Diventare sempre più co-operativi per essere sempre più competitivi Una proposta di metodo semplice, ma rigorosa: il Partnering turistico

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1 Diventare sempre più co-operativi per essere sempre più competitivi Una proposta di metodo semplice, ma rigorosa: il Partnering turistico Maurizio Droli 4 maggio 2010

2 Indice 1. Nuovi imperativi di settore: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e un modello di business "orizzontali 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio degli altri! 4. Tendenze nelle destinazioni: sempre più co-marketing e co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

3 1. La richiesta di proposte virtuose Visibilità di mercato: Il turista post-industriale, più esperto,capace di scegliere e di confrontare, tende ad auto-organizzarsi e chiede proposte diverse, nuove, più sogni che esperienze o servizi; Flessibilità: «Il modello della produzione flessibile, just-in-time (JIT), rappresenta forse la principale novità intervenuta nel modo di organizzare la produzione nelle imprese durante il periodo del secondo dopoguerra» (Bonazzi, 1993). 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

4 1. La richiesta di proposte virtuose Autenticità, Caratterizzazione, Identità: Il sociologo francese Bernard Cova stima che oltre il 50% della domanda turistica oggi cerchi autenticità; una ricerca identitaria, possibile conseguenza diretta del senso di sradicamento che caratterizza la società moderna; Eco-sostenibilità: La necessità di preservare le risorse naturalistiche è avvertita da gran parte dei cittadini (europei e non). 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

5 1. La richiesta di proposte virtuose Il Una modello caratteristica di sviluppo essenziale: virtuoso: qualsiasi le 4Esia la definizione normativa e il tipo di partnership, si tratta di costruire proposte insieme: Efficaci: che generano nuovo interesse nella stampa, che portano ospiti nuovi, per la prima volta nella località, ecc.; Efficienti: che colmano le lacune tra aspettativee offerta, più in sintonia con le richieste delle persone; Eque: che coinvolgono, motivano e re-distribuiscono opportunità di partecipare ad una gamma di operatori locali ampia e diversificata; Eco-sostenibili:che contribuiscono a preservare ed a mantenere le risorse naturali, storiche e culturali utilizzate dagli ospiti, ecc. 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

6 Indice 1. Nuovi imperativi di settore: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e la necessità di un modello di business "orizzontale 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio di quanto facciano concorrenti! 4. Tendenze nelle destinazioni: sempre più co-marketing e co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Verso nuovi paradigmi: vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

7 2. L Albergo diffuso: lucie ombre 27/06/2008. Un riconoscimento importante. L Albergo diffuso vince il primo premio nell ambito del concorso Helping New Talents to Grow 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

8 2. L Albergo diffuso: lucie ombre Motivi: la sostenibilità Ambientale Non richiede di costruire nulla di nuovo Culturale Unisce tradizione e innovazione Istituzionale: Unisce le necessità pubbliche e private Sociale Può essere realizzato anche in un piccolo paese 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

9 2. L Albergo diffuso: lucie ombre L idea: viene da lontano, dalla volontà di portare più turisti dei piccoli paesi (Paesi-albergo) Il nome: nasce nel paese di Comeglians, in Carnia, Friuli Venezia Giulia a seguito del terremoto del 1976 e della riconsegna delle prime case ristrutturate ai proprietari alla fine degli anni 70 Il progetto-pilota: Comeglians (1982) 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

10 2. L Albergo diffuso: lucie ombre Il concetto di prodotto: «Una struttura ospitale composta da due o più edifici diversi e preesistenti, localizzati in un centro storico di un [Dall Ara, 2007] borgo o di una città, in presenza di una comunità ospitante anch essa preesistente, gestita in modo unitario, il cui stile gestionale è integrato nel territorio e nella sua cultura, che dispone di locali adibiti a servizi comuni per gli ospiti, dotata di servizi di standard alberghiero nell'accoglienza, nell'assistenza, nella ristorazione, ecc., ed in cui la distanza tra le unità abitative (case e appartamenti) e gli spazi comuni sono contenute nei 200 metri». 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

