e meccanismi a camme, conta un fatturato intorno ai 17 milioni di Euro e 170 dipendenti. I clienti principali sono rappresentati da costruttori di macchine per imballaggio, macchine utensili, macchine per il confezionamento ed automotive, oltre ad essere costruttori di componenti navali ed aeronautici. Il responsabile IT, che svolge il ruolo di Pivot, è un ex consulente che il titolare, molto attento alle nuove tecnologie, ha nominato al fine di supportare l impresa nell introduzione di un ERP internazionale e per stimolare innovazioni ICT future. Terminata l implementazione dell ERP internazionale (introdotto per supportare la pianificazione della produzione a capacità finita), l impresa, grazie all elevata sensibilità del Vertice e al ruolo innovativo svolto dal Pivot ICT, sta pensando all apertura del sistema ERP verso attori esterni (in particolare fornitori e contoterzisti); mentre sono già attive applicazioni Extranet rivolte ai clienti, come ad esempio il configuratore di prodotto Al fine di massimizzare il ritorno economico del know-how acquisito sul sistema ERP, la Colombo Filippetti ha deciso di costituire una società che fornisce consulenza anche ad altre aziende. 1.2 La condizione organizzativa: il Pivot ICT Non basta la sensibilità e il commitment del vertice strategico per assicurare un efficace processo di innovazione ICT. Occorre la presenza nell impresa di una figura organizzativa che sia in grado di svolgere il ruolo di liaison tra il Vertice dell impresa e più in generale, il management e i tecnici, rappresentati dalla Direzione IT interna (se esiste) e dai fornitori esterni. Abbiamo chiamato tale figura Pivot ICT, dal momento che rappresenta il punto di riferimento ed il perno di tutti i processi innovativi relativi all ICT. Il Pivot ICT La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 9

9 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali non deve necessariamente possedere approfondite competenze tecniche (ma deve avere una esplicita e forte sensibilità alle tecnologie), mentre deve avere buone competenze gestionali e di business. Rappresenta il riferimento, il perno, il promotore all interno dell impresa dell innovazione ICT e, per questo, deve possedere anche capacità di project management, di relazione interpersonale ed una buona propensione al cambiamento e all innovazione. Esiste un Pivot ICT nell impresa? Che ruolo ha? Il ruolo del Pivot ICT può essere assunto da diverse figure all interno dell impresa. Vediamo i casi più frequenti, sulla base delle analisi condotte dall Osservatorio ICT&PMI della School of Management del Politecnico di Milano. Il ruolo di Pivot può essere assunto dal Responsabile IT (o da un Manager della Direzione IT). Interessante notare come raramente si tratti di dirigenti con un esclusiva esperienza nella Direzione IT; nella maggior parte dei casi, infatti, il Pivot proviene da altre funzioni aziendali (logistica, controllo di gestione, qualità, ecc.), oppure dall esterno (ad esempio, da società di consulenza tecnologica). In alcuni casi, il ruolo di Pivot è ricoperto direttamente da un membro del Vertice dell azienda (l Imprenditore, l Amministratore Delegato, il Direttore Generale). Tale figura può coincidere talvolta con il figlio dell imprenditore che, prima di assumere cariche direzionali, ha iniziato la propria attività in azienda occupandosi proprio di ICT. In altri casi, infine, il ruolo è ricoperto da un Manager di linea, operante in una funzione chiave per l impresa (ad esempio, Direttore di produzione, Direttore commerciale, Responsabile del controllo di gestione, ecc.) al quale è stato delegato anche il ruolo di riferimento strategico delle decisioni relative alle ICT. Lanificio Zignone Il figlio del titolare innovatore Fondata alla fine degli anni 60, l impresa produce e commercializza tessuti in pura lana di elevata qualità per abbigliamento maschile. Il fatturato ammonta a ca. 20 milioni di euro. L impresa realizza tutte le operazioni del ciclo produttivo, partendo dall acquisto della lana sucida proveniente dall Australia e dalla Nuova Zelanda fino alla commercializzazione dei tessuti sul mercato mondiale. L impresa ha fatto un grosso passo in avanti nell introduzione di innovazioni ICT con l ingresso nella gestione della nuova generazione. Nel 1999 il figlio del fondatore, attuale Amministratore Delegato, è entrato in azienda con l obiettivo di migliorare il sistema informativo, affiancando il responsabile IT. La sua formazione in ingegneria gestionale e la successiva esperienza all estero in società operanti nel medesimo settore lo aiutano a comprendere e sfruttare al meglio le tecnologie a disposizione. In particolare, le ICT sono considerate una leva di miglioramento dei processi interni e delle relazioni con attori esterni: nell arco di pochi anni, è stato completamente ristrutturato il sistema informativo aziendale. I progetti una volta valutati, vengono proposti al responsabile IT, che si occupa dell implementazione, appoggiandosi prevalentemente a fornitori esterni (la Direzione IT, formata da due persone, si occupa esclusivamente di manutenzione ed help desk). Lovato Electric Il Responsabile clienti come Pivot La Lovato Electric è un impresa a conduzione familiare che opera da oltre ottantacinque anni nel