La qualità in azienda con il metodo Six Sigma

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1 DIPSIT D i p a r t i m e n t o d i S t u d i p e r l I m p r e s a e i l T e r r i t o r i o La qualità in azienda con il metodo Six Sigma Roberto Candiotto roberto.candiotto@eco.unipmn.it Working paper n. 25, Luglio 2008

2 Abstract Il Six Sigma è un metodo di lavoro strutturato, basato sull assidua rilevazione e soddisfazione delle esigenze dei clienti e sull incessante misurazione dei risultati, che, attraverso il ripensamento e la riprogettazione radicale dei processi aziendali, persegue il miglioramento continuo e sostanziale della qualità e delle prestazioni e, conseguentemente, l aumento della competitività e della redditività. Le numerose implementazioni hanno dimostrato come i già ottimi risultati ottenibili dall applicazione degli strumenti di matrice statistica, possano essere superati e il metodo possa assurgere, se inserito nella pianificazione strategica, a sistema di management. La successiva adozione da parte di aziende di grandi dimensioni e di rilevanza mondiale, i risultati da esse conseguiti e l ottenimento di premi internazionali di qualità ne hanno sancito il successo e ne hanno decretato la validità nel contesto competitivo del nuovo millennio. Il Six Sigma ben si attaglia, infatti, alle attuali condizioni di successo, quali la velocità di risposta al mercato, la capacità di innovazione, l economicità e la qualità nell esecuzione delle operazioni aziendali e nel livello dei prodotti o servizi offerti. Nel corso del presente lavoro, dopo aver tratteggiato le caratteristiche peculiari del Six Sigma, si sono analizzate le fasi nelle quali è articolato il metodo, esponendo princìpi, concetti e strumenti in modo da poterne cogliere l essenza operativa e nello stesso tempo il valore di «filosofia manageriale». 2

3 ROBERTO CANDIOTTO Professore associato presso la Facoltà di Economia di Novara dell Università del Piemonte Orientale LA QUALITÀ IN AZIENDA CON IL METODO SIX SIGMA SOMMARIO: 1. Premessa - 2. La fase Definie - 3. La fase Measure - 4. La fase Analyse - 5. La fase Improve - 6. La fase Control - 7. Conclusioni. 1. Premessa L impellente necessità di garantire la qualità e l innovazione dei prodotti/servizi e dei processi, mantenendo costi contenuti, ha condotto numerose realtà aziendali a sperimentare, già negli anni novanta, il metodo Six Sigma 1. Il Six Sigma, che in estrema semplificazione può essere definito come l indicatore dell eccellenza o come indice di variabilità dei prodotti e dei processi aziendali 2, per J. Welch, amministratore delegato della General Electric, responsabile della più estesa diffusione del metodo in tutte le divisioni mondiali e a tutti i livelli dell organizzazione, è, non solo una metodologia disciplinata di problem solving mirata al miglioramento continuo dei processi, ma è un concetto, un insieme di strumenti, una filosofia manageriale e, in sostanza, un modo per affrontare il business. Queste affermazioni lasciano ben intendere come sia da superare l accezione prettamente statistica del metodo per proiettarsi verso una concezione sistemica e strategica della metodologia che, mirando a coinvolgere le risorse aziendali nella definizione e implementazione di 1 Ai primi progetti di Motorola, IBM, GE, DEC, Kodak, Allied Signal, sono seguiti nel 97 quelli di DuPont, Compaq, Lockheed, Siemens, Sony, Toshiba, Whirpool, nel 99 American Express, Ford, Johnson & Johnson, Ericsson, Nokia, Philips, US Postal Service, LG e molte delle aziende multinazionali di grandi dimensioni hanno in seguito adottato tale approccio metodologico. Nel 1990 R. Galvin e M. Harry, rispettivamente amministratore delegato e capo del progetto pilota in Motorola, diedero vita al Motorola s Six Sigma Reaserch Institute; nel 1994 M. Harry e R. Schroeder, ex manager Motorola, fondarono la Six Sigma Academy. Attualmente, il gruppo Fiat, Pininfarina e altri leader nazionali stanno affrontando la radicale rivisitazione dei processi per l implementazione del metodo Six Sigma. 2 Si ricorda che nella terminologia statistica il simbolo σ (sigma) viene utilizzato per definire la variabilità di un fenomeno attraverso la dispersione dei dati attorno al valore medio; la deviazione standard nel controllo dei prodotti e dei processi viene utilizzata come indice di variabilità (nonché misura di difettosità). All interno di un intervallo di tolleranza un livello sigma pari a sei è indice di scarsissima difettosità e di una quasi completa conformità. 3