11 2. L Albergo diffuso: luci e ombre Necessità di coordinamento, co-operazione, partnership: lessicali: contenute nella definizione di Albergo diffuso: ampie: dato il numero delle risorse che formano il mosaico inevitabili: dovute all interdipendenza fra Pubblico e Privato L albergo diffuso è una proposta orizzontale che necessita di un modello di business anch esso tale. 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

12 2. L Albergo diffuso: luci e ombre L attore protagonista: la comunità utopica o La comunità narrativa in termini particolari e dinamici Circuiti e organismi narrativa internazionali, tour-operator, 7 agenzie incoming, Consorzi, SLOT, Club di Prodotto Enti Pubblici sovracomunali Botteghe MERCATO 5 Laboratori 3 Aziende di artigiani produzione e di trasformazione agricola 4 Nucleo proprietari immobili EE. LL. 1 MOSAICO Associazioni, [Williamson, 1975] [Droli, 2009] 2 6 Università, Consulenti, Centri di ricerca privati Gestori di infrastrutture, e pubblici,... strutture, impianti, Esperti in aspetti locali 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

13 Indice 1. Nuovi imperativi di mercato: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e un modello di business "orizzontali 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio degli altri! 4. Tendenze nelle destinazioni: sempre più co-marketing e co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Verso nuovi paradigmi: vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

14 3. I leader di settore Alcuni dei casi considerati: Italia ed Europa Area: Paese: Segmento/i - Prodotto/i: Titolo iniziativa (ev.le): Contenuti: Tipo di Partnership: Italia: Lombardia, Piemonte, Liguria, FVG, Lazio, Umbria, Marche, Veneto, Emilia Romagna, Toscana, Lazio, Pool di regioni: Puglia, Calabria, e Sicilia; Diversi di portafoglio Diversi di portafoglio Mare-Relax STL - Sistemi turistici locali (L.N. 29/3/2001 N. 135) Circuiti di prodotto Poli turistici regionali integrati al servizio del turista diversi obiettivi (strategia di comunicazione, di mercato/prodotto, ) Miglioramento dell'immagine paese e promo-broadcasting nel fuori stagione Rinforzo parco-camere, promozione coordinata, rete di vendita condivisa; diversi diversi diversi Europa: Ungheria Termalismo Operazione Wellness '10 Grecia - Creta Mare-Relax Creta d'inverno Danimarca - Copenghagen Congressi MeetingPlace Wonderful Rivitalizzazione di un segmento ex-vitale per l'economia nazionale Miglioramento dell'immagine paese e promo-broadcasting nel fuori stagione Miglioramento immagine, ricerca e monitoraggio prestazioni complessive Alleanza Strategica Alleanza Operativa Alleanza Tattica 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

15 3. I leader di settore Alcuni dei casi considerati: Africa e Medio-Oriente Area: Paese: Segmento/i - Prodotto/i: Titolo iniziativa (ev.le): Contenuti: Tipo di Partnership: Africa: Sud Africa Scoperta-Cultura La "Sonke Cape Touristic Route" Zimbabwe, Mozambico, Tutti di portafoglio Open Africa Tanzania, Kenia,, Egitto; Rinforzo competitvo del Libia Storia-Cultura comparto ricettivo e ri-lancio del Paese Aggregazione operatori individuali per una vera cluster experience attorno a Cape Town Costruzione a ciclo continuo di di rotte turistiche tra Cape Town ed il Cairo Standard ricettivo-alberghieri e linea Archeologica Alleanza strategica Alleanza strategica Alleanza Tattica Medio Oriente: Egitto Mare-Relax Operazione Red Sea Riviera Siria e Giordania Storia-Cultura Iran Storia-Cultura Rilancio Destinazioni nazionali sul Mar Rosso (Aqaba, Eilat) Rinforzo competitvo del comparto ricettivo e ri-lancio della Destinazione- Paese Sviluppo prodotti, Infrastrutture, investimenti, Presenza a fiere e workshop ed azioni congiunte sui mercati Nord Europa-Nord America in funzione difensiva (Egitto) Standard ricettivo-alberghieri e sviluppo linea Scoperta Storicoreligiosa Alleanza Strategica Alleanza Tattica Alleanza Strategica 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