settore elettromeccanico e da più di trenta anni nel settore elettronico. Il fatturato consolidato dell azienda ha superato i 60 milioni di euro e i dipendenti sono circa 230. I prodotti realizzati sono principalmente contattori elettromeccanici, relè termici, pulsanti, temporizzatori, avviatori statici e strumenti digitali di misura. I maggiori competitori dell azienda sono tutte le principali multinazionali del settore. Nel 2003, a seguito dell introduzione di un sistema Mrp per coprire l area produzione-approvvigionamenti e di un sistema Cad- Cam per favorire una progettazione simultanea tra ufficio tecnico e attrezzeria, l azienda ha deciso di implementare alcuni cambiamenti a livello organizzativo in modo da rendere più efficace l utilizzo delle nuove soluzioni adottate. A questo scopo è stata introdotta una nuova figura traversale con il compito di favorire una maggiore integrazione tra i processi aziendali in modo da garantire una più rapida e tempestiva condivisione delle informazioni all interno dell impresa stessa. Il ruolo è stato affidato ad un giovane con competenze economico-gestionali e con alcuni anni di esperienza nell area commerciale. In particolare questa nuova figura, che riporta direttamente al Direttore Generale, supporta la Direzione nell individuazione, nell introduzione e nella gestione di nuove soluzioni Ict. Per favorire ulteriormente questo processo di cambiamento, Lovato Electric sta pensando di intervenire ancora a livello organizzativo creando, per ogni funzione, una figura che ricopra il ruolo di collettore delle istanze del proprio ufficio e le trasmetta direttamente al Pivot ICT. 10 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

10 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I 1.3 La condizione gestionale: la Direzione IT ed il Partner a tutto tondo Il commitment del vertice strategico e la presenza di un Pivot efficace sono due condizioni necessarie ma non sufficienti da sole per garantire che la PMI sia effettivamente in grado di utilizzare le ICT come leva strategica. E necessaria, infatti, una terza condizione rappresentata da un presidio gestionale dei processi di innovazione ICT. Questo presidio potrebbe essere garantito dalla Direzione IT, ove sia presente ed abbia le giuste caratteristiche, oppure da un fornitore chiave, che abbiamo definito Partner ICT a tutto tondo, che sia in grado di svolgere tale ruolo. La Direzione IT La capacità reale di una Direzione IT di garantire efficacemente il presidio gestionale dell innovazione ICT dipende dalla tipologia e dal livello di competenze possedute. Tali competenze possono essere classificate in quattro categorie principali: competenze sistemistiche, che vanno da quelle più elementari relative al supporto agli utenti (gestione dei PC, connessione alla rete, ecc.), fino a quelle più avanzate, relative all installazione e alla gestione di infrastrutture complesse; competenze di sviluppo, che includono sia le skill legate alla progettazione e allo sviluppo di applicazioni mediante linguaggi di programmazione, sia le skill relative alla parametrizzazione e alla personalizzazione di pacchetti gestionali (ERP, ecc.); competenze di acquisto di prodotti e servizi ICT, quali quelle relative alla valutazione e selezione dei fornitori ICT, alla contrattualistica ICT, al monitoraggio delle attività e delle performance dei fornitori, ecc.; competenze di analisi funzionale, relative alla capacità di analisi delle attività e dei processi principali che caratterizzano l impresa. Analizzare il profilo della Direzione IT Sulla base dei diversi profili di competenze è possibile individuare quattro differenti tipologie principali di Direzione IT. IT Help Desk. Si occupa esclusivamente di supportare gli utenti IT nella fruizione dei servizi infrastrutturali più elementari (gestione dei Pc, connessione alla rete, office automation, ecc.). IT Help Desk e Manutentore. Oltre a supportare gli utenti IT nella fruizione dei servizi infrastrutturali più elementari, possiede anche alcune competenze di sviluppo di base, che le consentono di occuparsi della manutenzione più semplice di alcune applicazioni. IT Sviluppatore. Possiede specifiche competenze di sviluppo relative ad alcune applicazioni chiave dell impresa (tipicamente il sistema gestionale). Alle competenze di programmazione sono associate, in genere, anche competenze sistemistiche (necessarie per lo sviluppo e la gestione delle applicazioni). In alcuni casi, le competenze di sviluppo fanno riferimento esclusivamente alla capacità di parametrizzazione e di personalizzazione di pacchetti gestionali (parleremo in questi casi di IT Parametrizzatore ). IT Buyer e Project Manager. Possiede buone competenze di acquisto dei prodotti e dei servizi ICT e buone competenze di project management, sviluppate nella gestione di progetti ICT complessi implementati da fornitori esterni. La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 11