4 sistemi di misurazione, tenda all eccellenza dei processi aziendali che più soddisfano le aspettative del cliente. Diversi autori ed esperti di Six Sigma concordano nel definire il Six Sigma 3 : - un sistema di gestione valido per competere sul mercato, ottimizzando la soddisfazione delle esigenze del cliente; - un metodo focalizzato sulla soddisfazione del cliente; - una disciplina che minimizza i difetti attraverso lo studio della variabilità di un sistema; - una misura di variabilità e di difettosità; - uno standard per definire la capacità di ogni processo. Il Six Sigma, in sintesi, è un metodo di lavoro strutturato, basato sull assidua rilevazione e soddisfazione delle esigenze dei clienti e sull incessante misurazione dei risultati, che, attraverso il ripensamento e la riprogettazione radicale dei processi aziendali, persegue il miglioramento continuo e sostanziale della qualità e delle prestazioni e, conseguentemente, l aumento della competitività e della redditività. Il ripensamento radicale consiste nel riesaminare le regole e le modalità di svolgimento della gestione aziendale, alla scoperta di inefficienze e mettendo in dubbio anche princìpi consolidati che possono verificarsi superati, errati o non coerenti con i fattori contingenti. Comprendere i processi significa interrogarsi intorno agli effettivi output del processo, quali sono le sue prestazioni e quali sono gli elementi critici che le influenzano. Ridisegnare i processi in base alle aspettative del cliente può mettere in luce attività ridondanti o non sufficientemente coerenti ed è la via migliore per ottenere incrementi straordinari nelle prestazioni. La realtà ha dimostrato che i migliori risultati sono stati ottenuti dalle aziende che hanno consolidato i princìpi del Six Sigma fra gli obiettivi di fondo della gestione o, ancor meglio, hanno articolato la proiezione strategica secondo la logica del metodo Six Sigma. Per il completo successo del Six Sigma occorre, quindi, che l azienda: - preveda il Six Sigma fra le priorità strategiche; - assuma un orientamento basato sulle esigenze del cliente; - adotti un approccio per processi; - definisca una politica di protezione delle risorse aziendali e una coerente gestione dei rischi; - ridefinisca e valorizzi il ruolo delle risorse umane. 3 Si veda, fra gli altri: P. PANDE - L. HOLPP, What is Six Sigma?, McGraw-Hill, New York, 2002; F. AGGOGERI - E. GENTILI, Lean Six Sigma: la nuova frontiera per la qualità, Franco Angeli, Milano, 2006; R. TARTARI, Sei Sigma+, Franco Angeli, Milano, 2005; M. GEORGE, Lean Six Sigma, McGraw-Hill, New York, 2003; M. GEORGE, What is Lean Six Sigma?, McGraw-Hill, New York, 2004; T. PYZDEK, Six Sigma Hand-Book, McGraw-Hill, New York, 2001; G. BRUE, Six Sigma for Manager, McGraw-Hill, New York,

5 Integrando questi princìpi si possono identificare appieno le aspettative dei clienti, individuare il livello di prestazioni ritenute idonee e concentrarsi sulle azioni per riconoscere le aree di miglioramento. La metodologia Six Sigma, nella sua versione classica, prevede, per l attuazione dei progetti, cinque fasi, conosciute con l acronimo DMAIC: - Define (Definire); - Measure (Misurare); - Analyse (Analizzare); - Improve (Migliorare); - Control (Controllare); che nei paragrafi successivi verranno analizzate. 2. La fase Define Nella fase Define è necessario: specificare dettagliatamente i termini del problema, il suo preciso contesto, la sua frequenza e quali sono le ricadute economiche quando si manifesta; determinare gli obiettivi del progetto (specifici, misurabili, raggiungibili, rilevanti e delimitati nel tempo). Occorre inoltre: - identificare i clienti e le loro richieste; - individuare i processi preposti alla loro soddisfazione; - pianificare il progetto e assegnare le risorse. 2.1 L identificazione dei clienti e delle loro richieste Per esigenze o requisiti del cliente si intende l insieme delle aspettative e dei bisogni che un cliente (o le parti interessate) ha nei confronti di un prodotto o di un servizio. Per classificare le esigenze del cliente e riconoscerne le prioritarie si può utilizzare il modello di Kano, il quale distingue i requisiti in: - «scontati», vale a dire le caratteristiche implicite per il cliente: se carenti generano forte insoddisfazione e conseguente perdita del cliente, mentre se presenti non sono foriere di particolare soddisfazione (ad esempio gli standard di sicurezza per le persone e i dati). Questo insieme di elementi stabilisce anche il livello di soddisfazione minimo per il cliente; - «lineari», che la tecnologia può mettere a disposizione e che possono variamente ed economicamente essere incorporati nel prodotto/servizio. Le attese, come anche la soddisfazione delle stesse, si distendono in un ampio intervallo, all interno del quale si dispiegano le offerte del quadro competitivo. Con la presenza di tali attributi migliora proporzionalmente la soddisfazione del cliente (così come alla mancanza corrisponde una proporzionale insoddisfazione); 5

6 - «attraenti», l inclusione di caratteristiche qualitative inattese e sorprendenti inducono a rapidi e non lineari incrementi di soddisfazione. Progettare l inserimento di questi attributi può portare a risultati eccezionali, riconducibili al breve o medio periodo, a seconda della più o meno rapida riproducibilità da parte dei concorrenti. Il processo adottato per richiedere, monitorare e misurare le informazioni di ritorno sulla soddisfazione del cliente deve fornire informazioni con continuità. L organizzazione pianifica e attiva processi per ascoltare in modo efficace ed efficiente la «Voice of the Customer» (rispetto alle richieste e aspettative dei clienti, alle caratteristiche del prodotto/servizio che sono percepite di maggior valore e alle loro valutazioni del prodotto/servizio). Attualmente, un sistema strutturato per migliorare, in termini di efficacia, tutti i processi che interagiscono con il cliente cogliendone appieno tutti gli elementi che riguardano le informazioni, le aspettative, i requisiti e i comportamenti è fornito dai moduli di CRM (Customer Relationship Management), largamente adottati dalle aziende che utilizzano sistemi informativi integrati. Le soluzioni applicative di CRM risultano totalmente integrate con il sistema gestionale e sono in grado di «tracciare» tutte le fasi del «ciclo di soddisfazione del cliente», indipendentemente dalla funzione che le ha generate. Le funzionalità del CRM che più risultano consone a questa fase del Six Sigma sono quelle che conducono a: - conoscere e capire il comportamento di ciascun cliente e il suo effettivo contributo al fatturato e alla redditività; sviluppare e migliorare i canali commerciali, gli strumenti di marketing e i servizi offerti in relazione alle preferenze e alle esigenze del cliente; - definire e costruire una struttura che consenta di interagire in modo personalizzato con il cliente; - condividere le informazioni relative ai clienti con l'organizzazione nel suo complesso, quindi nelle diverse aree funzionali e con i partner esterni; - gestire in modo proattivo le interazioni con i clienti mediante la definizione dei profili e delle relative caratteristiche. L elaborazione dei dati deve fornire informazioni, di natura quantitativa, per tradurre le richieste dei clienti in requisiti chiari e misurabili (Critical to Quality CTQ) e per riconoscere quali attributi sono considerati scontati, lineari e attraenti. Le Critical to Quality devono indicare specifiche tecniche (non generiche), facili da misurare, critiche per la qualità; consentono di acquisire, nello svolgimento dei processi, quei valori target di riferimento che rappresentano la «voce del cliente» e devono essere presi come standard per verificare il progressivo grado di raggiungimento della soddisfazione del cliente (Figura 1). FIGURA 1. Albero delle Critical to Quality 6