16 3. I leader di settore Alcuni dei casi considerati: Americhe e Asia Area: Paese: Segmento/i - Prodotto/i: Titolo iniziativa (ev.le): Contenuti: Tipo di Partnership: Americhe: Canada Arte-Natura Arts in the Wild Canada Enogastronomia- Cultura Wine & Cultural Tourism USA tutti di portafoglio Malama-Waikiki Creazione di un'alleanza di prodotto Rinforzo e collegamento delle partnership attive sui due temi Creazione e lancio di un nuovo distretto turistico Alleanza Strategica Alleanza Strategica Alleanza Strategica Caraibi ed America Latina: Caraibi Panama, Costa Rica, Honduras, Guatemala, Ecuador Relax-Stop-Over Storia-Cultura Natura-Scoperta STEP - Small Tourism Enterprise Project Paseo Pantera Sviluppo prodotto e standard eco-lodging Sviluppo competitivo Alleanza Operativa Analisi, Ideazione e lancio di una destinazione Centro-Americana a Alleanza Operativa partire dal tema Natura- Archeologia Creazione, Lancio e Sviluppo Alleanza Strategica nuovi resort ecoturistici Nepal Tutti di portafoglio il Nuovo Nepal Tourism Board Ristrutturazione dell'organizzazione di Line Management pubblico-privato Asia: Thailandia Sud-est asiatico Blocco dei 7 paesi colpiti dal Maremoto dd. 26/12/2004 Tutti di portafoglio Co-Marketing Tutti di portafoglio Co-Management Rilancio dell'immagine di destinazione Contrasto effetti negativi legati al maremoto dd. 26/12/2004 Alleanza Operativa Co-Management 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

17 3. I leader di settore Necessità nelle diverse fasi: Di prima discussione Di progettazione Di avvio delle attività Di controllo Di ottimizzazione [Frangialli, UNWTO, 2001] Le necessità in sintesi: Diventare sempre più co-operativi per essere sempre più competitivi 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

18 Indice 1. Nuovi imperativi di mercato: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e un modello di business "orizzontali 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio degli altri! 4. Tendenze nelle destinazioni: sempre più comarketing e co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Verso nuovi paradigmi: vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

19 4. Tendenze nelle destinazioni «La competitività è l elemento cardine per la prosperità delle destinazioni turistiche e questa può essere migliorata soloattraverso la co-operazione e la partnership pubblicoprivata» [Zoreda, WTOBC, 2000] 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

20 4. Tendenze nelle destinazioni E richiesta più co-operazione quando si tratta di realizzare: Strategie di marketing Campagne Branding e Co-branding Sistemi informativi di marketing Cataloghi di promozione cartacei Portali web Passaggio dal Marketing al Co-marketing 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

21 4. Tendenze nelle destinazioni E richiesta più co-operazione quando si tratta di realizzare: Newsletter destinate agli ospiti ed agli operatori Card elettroniche per il turismo Reti di accoglienza e di vendita dei servizi Fiere, gli eductoure i workshop Sistemi informatici per la fidelizzazione degli ospiti (CRM), ecc. La prima delle missioni ancillari del partneringturistico consiste nel creare il valore richiesto dal mercato. Dall unione che crea a forza, alla forza che crea valore 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

22 4. Tendenze nelle destinazioni E richiesta più co-operazione quando si tratta di: verificare i livelli di produttività iniziale dei partner rendere la comunicazione interna più efficace realizzare la strategia condivisa gestire il cambiamento individuare i fattori di successo sui quali attirare l attenzione di tutti migliorare le motivazioni alla collaborazione Passaggio dal Management al Co-management 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