11 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali Figura 1.1 I diversi profili di competenze della Direzione IT Non tutte le Direzioni IT sono in grado di garantire efficacemente il presidio gestionale dell innovazione ICT: solo una Direzione IT con ragionevoli competenze gestionali (in particolare di acquisto e di project management) e con una qualche sensibilità sistemistica ed applicativa può svolgere il ruolo del presidio gestionale dei processi innovativi ICT. In alcuni casi è possibile riscontrare Direzioni IT che non solo non sono in grado di garantire un presidio efficace dell innovazione ICT ma che si oppongono all innovazione (parleremo in questi casi di IT Antiinnovazione). Si tratta in genere del Responsabile storico dei Sistemi Informativi dell impresa, che ha contribuito alla sua informatizzazione (ad esempio, gestendo nel corso degli anni lo sviluppo in house e la successiva manutenzione del sistema gestionale) e che, per molteplici ragioni (atteggiamento conservativo, timore di perdere potere e ruolo, scarse competenze relative alle nuove tecnologie, ecc.) tende ad ostacolare o quantomeno a rallentare l innovazione ICT. In tutti i casi in cui non esiste una Direzione IT interna all impresa oppure nei casi in cui la Direzione IT, anche se esiste, non ha i requisiti necessari, il presidio gestionale dell innovazione ICT potrebbe essere delegato ad un partner esterno con adeguate caratteristiche. Utilizzeremo, per indicare un tale fornitore, l espressione di Partner ICT a tutto tondo, le cui caratteristiche verranno descritte nella Parte III di questa pubblicazione Targetti Internalizzare le competenze IT L impresa nasce alla fine degli anni 20 ed è attualmente la capogruppo di un insieme di imprese nel settore dell illuminazione. I prodotti principali sono rappresentati da apparecchi e sistemi di illuminazione di elevata qualità, tramite i quali l azienda realizza un fatturato di 176 milioni di euro. Il mercato di riferimento, per il 50% estero, è rappresentato da progettisti, studi tecnici, e distributori. Con la recente acquisizione della danese Louis Poulsen Targetti è diventato il terzo player europeo nel mercato degli apparecchi di illuminazione per interni ed esterni. Il direttore generale, grazie alle sue esperienze passate nel campo degli acquisti, delle vendite e della qualità, ha un importante ruolo di propulsione all innovazione ICT. Il suo 12 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

12 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I background gli consente, infatti, di comprendere pienamente ed in alcuni casi anticipare, le esigenze che emergono a livello di singole funzioni. Il responsabile IT, alle dirette dipendenze del direttore generale, gestisce 7 persone con competenze sistemistiche e di programmazione, svolgendo un ruolo di presidio gestionale interno (l impresa ha scelto di internalizzare la maggior parte delle competenze IT, al fine di ridurre il più possibile i costi di acquisto di servizi esterni). Oggi l azienda utilizza un ERP internazionale che permette di coprire tutto il ciclo attivo e passivo; per il futuro si pensa all espansione di tale sistema alle altre aziende del Gruppo, al fine di supportare al meglio la crescente internazionalizzazione. Lanificio Cerruti Una direzione IT con competenze di sviluppo Fondata alla fine del 1800, l impresa si è sempre distinta per l elevata qualità dei propri tessuti in lana pregiata, raggiungendo un fatturato di oltre 60 milioni di euro. L impresa realizza internamente quasi tutte le lavorazioni per la produzione dei tessuti, delegando a fornitori esterni solo parzialmente alcune fasi. Al fine di stimolare l innovazione ICT all interno dell impresa, il direttore generale, acerrimo sostenitore dell utilizzo delle nuove tecnologie, ha nominato responsabile IT il responsabile del controllo di gestione (che ha mantenuto tale carica ad interim), portando, in tal modo, all interno della direzione IT, competenze gestionali considerate strategiche per l azienda. Il responsabile IT, che svolge il ruolo di pivot e allo stesso tempo presidia operativamente la realizzazione dei progetti, coordina 7 persone, con competenze sistemistiche e di sviluppo (queste ultime relative all attuale sistema gestionale, sviluppato internamente). Mariella Burani Un partner ICT del gruppo Nata negli anni 60, l impresa è attualmente a capo di un gruppo (formato da circa 30 società) operante nel settore della moda (abbigliamento, calzature, accessori di lusso, ecc.). Con circa 200 dipendenti e un fatturato superiore ai 300 milioni di euro, la capogruppo commercializza abiti femminili attraverso marchi di proprietà, facendo ampio ricorso a produttori e contoterzisti esterni, e focalizzandosi internamente sulle attività di stile e prototipia, di vendita e di gestione dei flussi logistici. Il Vertice, pur credendo nelle potenzialità delle ICT ed investendovi una percentuale superiore all 1% del fatturato annuo, ha delegato ogni decisione al responsabile della Direzione IT, che si occupa del coordinamento di tutte le imprese appartenenti al gruppo. La Direzione IT è formata da due persone, oltre al responsabile: un tecnico, che si occupa di manutenzione ed help-desk, ed un sistemista. Il Responsabile gode di totale autonomia, (anche a livello di budget), e svolge un ruolo di collegamento tra le diverse funzioni aziendali (in cui nascono le esigenze di innovazione), i partner esterni ed il vertice. Il partner principale cui l impresa si appoggia è una software house controllata (nata da uno spin off dell ex CED dell azienda), che fornisce servizi sistemistici