7 BISOGNI DRIVERS SICUREZZA SERVIZI A TERRA CRITICAL TO QUALITY Disponibilità lounge Snacks e bevande Comodità poltrona VOLO INTER- CONTINENTALE COMODITA' Video e musica Snacks e bevande Gentilezza assistenti PASTI A BORDO Qualità cibo Varietà menu PUNTUALITÀ 2.2 L individuazione dei processi Per la buona riuscita del progetto Six Sigma è indispensabile effettuare l analisi dei processi e delle relazioni fra processi che soddisfano le Critical to Quality; essa è condotta per offrire una prima rappresentazione dei processi che creano valore per il cliente. In questa fase occorre capire quali sono gli elementi che risultano fondamentali per lo svolgimento della gestione aziendale in condizioni di efficacia e di efficienza, quali sono i processi basilari ai fini del mantenimento e del miglioramento di un adeguata capacità competitiva e su quali informazioni critiche si deve fare affidamento per il raggiungimento degli obiettivi definiti nella pianificazione strategica. Per questa ragione, è necessario predisporre una rappresentazione dell azienda come «sistema di processi» 4. 4 La mappa dei macro-processi aziendali deve mettere in luce: - i processi chiave, prioritari per il funzionamento dell impresa (in quanto hanno un impatto immediato sui fattori critici di successo); - i processi di supporto (nei quali si sviluppano attività ausiliarie ai processi chiave); - i processi di management, riguardano le attività di pianificazione, organizzazione, gestione e controllo delle risorse (decisive per la loro influenza sull elaborazione delle strategie aziendali); 7

8 I processi di business, costituenti la catena del valore, devono essere declinati in «processi organizzativi», per descrivere il reale funzionamento dell'azienda (con particolare riferimento alle attività svolte), e in «processi informativi», per delineare il modo di operare delle soluzioni informatiche. Le risorse impegnate in un progetto Six Sigma, in termini di costo e di tempo, sono considerevoli ed è quindi indispensabile individuare e indirizzare correttamente gli interventi di cambiamento per ponderare, operando delle scelte, le risorse necessarie con quelle disponibili. Quanto esposto si traduce operativamente nella individuazione dei fattori critici di successo derivanti dall analisi strategica e determinanti per il raggiungimento degli obiettivi e dell impatto che i processi hanno su di essi. I fattori critici di successo, chiaramente definiti e scelti in numero limitato, permettono di valutare la qualità degli output e l efficacia del processo. In questa fase è sufficiente tratteggiare sinteticamente i processi che si intendono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi specifici precedentemente individuati, per poi distinguerli, in seguito, in sottoprocessi e attività. Rappresentare i processi significa metterne in luce con adeguata chiarezza, ma senza indugiare in eccessi di analisi gli elementi distintivi facilitando la comprensione dello svolgimento delle attività con l ausilio di grafici e disegni. La riproduzione semplificata del processo, attraverso un modello, consente un efficace condivisione delle finalità dell analisi svolta, favorisce l uso di un linguaggio comune e il coinvolgimento di tutte le risorse interessate all esame. 2.3 La pianificazione del progetto e l assegnazione delle risorse L'intervento deve essere pianificato e articolato in fasi, con una chiara definizione delle responsabilità, una precisa identificazione delle scadenze entro le quali ciascuna fase deve essere conclusa (in modo tale da garantire l impegno e l efficienza dei protagonisti dell intervento) e un adeguato sistema di controllo. Un piano ordinato del progetto deve prevedere dei risultati programmati a determinate scadenze, come minimo al termine di ogni fase. Il progetto Six Sigma viene, in genere, supportato da un manager di alto livello che, dotato di sufficiente autorità per promuovere l azione e le scelte radicali che comporta, assicura che i princìpi del progetto siano coerenti con le linee di fondo della strategia aziendale e diviene lo sponsor del progetto. Se gli indirizzi del cambiamento provengono, invece, da linee guida esterne tracciate in altre unità organizzative (ad esempio, scelte strategiche del gruppo al quale l azienda appartiene), si assegna questo - i processi che si sviluppano oltre i confini dell impresa (cruciali per la loro estensione e per i collegamenti con gli altri attori della catena del valore). 8