23 4. Tendenze nelle destinazioni E richiesta più co-operazione quando si tratta di: attuare la supervisione e mantenere uno stretto controllo sulle caratteristiche finali delle singole iniziative gestire in modo sempre più produttivo il fattore tempo migliorare lo spirito di squadra realizzare un agenda di aggiornamento Facilitare il co-managementè la seconda missione ancillare del partnering turistico. 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

24 4. Tendenze nelle destinazioni Considerare tipi di partnership turistica diversi in modo differente: verticale/orizzontale commerciale, tattica o strategica industriale/territoriale settoriale/intersettoriale logica/interlogica razionale o emotiva Partnership diverse comportano livelli di complessità differenti 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

25 4. Tendenze nelle destinazioni Obiettivi specifici recepiti: [Schemabase: Canadian Tourism Commission, WTOBusines s Council, KPMG] Marketing e Vendite o creare un brand di destinazione o migliorare la visibilità e l immagine o espandere il raggio delle azioni di vendita o rinforzare la rete di vendita Risorse e tecnologia Reperire, valutare, selezionare ed acquisire: o consulenza ed altri servizi tecnici o metodologie di ricerca e di monitoraggio o sistemi di rendicontazione statistica o tecnologie di supporto Risorse umane o definire standard di servizio o offrire programmi di formazione o migliorare la produttività Sistema socio-economico o interagire con l intera catena del valore o rinforzare servizi verso i residenti o integrare i servizi, alloggi ed attrazioni o definire standard di qualità Infrastrutture o migliorare strade, sentieri, attrezzature,... o sviluppare servizi intermodali, o rinforzare servizi per la salute, la sicurezza, o potenziare le telecomunicazioni Risorse finanziarie o migliorare l attrattività economica dei clienti o recuperare fondi e attivare investimenti o provocare escalation negli investimenti o ottenere fondi per l avvio di nuove attività 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

26 Indice 1. Nuovi imperativi di mercato: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e un modello di business "orizzontali 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio degli altri! 4. Tendenze nelle destinazioni: sempre più co-marketinge co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Verso nuovi paradigmi: vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

27 5. Partnering turistico Il partneringin generale è: "la disciplina che ha per effetto l aumento del vantaggio competitivo dei partner, basata sull acquisizione di buone prassi e che consiste nello sviluppare relazioni di successo nel medio termine tra clienti e fornitori o tra fornitori e fornitori. [Lendrum, 1997] 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

28 Il concetto: 5. Partnering turistico Il partneringturistico è la disciplina che studia i risultati prodotti dalle iniziative di co-marketing, di co- managementdi settore, finalizzata ad aumentare l efficacia, l efficienza, l equità e l ecosostenibilitàdi una proposta nel tentativo di aumentarne la produttività attraverso il buon senso, l etica e il metodo scientifico. [Droli, 2007] 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

29 5. Partnering turistico I 10 dilemmi nell aumentare la produttività 1. Delle prime discussioni Come aumentare la razionalità del processo primadi affrontare la questione dell identità strategica?* 2. Del progetto e delle prime iniziative [*Sen, 1991] Come attenuare il problema degli obiettivi di settore/di comparto/individuali in conflitto fra loro? Come fare in modo che le organizzazioni escano dalla routine? 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

30 5. Partnering turistico I 10 dilemmi nell aumentare la produttività 3. Nel coordinamento delle attività Come rendere le relazioni interne alla PPP sempre più simili rispetto a quelle create da un azienda ed evitare irrigidimenti? Come bilanciare il numero dei partner e l entità delle quote associative raccolte? Come facilitare la realizzazione precisa e tempestiva delle iniziative più costose, ma importanti e previste dal piano di rinforzo competitivo e/o commerciale? 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

31 5. Partnering turistico I 10 dilemmi nell aumentare la produttività 4. Sulle 4E: Come aiutare la PPP a lavorare in base ai criteri della produzione flessibile(just-in-time) Come integrare il prodotto nel senso della strategia in modo mirato e senza gravare sui costi di gestione? 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