e di sviluppo software, e che rappresenta il punto di riferimento operativo per tutte le aziende del gruppo Il livello di Predisposizione ICT Sulla base del verificarsi o meno delle tre condizioni sopra riportate (commitment del Vertice, Pivot e presidio gestionale), possiamo raggruppare schematicamente le PMI in quattro macro-categorie, che rappresentano archetipi cui corrispondono differenti livelli di Predisposizione all innovazione ICT (Fig. 1.2): le imprese Pronte, nelle quali si sono già create tutte le condizioni sopra evidenziate. Il Vertice ha compreso appieno la rilevanza strategica delle tecnologie dell informazione e della comunicazione; esiste una specifica figura organizzativa con le giuste caratteristiche per svolgere il ruolo del Pivot ICT ed è presente un adeguato presidio gestionale dei processi ICT interno (Direzione IT efficace) o esterno (Partner a tutto tondo); le Belle addormentate, che, all opposto di quanto accade nelle imprese Pronte, non hanno ancora alcuna reale sensibilità sulle tematiche ICT e, conseguentemente, non hanno alcuna figura riconducibile al Pivot e nessun presidio gestionale. In queste imprese, l ICT viene tipicamente considerato come un male necessario, un costo che occorre sostenere; le imprese Incipienti, che sono caratterizzate da un Vertice che dimostra commitment e sensibilità verso le ICT ma non ha ancora fatto passi concreti a livello organizzativo e gestionale (manca quindi sia la figura del Pivot che il presidio gestionale); le imprese A metà del guado, che, potendo contare su un buon commitment del Vertice, hanno iniziato - ma non ancora terminato - il processo di preparazione organizzativa e gestionale. La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 13

13 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali Figura 1.2 La predisposizione all innovazione ICT: i diversi archetipi Un metodo di segmentazione dei clienti basato sulla Predisposizione ICT Può essere utile per un operatore del canale ICT misurare il livello di Predisposizione ICT del proprio parco clienti, segmentando le imprese nei 4 raggruppamenti descritti precedentemente (Pronte, Belle Addormentate, Incipienti e A metà del guado). Ecco sinteticamente i passi da seguire. Individuare un database di imprese clienti (attuali o futuri) su cui effettuare l analisi. Valutare, per ogni impresa, il livello di sensibilità e commitment del Vertice strategico e l eventuale presenza del Pivot ICT. Una fonte preziosa di informazioni (per le imprese clienti) è rappresentata da coloro che sono venuti in contatto con l impresa stessa in passato (ad esempio, forza vendita, commerciali, ecc.). Valutare il profilo della Direzione IT di ogni impresa. Una fonte preziosa di informazioni (per le imprese clienti) è rappresentata, in questo caso, dai tecnici/sistemisti interni, che in passato hanno interagito con la Direzione IT dell impresa oggetto d analisi. Classificare le imprese nelle quattro categorie ( Pronte, Belle Addormentate, Incipienti e A metà del guado) corrispondenti a diversi livelli di Predisposizione ICT. Definire, per ogni catogoria, le azioni di marketing e commerciali da effettuare. Un subfornitore nella giusta direzione L impresa, nata intorno alla metà degli anni 70, produce bordi sintetici o cartacei per mobili per un fatturato di 14 mln di Euro. Il mercato è rappresentato da mobilieri prevalentemente italiani, che commissionano i bordi su misura da applicare ai propri pannelli. Ogni cliente invia all azienda un campione di tali pannelli e l impresa ne realizza il bordo (in materiale plastico) con colorazione identica. Per ottenere ciò, viene effettua un analisi del colore attraverso spettrofotometro. L elevata personalizzazione del prodotto ha portato ad un archivio di circa 3.000/4.000 codici. Il nuovo Amministratore Delegato ritiene che l utilizzo delle ICT sia fondamentale, soprattutto a supporto del controllo di gestione e della pianificazione della produzione, ma l impresa non è ancora strutturata organizzativamente ed operativamente per gestire in modo efficace l innovazione. All interno non esiste una Direzione IT ed è l Amministratore Delegato stesso che si appoggia ad una software house esterna per la realizzazione dei progetti Una bella addormentata L impresa produce materiali plastici ad uso igienico sanitario per un fatturato di circa 20 milioni di Euro. La clientela è rappresentata principalmente da produttori di pannolini ed il mercato è per la maggior parte italiano. La sensibilità del vertice sulla tematica ICT è molto scarsa: tali tecnologie vengono considerate solamente come un costo da minimizzare. Non esiste una funzione IT: per tutte le attività sia a livello infrastrutturale che applicativo, l impresa viene affiancata da una piccola software house locale e da un consulente estero con competenze sistemistiche. 14 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