9 compito a responsabili del vertice aziendale (scelti fra i più inclini all innovazione) per la loro forza trainante, e ai primi livelli, per la loro competenza in campo operativo. La struttura del Six Sigma prevede le seguenti figure: - l Executive Leader; - il Project Champion; - i Black Belt e i Green Belt; - il team di sviluppo del progetto. L Executive Leader è scelto fra il top management per le sue abilità a trasmettere lo scopo e il senso della missione, motivare e promuovere l azione nelle diverse fasi del Six Sigma. Dotato di spiccato senso di curiosità intellettuale, ambizione ed energia, profonde larga parte del suo impegno a delineare, promuovere e partecipare la definizione degli obiettivi strategici, spronando e rendendo corresponsabili gli altri protagonisti del progetto. In sintesi, il leader: fornisce le indicazioni strategiche; guida l attuazione delle fasi previste; effettua la progettazione dell intervento; alloca le risorse ai progetti; approva gli stati di avanzamento; definisce i ruoli e la struttura; esamina e approva le proposte dei team di lavoro; assicura la comunicazione; si espone in prima persona per appianare le barriere al cambiamento; esamina i risultati e verifica l andamento generale dei progetti. Il Project Champion è il responsabile dello sviluppo del progetto; figura di collegamento fra l Executive Leader e la struttura operativa, garantisce che l indirizzo strategico trovi attuazione nei gruppi di miglioramento. Il Project Champion guida l implementazione del Six Sigma in un dato segmento. Deve assicurare l effettiva esecuzione dei piani previsti dal Six Sigma, così come l adeguata selezione dei progetti per i Black Belt e la puntuale revisione degli obiettivi e verifica dei risultati. È una figura orientata all esecuzione del programma con l autorità organizzativa e la responsabilità sui risultati economici. Per queste sue prerogative il Project Champion, affrontando le fasi problematiche e cogliendo appieno le opportunità, è a salvaguardia dello sviluppo operativo del Six Sigma. In sintesi, il Project Champion: assicura il coordinamento tra i team; verifica la coerenza dei progetti e la conformità economica; approva i progetti operativi; accerta la corretta applicazione della metodologia Six Sigma; valuta le competenze delle risorse umane che saranno impegnate nei progetti; predispone i piani formativi, garantendone le coperture finanziarie. I Black Belt sono gli esperti metodologici del Six Sigma e possiedono le conoscenze e le abilità richieste per promuovere i miglioramenti sostanziali dei «processi chiave» individuati negli obiettivi basilari del Six Sigma. Il riferimento alle arti marziali sta proprio a indicare che le «cinture nere» sono eccezionalmente addestrate, disciplinate ed esperte nella filosofia del Six Sigma e combattono la variabilità dei prodotti e dei processi, gli sprechi, i difetti e le altre fonti di disturbo dell efficienza aziendale. 9

10 I Black Belt, oltre a padroneggiare le tecniche specifiche, possiedono abilità e competenze per gestire il lavoro in team e le riunioni, assistono i Champion, sono punti di riferimento, agenti del cambiamento, consulenti interni e guide per i Green Belt e gli altri operatori. Essi stimolano la riflessione sulle nuove metodologie di lavoro, dimostrandone la validità operativa, portano il loro contributo individuale (in termini di dettagli implementativi, strumenti qualitativi, tecniche statistiche, metodi di problem solving, ecc.) e sono considerati i referenti nella gestione dei progetti e dei rischi connessi. I Black Belt, ottimizzando le tecnologie esistenti o proponendone di nuove, tendono al miglioramento delle condizioni operative di un processo e delle sue prestazioni. Le attività dei Black Belt sono, in sintesi: selezionare le risorse; costituire e gestire il team di sviluppo del progetto; favorire la precisa definizione degli obiettivi; pianificare le azioni operative del progetto nei suoi dettagli; seguire la scansione temporale e verificare i risultati delle fasi del Six Sigma; individuare i metodi e gli strumenti tecnologici più corretti e renderli fruibili; esaminare le soluzioni prospettate dal gruppo di lavoro; presentare l avanzamento dei lavori e il rendiconto degli obiettivi raggiunti. Nella sua veste di team leader il Black Belt: gestisce il team; organizza e governa le riunioni; assegna i compiti ai membri; garantisce la documentazione dei lavori svolti e delle soluzioni prospettate; intrattiene le relazioni con l Executive Leader. I Green Belt svolgono un ruolo prevalentemente operativo nello sviluppo del Six Sigma e sono responsabili del raggiungimento dei risultati di specifici progetti. Pur avendo la stessa preparazione dei Black Belt, essi non sono impegnati a tempo pieno nel progetto Six Sigma. Il team di sviluppo del progetto è formato da un numero di elementi limitato che svolge effettivamente il lavoro di produzione e di realizzazione di idee e programmi. Vi partecipano, oltre alle Green Belt, Black Belt (con funzione di coordinamento), membri interni e membri esterni ai processi che sono coinvolti nel problema da risolvere e figure provenienti dalle diverse funzioni aziendali che condividono il progetto. In sintesi, i membri del gruppo di progetto: esaminano e rappresentano il problema; individuano criticità e aree di intervento; forniscono le indicazioni per le soluzioni; perfezionano il piano di attuazione; indicano i supporti tecnologici e le logiche di utilizzo; verificano in itinere lo sviluppo delle nuove soluzioni. Al termine della fase Define si redige un Project Charter, uno snello documento che sintetizza: il problema affrontato e gli obiettivi del progetto, la struttura delle risorse impiegate, i costi inerenti il problema, i clienti e le loro CTQ, il contesto del progetto e la pianificazione delle fasi e delle scadenze. 10