32 5. Partnering turistico I 10 dilemmi nell aumentare la produttività 4. Sulle 4E: Come aumentare i benefici ottenuti dalla destinazione? Come apprendere la conoscenza non formalizzata, ma necessaria, prima dei competitori e garantire la continuità dello scambio? 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

33 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Individuare le opportunità per lo sviluppo virtuoso, chiarire i pro e i contro della co-op.ne.lettera d'intenti 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

34 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Aiutare i partner a trarre il massimo dei benefici dalla Strategia di Mktg: la Strategia di Partnering 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

35 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Dare seguito alla strategia di marketing in modo rapido, economico e coerente: il packaging dinamico 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

36 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Creare le regole adatte a fare funzionale la partnership come una quasi-azienda : organigramma (chi-fa-cosa?), disciplinare, ecc., ecc. 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

37 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Creare la base associativa e finanziaria necessaria per avviare l attività: il Monitoraggio, la Campagna di propaganda, il Sistema quote individuali, ecc. 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

38 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Realizzare le iniziative previste dalla Strategia in modo diretto e attraverso la supervisione. Centrale d'acquisto, Campagna di co-branding, Rete di vendita congiunta, ecc. 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

39 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Aumentare il ritmo del recupero competitivo dei partner. Incentivi e disincentivi 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

40 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Integrare i prodotti offerti e la rete di vendita in modo sistematico e mirato. Campagne di affiliazione 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

41 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Sviluppare, a partire dai risultati ottenuti le opportunità di fatturato, di business, di occupazione e di investimento. Core-Business& Opportunity Forum 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

42 5. Partnering turistico Fasi-variabili: Acquisire la conoscenza che serve, in misura sufficiente, prima dei competitori. Strategia di Intelligence 1. Attrattività 2. Assestamento 3. Adattamento 4. Articolazione 5. Adesione 6. Attivazione 7. Accelerazione 8. Acquisizione 9. Affiatamento 10. Approccio 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

43 5. Partnering turistico Zoom. Attrazione B. esperienziale metodologico X strumentale X 1.a. Sensibilizzare gli interessati alle opportunità di business, 1.b.Ascoltare per dare vita a un circuito ascolto, sensibilizzazione, 1.c. Analizzare: individuare le necessità reali dei possibili partner ma anche agli svantaggi ed ai tranelli della cooperazione (e dell AD) primadi iniziare a lavorare insieme interazione; e su cui fare leva per impostare il lavoro in modo sostenibile nel tempo Analizzare le sensibilità è:comprendere le iniziative individuali come «azioni dotate di senso» (Max Weber, 1961), valutare la distanza tra queste e la strategia proposta, impostare la migliore strategia di rilancio possibile (quella che considera anche come la pensano gli imprenditori che dovranno realizzarla). 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

44 5. Partnering turistico Quello che vogliono i partner : Il modello [Elaborazione dati su schema-base, Weber] Perché nessuno è così in alto da ordinare quello che una persona deve volere: La domanda è: Cosa si vuole e si può fare? 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

45 Indice 1. Nuovi imperativi di mercato: la richiesta di proposte "virtuose 2. L'Albergo diffuso: un idea, un albergo e un modello di business "orizzontali 3. I Leader di settore: la necessità di "fare squadra... meglio degli altri! 4. Tendenze disciplinari in atto: sempre più co-marketing e co-management turistico 5. Partnering turistico: un "servosterzo" per gli operatori dello sviluppo turistico territoriale virtuoso 6. Verso nuovi paradigmi: vantaggio coopetitivo 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

46 6. Vantaggio coopetitivo Definizione comportamentista: E «lo scostamento registrato da due o da più organizzazioni in termini economici, etici, morali ed umani rispetto ad una posizione iniziale e a seguito di iniziative di coordinamento, di co-operazione o di partnership». [Droli, 2007] 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