14 Cap. 2. Valutare la Maturità ICT dell impresa L analisi della Predisposizione ICT fornisce utili indicazioni sulla presenza nell impresa di alcune condizioni di base, necessarie per avviare un reale processo di innovazione basato sulle ICT. In questo capitolo verrà, invece, descritto uno strumento di check up che abbiamo definito Audit della Maturità ICT. Tale strumento può essere utilizzato da un operatore del canale ICT con un duplice obiettivo: da un lato per comprendere lo stato e le linee evolutive dei sistemi informativi delle imprese clienti per identificare interventi migliorativi, dall altro per comunicare con l imprenditore di una PMI in modo particolarmente efficace. La Maturità ICT di un impresa può essere scomposta in due componenti fondamentali: la Maturità infrastrutturale, e la Maturità applicativa, che verranno descritte di seguito. 2.1 La Maturità infrastrutturale L infrastruttura ICT rappresenta l insieme delle risorse hardware, software e dei sistemi di comunicazione che supportano le applicazioni informatiche. In particolare, i componenti principali dell infrastruttura ICT sono relativi a: l infrastruttura hardware (ed i relativi software di gestione); l infrastruttura di comunicazione ed i sistemi Voice Over IP (VoIP); i sistemi per garantire affidabilità e sicurezza. La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 15

15 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali Attraverso il concetto di Maturità infrastrutturale è possibile valutare il livello di evoluzione dell infrastruttura ICT in termini di efficienza ed efficacia (ovvero la copertura dei servizi di infrastruttura e l omogeneità e l integrazione delle soluzioni adottate) e di flessibilità (ovvero l aggiornamento e l apertura delle tecnologie adottate). La corretta impostazione dell infrastruttura garantisce, quindi, non solo adeguate prestazioni dei servizi, ma anche la possibilità al sistema informativo di poter crescere in modo flessibile in funzione delle esigenze dell azienda. Valutare la Maturità infrastrutturale Per valutare la Maturità infrastrutturale del sistema informativo dell impresa è possibile utilizzare i seguenti parametri: l efficienza e l efficacia dell infrastruttura, valutate attraverso il numero e la tipologia di servizi erogati dall infrastruttura (presenza di risorse server, di sistemi di storage, di centralini basati su tecnologie VoIP, utilizzo di soluzioni per la sicurezza lato server e lato client, impiego di sistemi Mobile&Wireless), e attraverso la coerenza delle scelte dell impresa relativamente ai sistemi operativi lato server (una maggiore omogeneità nei sistemi operativi - a parità di servizio erogato dalle risorse server - è indice, in generale, di una maggiore Maturità); la flessibilità, valutata attraverso il livello di aggiornamento delle architetture tecnologiche utilizzate. Il livello di aggiornamento influenza la possibilità dell impresa di estendere o far evolvere il proprio patrimonio applicativo; attività solitamente più complessa e costosa nelle architetture proprietarie rispetto alle architetture allo stato dell arte. La valutazione della Maturità infrastrutturale ci consente di classificare l infrastruttura dell impresa oggetto d analisi in quattro categorie principali (Fig. 2.1): embrionale; si tratta di un infrastruttura di base in cui il numero di servizi erogati è molto limitato. Non sono presenti sistemi server e l infrastruttura supporta esclusivamente la connettività delle postazioni client ed il numero di servizi (ad esempio di sicurezza, di back up, ecc.) è molto limitato; conservativa. Si tratta di un infrastruttura basata quasi completamente su tecnologie proprietarie in cui la completezza e coerenza dei servizi possono presentare diversi livelli di evoluzione. in evoluzione. Si tratta di un infrastruttura caratterizzata da un buon livello di flessibilità (sono presenti componenti tecnologiche allo stato dell arte, spesso affiancate a sistemi proprietari), ma dal punto di 16 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

16 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I vista della completezza e coerenza alcuni limiti. A questo raggruppamento appartengono due principali tipologie di infrastruttura: o o le infrastrutture frutto di un processo di apertura di sistemi proprietari che quindi combinano le due tipologie di architettura, realizzando un livello intermedio di servizi infrastrutturali (patchwork); le infrastrutture basate su architetture interamente aperte, che possono prevedere uno o più server, realizzando differenti livelli di servizi infrastrutturali (elementari aggiornate). evoluta. Si tratta di un infrastruttura completa, coerente e aggiornata. Può comprendere anche sistemi proprietari, ma nel complesso l architettura risulta aperta e le scelte razionali ed omogenee. Un infrastruttura Patchwork L impresa opera nell editoria da oltre trent anni, ed in particolare pubblica guide e libri turistici per un fatturato di circa 10 milioni di Euro. L architettura tecnologica dell impresa è di tipo misto: è presente una architettura proprietaria per il sistema gestionale, affiancata ad una infrastruttura Client-Server con sistemi operativi disomogenei, per applicazioni specifiche (ad esempio applicazioni di grafica) e per i servizi di infrastruttura (posta elettronica, connessione degli stabilimenti). L impresa ha inoltre realizzato un applicazione di ecommerce rivolta ai consumatori finali (B2c). 