11 3. La fase Measure La fase di misurazione prende avvio dai risultati ottenuti dalla fase Define e muove i primi passi nell identificazione, in funzione delle caratteristiche dei processi, delle variabili critiche da sottoporre a misurazione, definendone le priorità. Per comprendere la rilevanza di ogni singolo processo al raggiungimento dell appagamento delle esigenze del cliente, occorre determinare il contributo di ogni processo alla soddisfazione delle caratteristiche critiche della qualità, individuandone gli scostamenti di prestazione ed effettuando un confronto con le aziende concorrenti. Una matrice che metta in relazione i processi chiave e le Critical to Quality, può ben rappresentare l importanza relativa dei processi (si veda Figura 2). FIGURA 2. Diagramma ad albero e correlazione CTQ-processi VOLO INTER-CONTINENTALE SICUREZZA PUNTUALITA' SERVIZI A TERRA COMODITA' A BORDO QUALITA' PASTI CTQ1 CTQ2 CTQ1 CTQ2 CTQ3 CTQ4 CTQ1 CTQ2 CTQ3 P PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 PROCESSO 4 PROCESSO PROCESSO n 3.1 Il Quality Function Deployment Il Quality Function Deployment rappresenta uno strumento per meglio tradurre la «voce del cliente» in specifiche di qualità e le CTQ in caratteristiche per la progettazione e produzione di prodotti e servizi che rispondano alle esigenze dei clienti. Il metodo è rivolto, inoltre, a combinare le aspettative dei clienti con le attività e le responsabilità delle diverse funzioni aziendali, consentendo anche di individuare i contributi delle differenti funzioni aziendali e il sistema di relazioni tra funzioni che dovrebbe garantire la massima qualità. 11

12 In Figura 3 si chiariscono i diversi livelli di applicazione dello strumento: predisponendo le richieste del cliente e le specifiche funzionali nelle due dimensioni della matrice e valutandone il livello di interazione (con indicatori numerici) si perviene alla individuazione delle priorità del cliente rispetto alle specifiche di prodotto/servizio. Nel passaggio successivo, con procedimento analogo, dalle specifiche tecniche si giunge a definire le caratteristiche essenziali del prodotto/servizio; similmente, con un ulteriore passo, si individuano i processi che più sono coinvolti nella realizzazione delle caratteristiche determinanti, sino a mettere in luce le variabili chiave del processo. FIGURA 3. I livelli di applicazione del QFD SPECIFICHE FUNZIONALI RICHIESTE DEL CLIENTE CASA DELLA QUALITÀ 1^ LIVELLO SPECIFICHE FUNZIONALI CHIAVE SPECIFICHE FUNZIONALI CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO/SERVIZIO CASA DELLA QUALITÀ 2^ LIVELLO CARATTERISTICHE CHIAVE CARATTERISTICHE CHIAVE PROCESSI DI PRODUZIONE CASA DELLA QUALITÀ 3^ LIVELLO PROCESSI CHIAVE PROCESSI CHIAVE VARIABILI DI PROCESSO CASA DELLA QUALITÀ 4^ LIVELLO VARIABILI CHIAVE DEL PROCESSO 3.2 L identificazione degli indicatori chiave e misurazione delle prestazioni L albero della qualità contenente le indicazioni delle CTQ, precedentemente individuato, deve essere integrato con gli indicatori previsti per ogni variabile critica. La misurazione delle prestazioni complessive del processo e delle attività che lo costituiscono, realizzata attraverso un sistema di indicatori, è indispensabile non solo in questa fase, nella quale è necessario fornire indicazioni sulle condizioni di inefficacia e di inefficienza del processo, ma anche per precisare e quantificare gli obiettivi di miglioramento in modo da indirizzare correttamente gli sforzi e, in un secondo momento, per accertarne i progressi. L enfasi riposta nell analisi delle attività e dei processi porta a interpretare la creazione del valore come la risultante dell interazione e dell integrazione del valore generato dai molteplici processi aziendali, a riconoscere i legami e le connessioni nella mappa dei processi e a identificare il contribuito di ogni processo al perseguimento della mission aziendale. Per queste ragioni e per il verificarsi delle condizioni che hanno 12

13 portato all incremento delle classi di costo non direttamente riconducibili ai singoli prodotti a fianco delle tradizionali misurazioni di tipo economico, assumono sempre più rilevanza le misurazioni di performance di tipo operativo. Così come non è pensabile tentare di rappresentare il funzionamento delle diverse tipologie di aziende attraverso un modello universale di interpretazione delle attività e dei processi che in queste si spiegano, così anche l individuazione dei peculiari indicatori (e del sistema di indicatori) dipende dalle specificità delle scelte strategiche e dei comportamenti organizzativi (che si manifestano nelle modalità di svolgimento di attività e processi) intrapresi da ogni singola realtà operativa. Il peso e il significato assegnato a ogni indicatore riflettono la particolarità e l importanza relativa dell attività o del processo nel quadro generale di riferimento (mappatura dei processi) e sono connessi al fine ultimo per il quale (attività e processi) sono operanti: la soddisfazione delle esigenze del cliente. FIGURA 4. Valori di riferimento per ogni KPI BISOGNI DRIVERS CRITICAL TO QUALITY KEY PERFORMANCE INDICATORS VALORI TARGET tolleranze medie ± 10% SERVIZI A TERRA Disponibilità lounge Snacks e bevande dimensioni poltrona cm 70x140 n poltrone 50 tempo a disposizione 24h n snacks 20 n bevande 20 tempo a disposizione 24h Comodità poltrona dimensioni poltrona cm 60x140 reclinabilità poltrona 180 spazio circostante cm 30 VOLO INTER- CONTINENTALE COMODITA' Video e musica n video a disposizione 20 n canali tv 12 n canali audio 12 Snacks e bevande n snacks 20 n bevande 20 tempo a disposizione 24h Una tecnica di management, adatta a mettere in luce gli scostamenti delle prestazioni con quelle migliori riscontrate sul mercato e con quanto richiesto dal cliente, è rappresentata dal benchmarking; il metodo ha incontrato crescente successo fra le aziende impegnate nella ricerca di strumenti di misurazione delle performance volti a determinare miglioramenti continui. 13