47 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti di misurazione etico-economici: Necessità correlate ridurre le perdite di tempo e di altre risorse connesse agli scambi individuali assumere decisioni condivise circa la strategia di mercato, di marketing, il business-plan estendere la rete di fornitura e rinforzare il sistema di vendita fare chiarezza circa gli scambi di informazioni interni al gruppo, la produzione-gestione di idee, ecc. creare strumenti di lavoro utili per aumentare i flussi economico-finanziari prodotti dalle risorse storiche, archeologiche, naturali, ecc. acquisire finanziamenti, sponsorizzazioni, quote associative, ecc. accelerare il rinforzo competitivo dei servizi forniti a: ospiti, residenti, investitori, partner, ecc. ridurre il rischio di fallimento del mercato e rinnovare la decisione di co-operare Riferimenti teorici Costi di transazione (Coase, Williamson) Management strategico (Drucker, Contractor, Lorange, Geringer) Potere di mercato (Porter, Child- Faulkner) Teoria d agenzia (Berle-Means, Eisenhardt) Rientri decrescenti (Arthur, Bettis- Hitt) Dipendenza da risorse scarse (Pfeffer-Salancik, Prahalad, Hamel, Hall, Piercy) Teoria dell acceleratore (Carver, Aftalion, Bickerdike, Clark); Dei giochi (Tucker, Casti, Parkhe, Axelrod) 04/05/2010 (c) Maurizio Droli,

48 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Attrattività 1. Informazioni: rimuoviamo (parte) degli equivoci sulle caratteristiche dell ambiente attivato [Weick, 1988, pg. 222] 2. Sensibilità: percepiamo le caratteristiche principali della nostra identità in termini assoluti o relativi, maturiamo un Sè organizzativo [Mead(1934), Blumer(1969), Ciacci(1983), Denzin(1992)] 3. Aspettative: capiamo la gerarchia dei bisogni [Maslow, 1954] delle persone interessate ai prodotti-servizi offerti, ma anche di dipendenti, collaboratori, ecc. 04/05/2010 Maurizio Droli

49 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Assestamento 4. Razionalità: facciamo si che l azione sia dotata di senso [Weber, 1958, pg. 241], evitare di improvvisare 5. Obiettivi: riduciamo l ambiguità, polverizzazione/concentrazione, contraddittorietà, sfasamenti rilevati tra fini realmente perseguiti/progettati e relative priorità [Etzioni(1960), Gouldner(1954), Blau(1968), Thompson (1968), McGuire(1961), March e Simon, (1958)] 6. Strategia: aumentiamo la precisione dei mezzi individuati per raggiungere gli obiettivi, conosciamo le conseguenze organizzative possibili al raggiungimento ed al mancato raggiungimento, riduciamo i limiti di razionalità tecnica [Thompson, 1967] 04/05/2010 Maurizio Droli

50 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Adattamento 7. Decisioni: aumentiamo il grado di partecipazione alle decisioni riguardanti la programmazione della produzione, facilitiamo la risoluzione di problemi inerenti la produzione, ed altri compiti complessi [Likert, 1961] 8. Ruoli: introduciamo procedure che facilitano i passaggi di ruolo, di funzione, di mansione interna, il turn-over interno in base alla strategia [Burawoy, 1979] in modo coerente 9. Funzioni: cogliamo i principi di base dell attività di marketing-management [Urwick, 1943] 04/05/2010 Maurizio Droli

51 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Articolazione 10. Responsabilità: bilanciamo il desiderio di remunerazione e la sensibilità al fatto che anche noi debbiamo controllare risorse per noi necessarie; riduciamo la scarsa percezione della dimensione strutturale-socialedello scambio economico [Homans(1961), Thibaute Kelley, (1967), Blau(1964), Dahlstrom(1966), Burns(1993)] 11. Regole: aumentiamo la tenuta delle norme dello scambio tra occasionalità, intermittenza e continuità [Stinchcombe, 1993, pg. 81] 12. Tecnologie: scegliamo le configurazioni organizzative ottimali di supervisione tecnica (diretta/indiretta, attuata per mezzo di: titolare o collaboratore esterno/interno, standardizzata/non, ecc.) [Mintzberg, 1979, 1983] 04/05/2010 Maurizio Droli