2.2 La Maturità applicativa Il patrimonio applicativo è costituito dall insieme dei software utilizzati dall impresa per supportare i propri processi di business. I principali sono: i sistemi gestionali e di CRM; i sistemi di Business Intelligence; i sistemi CAD e di Product Lifecycle Management (PLM); le applicazioni Web ed i servizi online Business to employee (B2e), Business to business (B2b) e Business to consumer (B2c); le applicazioni Mobile&Wireless. Possiamo schematizzare l evoluzione naturale del patrimonio applicativo di un impresa lungo tre diverse dimensioni: l ampliamento della copertura funzionale; la specializzazione all interno di ogni singola area funzionale (profondità funzionale); il supporto direzionale. Lungo l asse della copertura funzionale, un impresa segue tipicamente un percorso evolutivo che parte dall area amministrativa per passare poi all area commerciale, alla gestione degli acquisti e del magazzino, alla progettazione (comprendente ufficio tecnico e ricerca e sviluppo), alla produzione, alla gestione risorse umane, per arrivare poi ai moduli funzionali tipici più evoluti, come la gestione delle relazioni con i dipendenti e della conoscenza (Intranet e KM Knowledge management), la gestione delle relazioni con i clienti (CRM Customer Relationship Management) e della catena di fornitura (SCM Supply Chain Management). La seconda dimensione di evoluzione, trasversale a quella funzionale, è legata alla specializzazione interna La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 17

17 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali alla singola area funzionale, per cui le funzionalità possono avere differenti livelli di evoluzione e sofisticazione. In particolare, per le singole aree funzionali sono identificabili diversi livelli di approfondimento elencati di seguito a titolo esplicativo. Amministrazione: contabilità generale, tesoreria, cespiti, ecc. Commerciale: immissione ordini, gestione clienti, listini commerciali, ecc. Acquisti e magazzini: ordini di acquisto, magazzini amministrativi, magazzini automatizzati, gestione dei trasporti, ecc. Progettazione: configuratore prodotti, Computer Aided Design (CAD), Computer Aided Manufacturing, Product Data management (PDM), Product Lifecycle Management (PLM), ecc. Produzione: programmazione della produzione (Material Requirement Planning, MRP), programmazione della produzione a capacità finita (MRP II, Capacity Requirement Planning, CRP), automazione della produzione (Manufacturing Execution System MES), integrazione con gli strumenti di progettazione (PDM, PLM), ecc. Risorse Umane: gestione stipendi, gestione ferie e permessi, gestione delle competenze, gestione della carriera aziendale, ecc. Intranet: pubblicazione di informazioni istituzionali, servizi self-service, document management, community e collaboration, ecc. Customer Relationship Management (CRM): gestione delle vendite, gestione del marketing, gestione dei servizi al cliente, ecc. Supply Chain Management (SCM): automazione del ciclo ordine- consegna-fatturazione, gestione collaborativa della supply chain, ecc. La terza dimensione considerata è quella del supporto direzionale e decisionale offerto dal sistema informativo alla direzione aziendale. Per questa dimensione è possibile identificare differenti livelli di evoluzione, dalla semplice reportistica, a strumenti di business intelligence (a partire dalla navigazione dinamica all interno di dati multidimensionali), a soluzioni di controllo di gestione fino ai sistemi di pianificazione e previsione. Le imprese possono evolvere lungo queste dimensioni seguendo percorsi di sviluppo differenti. Tali percorsi possono essere realizzati ricorrendo a pacchetti software, eventualmente integrati fra loro o completati mediante sviluppo ad hoc, o attraverso pacchetti gestionali integrati caratterizzati da un ampia copertura funzionale. Essenziale in tale processo, a prescindere dalla strategia di implementazione attuata, è l integrazione fra le componenti applicative. L integrazione lungo l asse della copertura applicativa e specializzazione funzionale, in particolare in relazione alle componenti di CAD/PDM ed ebusiness, è fondamentale per abilitare l evoluzione lungo la direzione del supporto direzionale. Attraverso la Maturità applicativa è possibile analizzare il livello di evoluzione del patrimonio applicativo dell impresa in termini di supporto integrato ai processi (ovvero di capacità delle applicazioni di supportare tutti i principali processi aziendali in modo integrato) e di flessibilità (ovvero di capacità del patrimonio di evolvere e crescere nel tempo a tempi e costi limitati). Valutare la Maturità applicativa La Maturità applicativa può essere valutata analizzando il livello di supporto integrato ai processi e il livello di flessibilità del patrimonio applicativo. 18 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