14 3.3 La raccolta dei dati e la valutazione del sistema di misura Uno dei princìpi basilari del Six Sigma è che tutto debba essere misurato e valutato oggettivamente. Le decisioni devono essere basate su dati di fatto e informazioni documentate. L obiettivo fondamentale di questa fase è quello di impostare un «sistema di rilevazioni» atto a fornire un complesso di procedure per la raccolta dei dati, la realizzazione e la distribuzione delle informazioni necessarie per lo svolgimento delle attività. La valutazione della variabilità della prestazione di un processo dipende da cause imputabili al reale svolgimento delle attività che lo compongono (e dalla loro relativa variabilità), ma anche dall'affidabilità degli strumenti impiegati nella misurazione. L analisi del sistema di misura (Measurement System Analysis - MSA) consiste in un insieme di test che hanno lo scopo di stimare quanta parte della variabilità possa essere attribuibile al sistema di misura e di valutare se il sistema in uso è affidabile. In estrema sintesi, occorre valutare se il sistema necessita di una «messa a punto» (quando il valore medio delle misurazioni si discosta da uno standard di riferimento), se gli strumenti sono ugualmente accurati per valori estremamente alti o bassi, se riporta gli stessi valori per misure effettuate in tempi diversi (stabilità). Altri aspetti da considerare relativamente al sistema di misura sono: - la ripetibilità, vale a dire la capacità di ottenere lo stesso valore misurato quando l operazione viene ripetuta utilizzando lo stesso strumento e il medesimo operatore. Se la ripetibilità è la causa principale di variabilità, si deve sostituire o riparare lo strumento di misura, oppure rivedere la procedura standard per l utilizzo dello strumento; - la riproducibilità, quando più misurazioni vengono effettuate da diversi operatori e/o differenti strumenti e i valori risultanti non si discostano. Se la ragione predominante di variabilità è la riproducibilità si devono ricercare le motivazioni delle differenze fra la carenza di abilità, la mancanza di chiarezza delle procedure standard o la non corretta applicazione delle procedure stesse; - la discriminazione, o risoluzione, riguarda l idoneità del sistema di misura di distinguere anche le minime variazioni della caratteristica in esame e di differenziare in modo adeguato i valori di un parametro; - la comprensibilità, i criteri, i parametri e i termini devono essere chiari e univoci (facilitando così anche la riutilizzabilità), così come inequivocabili devono essere i risultati conseguiti; - la condivisione, i dati e le informazioni prodotti in itinere e i risultati ottenuti devono poter essere disponibili e condivisi fra gli operatori che li impiegano nelle attività dei processi e delle funzioni; 14

15 - la coerenza, i dati e le informazioni devono essere conformi e concordi con le politiche di miglioramento della qualità definite dalla pianificazione strategica; - la riutilizzabilità, i risultati devono essere disponibili e riusufruibili per evidenti vantaggi economici. 4. La fase Analyse Nella fase Analyse si esaminano le informazioni raccolte e si individuano le cause di variabilità delle prestazioni, si considerano e si scoprono le motivazioni degli scostamenti fra le attuali performance e quelle attese dai clienti, mettendo in luce le relazioni tra variabili indipendenti e dipendenti. La prima mappatura dei processi effettuata nella fase Define, utile a scorgere le relazioni fra processi, fattori critici di successo e caratteristiche specifiche per la soddisfazione delle esigenze dei clienti, deve essere, in questa fase, approfondita per rendere manifeste le responsabilità delle unità organizzative, per comprendere i flussi sequenziali di attività, per rendere evidente l effettivo flusso di lavoro e per cogliere le relazioni interfunzionali. L individuazione dei processi chiave risulta indispensabile anche per l analisi dei rischi ai quali sono sottoposte le risorse critiche per lo svolgimento della gestione aziendale. Le indagini suindicate vengono affidate ai team di progetto; le ricerche possono essere facilitate da sessioni di brainstroming, nelle quali si incoraggia la partecipazione attiva di tutti i membri del gruppo, permettendo ai singoli partecipanti di esprimere liberamente le loro opinioni, prescindendo dal ruolo ricoperto nell organizzazione. Gli strumenti più usati per identificare le cause della variabilità sono la «mappa dei processi», il Failure Modes and Effects Analysis (FMEA), la matrice causa-effetto, il diagramma causa-effetto e il diagramma di Pareto. 4.1 La rappresentazione dei processi Un efficace e completa tecnica di rappresentazione definisce sia l insieme di regole e simboli che possono essere utilizzati nella costruzione del modello del processo, sia la semantica del linguaggio adottato, ovvero il significato che a tali simboli viene attribuito. Il processo viene scandito dagli «eventi»: essi possono avviare un attività, possono concluderla o possono verificarla in coincidenza di fatti rilevanti. Gli eventi sono rappresentati da simboli puntuali, diversi tra di loro a seconda del significato che devono esprimere. Per identificare le responsabilità delle unità organizzative e individuare le eventuali duplicazioni o sovrapposizioni sono utili e di semplice realizzazione le matrici di responsabilità. 15