52 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Adesione 13. Risultati: diamo più stabilità a ciò che l organizzazione economica, il personale pensa di sé riguardo a: significati ed esperienze comuni, dimensione dell impresa, quote di mercato detenute, ecc.), capacità del management di attivare processi esperienziali di causazione circolare positiva [Weick, 1988, pg. 212](soliloqui) 14. Leadership: aumentiamo la produttività dei metodi di legittimazione [Gouldner, 1954] 15. Direzione tecnica: riduciamo l ambiguità sui fattori di successo e miglioriamo le interazioni impresa-ambiente [Woodward, 1965] 04/05/2010 Maurizio Droli

53 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Attivazione 16.Cultura: miglioriamo la cultura del lavoro, l igiene e la motivazione [Herzberg, 1966] a prendere parte all attività di gruppo 17.Valori: creare incentivi al mantenimento di comportamenti corretti [Clark, Wilson, 1961] 18.Innovazioni: perseguirela qualitàtotale [Ohno, Womack, Jones, Roos] 04/05/2010 Maurizio Droli

54 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Accelerazione 19. Tempo: aumentiamo il livello di autonomia, di simultaneità dei processi decisionali, di lungimiranza della progettazione in genere, di integrazione dei tempi interni, ecc., o grado di padronanza del tempo organizzativo [Strati, 1984] 20. Apprendimento: riduciamo le resistenze all apprendimento legate all Ordine organizzativo [Strauss, 1978] (livelli di organizzazione e di strutturazione di passaggi di status, di carriere, ecc.) 21. Adattamento: miglioriamo la qualità della risposta alle sollecitazioni degli ospiti, la flessibilità degli apparati produttivi [Touraine, 1955, pg ], uscire dalla logica dell arrangiarsi 04/05/2010 Maurizio Droli

55 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Affiliazione 22. Coesione: riduciamo i livelli arbitrio percepiti nella conduzione, di interiorizzazione degli obiettivi di produzione, aumentiamo la frequenza dei casi in cui ci si da una mano in caso di difficoltà, ecc. livelli JIT [Ouchi, 1988] 23. Capacità: bilanciamo l azione autonoma e la percezione dei limiti all azione autonoma stessa percezione di razionalità limitata [Simon, 1947] 24. Coinvolgimento: valorizziamo il personale nelle pratiche di programmazione, nella risoluzione di criticità, nell individuazione delle azioni prioritarie, negli orientamenti informativi e formativi ossia livelli di democrazia effettiva [ Cyert, March, 1963] 04/05/2010 Maurizio Droli

56 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Affiatamento 25. Fiducia: soddisfiamo i fini individuali dell impresa e anche (o soprattutto) offriamo sufficienti incentivi e benefici alla cooperazione tra le persone [Barnard, 1938] 26. Conflitto: controlliamo la parzialità dei decisori la volontà di muovere non verso gli obiettivi prefissati ma per fuggire dagli scenari indesiderati, incrementalismo disarticolato? [Braybrooke (1959), Lindblom(1963)] 27. Consenso: riduciamo l impatto tra aspetti strutturali-razionali ed informali (modelli culturali, schemi cognitivi e comportamentali interni, organizzare l impresa come una comunità naturale [Selznick, 1957] 04/05/2010 Maurizio Droli

57 6. Vantaggio coopetitivo Ambiti morali-umani: Approccio 28. Potere: incidiamo sui problemi, siamo orientati all azione, capiamo la struttura delle opportunità d azione [Burns, 1993, pg. 124] 29. Risorse: diamo la possibilità alle persone di costruire delle regole morali, sempre promesse e mai date dallo stato e dal mercato, forme di reciprocità nella vita quotidiana? composizione del conflitto modernità/moralità [Wolfe, 1989, pg. 234] 30. Rischio-crisi: individuiamo i fattori di incubazione delle crisi nei sistemi tecnologici e nelle relazioni interne o sociotecnici? [Turner, 1976, 1978, 1994] 04/05/2010 Maurizio Droli

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