18 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I Il supporto integrato ai processi può essere valutato attraverso l analisi del livello di: copertura applicativa, determinato in base ai processi dell impresa supportati da applicazioni software. La copertura può essere valutata sulla base dell evoluzione lungo tre dimensioni di crescita del patrimonio applicativo, vale a dire l ampiezza di funzioni aziendali supportate (dall amministrazione, all area commerciale a quella operativa fino all azienda estesa), la profondità del supporto offerto (dalle funzionalità elementari a quelle più sofisticate) e la tipologia di processi supportati (da quelli operativi a quelli direzionali); integrazione delle applicazioni, valutato in termini di integrazione fra le componenti applicative del sistema. Questo può essere: assente o limitato, come nei casi di patrimoni applicativi composti da pacchetti di limitata complessità o sviluppati mediante strumenti di informatica personale che non presentano alcuna integrazione; intermedio, come nel caso di applicazioni integrate mediante connettori o sistemi di replica asincrona dei dati; elevato, come nei casi dei sistemi gestionali integrati o dei sistemi ad alta copertura funzionale sviluppati interamente ad hoc, che si integrino pienamente anche con le applicazioni specialistiche (come CAD/PDM) e le applicazioni di ebusiness. La flessibilità del patrimonio applicativo può, invece, essere valutata attraverso il livello di aggiornamento, standardizzazione e diffusione delle applicazioni utilizzate dall impresa. Quanto più le applicazioni sono allo stato dell arte, supportano gli standard applicativi e sono diffuse sul mercato, tanto più, infatti, risulterà semplice per l impresa l adeguamento del pacchetto applicativo alle mutevoli esigenze del business aziendale, adeguamento ottenibile mediante la parametrizzazione o la personalizzazione del pacchetto, la sua evoluzione di versione o l eventuale integrazione con nuove applicazioni. Sulla base di queste variabili è possibile classificare il patrimonio applicativo dell impresa oggetto d analisi in quattro categorie principali, sulla base dei paramentri descritti precedentemente (Fig. 2.2): nessuna applicazione; si tratta di un patrimonio applicativo costituito esclusivamente da software di supporto alla produttività individuale (es. software di Office Automation), residenti su client; sono, invece, assenti applicazioni lato server. elementare; in questo caso, il patromio applicativo supporta esclusivamente i processi fondamentali, quali quello amministrativo o, nel caso di imprese manifatturiere, di gestione del magazzino. isole applicative; il patrimonio applicativo è composto da pacchetti semplici completati mediante lo sviluppo ad hoc (pacchetti semplici) oppure da differenti moduli di applicazioni complementari (best of breed). integrato; in tal caso il patrimonio è caratterizzato da un elevato livello di completezza dei processi supportarti ed integrazione delle applicazioni. Spesso si basa, in modo prevalente, su un unico pacchetto, che può essere un sistema ERP internazionale, un pacchetto gestionale integrato nazionale, un pacchetto gestionale verticale o un sistema gestionale sviluppato ad hoc. Tale pacchetto può essere integrato anche con eventuali altre applicazioni, quali, ad esempio, le applicazioni CAD/PLM, la Business Intelligence, le applicazioni di ebusiness. La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 19

19 I PARTE I - Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali Figura 2.2 La maturità applicativa Giacomini L integrazione fra le aree aziendale guida la scelta dell ERP Giacomini, leader nel settore della rubinetteria, ha superato i 150 milioni di euro di fatturato nell ultimo anno occupando circa 1000 dipendenti. Nata nel 1951, è costantemente cresciuta nel tempo sia nelle dimensioni sia nel mercato di riferimento, che oggi include 85 paesi in tutto il mondo. Nonostante la frammentazione delle attività, tipica del settore, l azienda conserva un buon grado di integrazione verticale, ricorrendo a terzisti solo per un volume limitato di attività. L esigenza di gestire una realtà complessa ha portato alla scelta, già dalla metà degli anni 90, di un sistema ERP internazionale, che rappresenta una delle prime implementazioni in Italia. L introduzione dell ERP internazionale ha richiesto un adeguamento dell infrastruttura IT. In particolare è stata introdotta un architettura Client-Server in grado di garantire prestazioni migliori rispetto alla precedente. Parallelamente all adeguamento dell infrastruttura IT, sono stati effettuati i rollout nelle filiali distributive estere. Paini Un patrimonio ad isole applicative sostituito da un ERP L azienda, nata nel 1954 e tuttora gestita dalla famiglia proprietaria, opera nel mercato della rubinetteria sanitaria. L azienda occupa 350 persone per un fatturato che ha raggiunto i 70 milioni di euro. Il processo produttivo, particolarmente complesso, prevede una sequenza di attività svolte sia internamente che mediante il ricorso a terzisti. Fino a qualche anno fa, il patrimonio applicativo era composto da un sistema gestionale verticale, personalizzato nel tempo a supporto dell amministrazione, integrato da applicazioni specifiche per la gestione del magazzino e della pianificazione della produzione. La necessità di integrare le diverse applicazioni presenti con l obiettivo principale di migliorare la pianificazione della produzione, ha portato all introduzione di un sistema ERP internazionale. Tale sistema è operativo da Gennaio Un patrimonio applicativo elementare da ampliare L impresa, a conduzione familiare, è presente sul mercato dal 1970 ed è specializzata nella progettazione e produzione di accessori in materiale isolante per applicazioni industriali, nei settori illuminazione, elettronica ed elettromeccanica. L impresa è di dimensioni limitate: il fatturato èpari a circa 4 milioni di Euro ed il mercato ha subito negli ultimi anni in fase di rallentamento. Dal punto di vista applicativo l impresa presenta una limitata copertura funzionale: sono supportati i processi amministrativi mediante una applicazione specifica, mentre per la produzione (gestione delle macchine a controllo numerico) è stata sviluppata una applicazione ad hoc, integrata con gli applicativi utilizzati dall ufficio tecnico, da parte di una software house locale. L impresa ha rilevato l esigenza di estendere il proprio patrimonio applicativo introducendo nuove applicazioni, quali quella per la gestione della spedizione dei campioni, ma la contrazione delle vendite, per ora, permette solo interventi limitati. 