16 I diagrammi di flusso (flowchart) illustrano, utilizzando il sistema di simboli standard della ANSI (American National Standards Institute), la successione di attività e i punti di decisione di un processo, ponendo l accento sulla comprensione del flusso sequenziale del lavoro fisico o informativo. La rappresentazione del processo è un illustrazione di come funziona un processo; stabiliti i confini e gli elementi significativi, come precedentemente esposto, occorre, attraverso figure e grafici, rendere evidente l effettivo flusso di lavoro per comprenderne le relazioni interfunzionali. La riproduzione semplificata del processo, attraverso un modello, consente un efficace comunicazione nei e fra i gruppi di lavoro e, nei due sensi, con il vertice; inoltre, favorisce l uso di un linguaggio comune, l esame delle diverse opzioni e lo scambio di vedute fra chi dovrà operativamente intervenire nel ridisegno. L uso opportuno delle diverse tecniche di modellizzazione ognuna con proprie regole, simboli e corrispondenti univoci significati permette di rappresentare un processo sia «com è» (As is) sia «come dovrebbe essere» (To be). Un idonea rappresentazione dei processi viene realizzata con la tecnica IDEF 0. I metodi IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing DEFinition) sono stati sviluppati verso la fine degli anni settanta dal Dipartimento della Difesa Statunitense. Fra gli altri metodi per rappresentare i processi merita richiamare le tecniche Action Workflow, le quali si basano sul principio che i processi sono costituiti da una rete di rapporti clienti-fornitori e dagli impegni che essi si scambiano e si promettono di soddisfare; le operazioni (di movimentazione, trasformazione, elaborazione, ecc.) derivano di conseguenza. 4.2 La capacità di un processo (capability) La capacità di un processo (capability) è la relazione esistente fra le prestazioni del processo e le richieste del cliente. Essa misura il grado di soddisfacimento dei limiti di specifica stabiliti. Per limiti di specifica si intendono quelli individuati seguendo la «voce del cliente»; rappresentano un vincolo nella fase di progettazione di quei processi che si sviluppano per soddisfare i requisiti espressi dal cliente. I limiti di controllo sono determinabili rilevando i dati riferiti agli output del processo e mettono in luce il «comportamento» del processo stesso; tanto più si riesce a ridurre l ineliminabile variabilità dei processi, tanto più si può stabilire quale sarà il comportamento futuro. La capacità di processo mette in relazione l intervallo delimitato dai limiti di controllo con quello delimitato dai limiti di specifica. 16

17 L analisi della capacità di un processo è uno strumento per valutarne le prestazioni. Si articola in due fasi: analisi del processo; analisi del rapporto fra limiti di specifica e limiti di controllo. L analisi del processo è utile per determinare se esso si trova in uno stato di controllo statistico. Quest analisi può essere condotta con una serie di strumenti come, ad esempio, la matrice causa-effetto, le carte di controllo, il diagramma di Pareto, ecc. Un processo è stabile se le variabilità degli input, combinate con le cause comuni di variabilità del processo, producono una variabilità casuale dell output tale per cui sono prevedibili i comportamenti futuri. Un processo è instabile quando uno o più input hanno un comportamento imprevedibile e la variabilità dell output, dovuta a cause speciali, non consente di prevedere l andamento futuro. Per analizzare il rapporto fra specifiche e prestazioni del processo si definiscono gli indici di capacità del processo, i quali mettono in relazione le prestazioni (o il potenziale) del processo con i limiti di specifica, così come segnalati dal cliente. La capacità di un processo, valutabile per ogni caratteristica, dipende dai limiti di specifica, dalla dispersione e dalla posizione del processo. Gli indici più comunemente usati sono l indice di capacità potenziale Cp e l indice di capacità reale Cpk. L indice Cp indica la potenzialità del processo di rispettare le specifiche ed è definito come 5 : USL LSL Cp = 6σ Al numeratore compare l intervallo di tolleranza indicato dal cliente (dispersione ammissibile per il processo) e al denominatore la cosiddetta tolleranza naturale rappresentata dal valore 6σ 6. Un processo con capability inferiore a 1 è del tutto inaccettabile; il valore 1 segnala che il processo si distende in tutto l intervallo di tolleranza; dal valore 1,33 a 2 le prestazioni del processo sono ritenute soddisfacenti. L aumento dell indice corrisponde a una diminuzione della dispersione (variabilità) del processo. Nel caso di un processo centrato, l indice di capacità potenziale è una buona misura dell idoneità del processo a soddisfare le specifiche del cliente. Gli stessi indicatori, però, si avrebbero anche se il processo presentasse derive tali da condurlo lontano dalla media. L indice di capacità potenziale Cp è un buon indicatore della dispersione del processo, ma non è sufficiente a chiarire se esso è «centrato». 5 Dove per LSL (Lower Specification Limit) si intende il limite di specifica inferiore e per USL (Upper Specification Limit) quello superiore. 6 Si utilizza 6 sigma perché in una distribuzione gaussiana, come si suppone che sia quella sotto esame, il 99,73% degli elementi è compreso in sei volte la deviazione standard, quando si hanno esclusivamente variazioni casuali. Cfr. A. CHIARINI, Total Quality Management, FrancoAngeli, Milano,