20 partners4ict La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su

20 Analizzare e segmentare i clienti attuali e potenziali - PARTE I I Un evoluzione del patrimonio applicativo su un infrastruttura non aperta L impresa, leader nella produzione di scaffalature metalliche di altà qualità, è stata fondata nel 1981 dall attuale presidente. Il fatturato si attesta sui 15 milioni di Euro, stazionario da alcun anni. La gamma dei prodotti comprende scaffalature leggere per ufficio a pesanti per il magazzino. Oltre il 70% della produzione avviene su commessa. L impresa, inoltre, realizza internamente le macchine per la produzione delle scaffalature. Dal punto di vista tecnologico, l impresa presenta una buona maturità applicativa ed una limitata maturità infrastrutturale. Il software gestionale è rappresentato da un pacchetto integrato, personalizzato nel tempo, che garantisce una buona copertura funzionale (contabilità, produzione, spedizione, acquisti, gestione della distinta base, magazzino e gestione dell anagrafica clienti). Sono inoltre presenti alcune applicazioni specifiche, quali ad esempio un applicazione finalizzata alla valutazione dello stato avanzamento della produzione, sviluppata ad hoc e integrata con il gestionale, e un applicativo sviluppato internamente di supporto agli agenti (consultazione listino prezzi e supporto alla predisposizione delle offerte). I progetti futuri dell impresa sono rivolti principalmente alla estensione della copertura applicativa sulla base della architettura tecnologica esistente (ad esempio estensione delle funzionalità del software gestionale che permetta una gestione più razionale delle varianti colore dei diversi articoli e implementazione di alcune migliorie nel modulo di gestione del magazzino). 2.3 La Maturità ICT Il livello di Maturità ICT dell impresa è il risultato della combinazione della Maturità applicativa e di quella infrastrutturale, definite in precedenza. Un impresa Matura dal punto di vista ICT dispone di una infrastruttura completa ed affidabile, predisposta all evoluzione, e di un patrimonio applicativo in grado di supportare tutti i principali processi aziendali in modo integrato e flessibile rispetto alle esigenze del business aziendale. In base a questi due parametri di Maturità, si possono individuare alcune comuni macro-tipologie di comportamento da parte delle PMI in relazione alle scelte ICT: imprese immature, caratterizzate da una limitata maturità sia infrastrutturale che applicativa. A questo raggruppamento appartengono sia le imprese che sono attualmente poco consapevoli delle opportunità strategiche offerte da un più evoluto utilizzo delle tecnologie ICT, sia le imprese che, giunte alla consapevolezza, sono attualmente all avvio di un percorso di evoluzione; imprese miopi o statiche, caratterizzate da una buona maturità applicativa ed una limitata maturità infrastrutturale. A questa categoria appartengono le imprese che hanno raggiunto la desiderata copertura applicativa seguendo due vie diverse: nel primo caso mediante il ricorso ad architetture proprietarie, spesso obsolete, con applicazioni sviluppate nel tempo (imprese statiche); nel secondo caso, componendo il portafoglio applicativo seguendo una logica infrastrutturale non predeterminata (approccio patchwork ), affiancando e integrando nel tempo fra di loro più componenti applicative, denotando una focalizzazione sul breve termine nelle loro scelte (imprese miopi). Le aziende presenti in questo raggruppamento si trovano oggi ad affrontare limiti tecnologici che possono comportare, per il loro superamento, progetti che richiedono interventi anche radicali sul portafoglio (quali, ad esempio, la sostituzione del pacchetto gestionale o di sue componenti fondamentali); imprese impostate, caratterizzate da una buona maturità infrastrutturale e una limitata maturità applicativa. Queste condizioni sono il presupposto per una evoluzione razionale del portafoglio applicativo. A questo raggruppamento appartengono imprese che hanno intrapreso un graduale cammino di evoluzione del proprio sistema informativo, fondato su una chiara scelta di architettura aperta; rientrano anche in questa categoria quelle imprese di limitata dimensione e complessità in termini di requisiti informativi, in particolare di recente costituzione; imprese lungimiranti, caratterizzate da una elevata maturità sia applicativa che infrastrutturale. Si tratta La versione digitale di questa pubblicazione è disponibile su partners4ict 21