18 Per tale ragione risulta più opportuno determinare l indice di capacità reale Cpk, il quale è più adatto a segnalare gli scostamenti dalla media nell intervallo di tolleranza. L indice, infatti, evidenzia sia l ampiezza della distribuzione che la «centratura» rispetto alla media di tolleranza. µ LSL USL µ Cpk = min ; 3σ 3σ Se Cpk è maggiore di 1, l ampiezza dei dati cade completamente nei limiti di specifica; un Cpk compreso tra 0 e 1 indica che una parte degli output del processo cadono oltre i limiti. Un Cpk uguale ad 1 indica, inoltre, che la difettosità riguarda solo 3 parti su Molte aziende chiedono, ai loro fornitori, indici Cpk compresi tra 1,33 e 2; con un Cpk di 1,33, infatti, il 99,994% degli output del processo rispetta le specifiche richieste. La Figura 5 chiarisce la diversa sensibilità degli indici rispetto ai limiti di specifica. FIGURA 5. Indici di capacità potenziale e reale Alta dispersione e non centrata rispetto ai limiti di specifica Processo non preciso e non accurato Bassa dispersione ma non centrata rispetto ai limiti di specifica Processo preciso ma non accurato Cp = 1 insoddisfacente Cpk = 0,5 insoddisfacente Cp = 2 buona Cpk = 0,5 insoddisfacente Alta dispersione ma centrata rispetto ai limiti di specifica Processo non preciso ma accurato Bassa dispersione e centrata rispetto ai limiti di specifica Processo accurato e preciso Cp = 1 insoddisfacente Cpk = 1 soddisfacente Cp = 2 buona Cpk = 2 buona In sintesi, la capability di un processo dipende dalla sua variabilità, dalla distanza tra la media dei valori misurati e il valore target e dall ampiezza delle tolleranze. Per esprimere in modo più accurato la capacità di un processo si determina il livello di Sigma: µ LSL USL µ Livello di Sigma = min ; σ σ Il livello di Sigma è una misura di capability di un processo riferito ai suoi limiti di specifica. Esso indica il numero di Sigma (deviazioni standard) contenute nella distanza tra il valore centrale di un processo e il limite di specifica più vicino e, ovviamente, a valori più alti corrispondono processi con migliore capacità (Figura 6). Un processo nel lungo periodo manifesta maggiore variabilità e, per questa ragione, è lecito supporre che il valore medio si sposti nel tempo. Dati empirici e la pratica 18

19 aziendale, così come sperimentato nelle applicazioni del metodo Six Sigma in Motorola, hanno permesso di determinare questo slittamento, verso il limite superiore di specifica, nella misura di 1,5 Sigma. FIGURA 6. Rappresentazione grafica del livello di Sigma TARGET LSL USL σ Pertanto, il Sigma capability risulta: media Sigma capability = Livello di Sigma + 1,5 Sigma Si usa il livello di Sigma come indicatore della scarsa difettosità di un processo in quanto, oltre a essere più sensibile rispetto alla percentuale di difetti riscontrati, mette in luce anche numeri minimi di difetti ed è diventato un indice così diffuso da permettere il confronto fra processi diversi nella stessa azienda o tra aziende diverse (Tavola 1). TAVOLA 1. Sensibilità del Sigma capability Probabilità di asssenza di difetti Difetti per milione di opportunità Sigma capability 93,3189% ,7250% ,5 99,3790% ,8650% ,5 99,9767% ,9968% 32 5,5 99,9997% 3, Strumenti per identificare le cause di variabilità dei processi Il Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) Il Failure Modes and Effects Analysis (FMEA, ovvero Analisi dei modi ed effetti dei fallimenti) è un approccio strutturato per identificare i modi in cui un prodotto o un 19

20 processo possono non raggiungere le prestazioni attese dal cliente e stimare il rischio relativo a cause specifiche che provocano gli insuccessi. Attraverso il FMEA si può valutare il rischio attuale a cui il processo è sottoposto, la probabilità di avvenimento delle cause, così da assegnare priorità agli interventi da intraprendere per ridurre il rischio. Il FMEA prende avvio dalle precedenti considerazioni intorno alle caratteristiche dei processi (mappa di processo, matrice causa-effetto, descrizione dettagliata delle attività e delle procedure tecniche, ecc.) e fornisce indicazioni su come istituire interventi per rilevare i fallimenti e per impedirne le cause, lasciando memoria delle azioni intraprese e pianificando le attività future. Lo strumento si articola nei seguenti punti: - per ciascun input di processo si identificano le «modalità di errore», vale a dire i modi in cui una fase del processo può funzionare in modo variabile e anomalo; - per ciascuna «modalità di errore», associata agli input, si determinano i relativi effetti e le cause potenziali; - per ciascuna causa si elencano i metodi e i dispositivi attualmente applicati al fine di prevenire o rilevare le modalità di errore (o le cause) prima che queste si ripercuotano in effetti indesiderati; - per ogni effetto si assegna una valutazione numerica che rappresenta l indice di gravità dell effetto di un fallimento (severità dell effetto) sul cliente; - per ogni causa si assegna una valutazione di frequenza di accadimento e la capacità di rilevamento, con i metodi o dispositivi attualmente applicati, - per ogni «scenario di errore» si calcola il «numero di priorità del rischio» (Risk Priority Number, RPN); il numero deriva dalle precedenti quantificazioni della gravità, della frequenza e della capacità di rilevamento (RPN = gravità frequenza rilevamento). Nelle fasi successive si definisce il valore limite inferiore per l indice RPN per poter identificare le priorità degli interventi e si pianificano le azioni per ridurre i RPN considerati elevati; si stabilisce la tempistica delle azioni correttive; si intraprendono le azioni appropriate e si documentano i risultati; si ricalcola il RPN; si rendono sistematici i controlli Il diagramma causa-effetto (a lisca di pesce) I diagrammi causa-effetto (a lisca di pesce) mettono in luce, attraverso una rappresentazione grafica, le cause di variabilità del processo. Per formulare ipotesi intorno alle sorgenti di difettosità risulta utile, oltre all esperienza e alle competenze tecniche del team, promuovere sessioni di brainstorming per favorire la creatività e la propensione a trovare soluzioni e per far emergere tutte le possibili origini delle criticità. 20