GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA GESTIONE TOTALE DELLA QUALITA. Sei Sigma: una strategia per la competitività

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1 Progetto grafico: PRC Roma Questa guida è stata realizzata grazie al contributo dell Accademia Italiana del Sei Sigma ( Suggerimenti per migliorare l utilità di queste guide e per indicare altri argomenti da approfondire sono più che benvenuti: toolkit@confindustria.it IMPRESE X INNOVAZIONE Sei Sigma: una strategia per la competitività

2 COME SOSTENERE UNA CONCORRENZA SEMPRE PIÙ ESASPERATA Oggi le Aziende sia manifatturiere che di servizi operano in un contesto di concorrenza esasperata, caratterizzata da un continuo conquistare e perdere quote di mercato. Spesso la perdita di quote e di performance è imputabile alle difficoltà cicliche del mercato ed alle mutate condizioni esterne derivanti da processi di globalizzazione. La sfida consiste nel riconoscere che in molti casi, organizzandosi opportunamente, si potrebbero affrontare i problemi in modo diverso, ottenendo risultati interessanti, anziché insuccessi. Nel tempo sono stati messi a punto svariati approcci di tipo globale (Assicurazione Qualità, Total Quality Management, ecc.) per fare in modo che tutta l azienda, trasversalmente alle varie Direzioni, possa disporre di una struttura e di strumenti metodologici adeguati per evidenziare con chiarezza ed in tempo utile le difficoltà, affrontarle nel modo giusto e risultare così best in class rispetto alla concorrenza. Il più recente di questi approcci è il Sei Sigma che, adottato inizialmente da Motorola, Allied-Signal e General Electric, si sta diffondendo rapidamente in tutto il mondo. Esso rappresenta la strategia più aggiornata e completa ed ingloba in sé praticamente tutti i principi e le metodologie degli approcci precedenti, avvalendosi non solo di un sistema coerente di strumenti metodologici, ma anche di una struttura organizzativa appropriata. 1

3 2 PERCHÈ AFFRONTARE UN PERCORSO SEI SIGMA? Per ottenere un balzo di competitività in Italia, in Europa e nel Mondo; per investire in uno sviluppo culturale indispensabile ad un rinnovamento positivo dell azienda; per conseguire consistenti benefici economici a breve, medio e lungo termine; per sistematizzare in un unico approccio integrato i vari programmi e gli strumenti del miglioramento già esistenti; per l applicabilità operativa del metodo sia nelle grandi che nelle piccole e medie aziende; per le ricadute in termini di sviluppo professionale e di motivazione del personale coinvolto; per condurre un programma sistematico di riduzione degli sprechi ed aumento della competitività in tutte le aree aziendali. SEI SIGMA NON È UN ALTRA MODA, MA UN EVOLUZIONE DECISIVA NELL APPROCCIO AZIENDALE AL MIGLIORAMENTO CHE SISTEMATIZZA L UTILIZZO DI STRUMENTI GIÀ NOTI IN AZIENDA Concettualmente, il Sei Sigma trova i suoi presupposti nell approccio del ciclo PDCA di Deming e cerca di coniugare la tendenza europea al miglioramento tramite cambiamenti sistematici (breakthrough) con l approccio giapponese al Miglioramento Continuo perseguito attraverso piccoli passi. La caratteristica fondamentale, che ne ha favorito la comprensione e la diffusione, è la trasversalità organizzativa: il Sei Sigma esce infatti dai confini del ciclo produttivo ed investe tutti i processi extra-fabbrica, sposando la logica dell organizzazione per processi. Il Sei Sigma non ha come obiettivo un generico miglioramento, ma un salto qualitativo di assoluto rilievo, e si configura come un approccio operativo strutturato per eliminare i difetti, individuando i processi fuori obiettivo e riducendone drasticamente la variabilità. Ha come scopo prioritario la riduzione dei costi e la soddisfazione del cliente, sia finale che intermedio, ed i suoi strumenti e tecniche non sono rivoluzionari, ma c è un enfasi fortissima sul coinvolgi- mento globale e sistematico, con investimenti considerevoli. Condizione necessaria per la sua implementazione e per il suo funzionamento è che il Top Management ne sia profondamente convinto e riesca a contagiare con il proprio entusiasmo gli Azionisti, ottenendone il consenso. Dove è stato applicato, si sono ottenuti risultati eclatanti, che hanno evidenziato, tra l altro, l importanza della comunicazione e diffusione al mondo finanziario dei piani di miglioramento e dei risultati conseguiti per far lievitare il valore dei propri titoli in borsa. La competizione si estende in modo globale, non solo nel mondo produttivo industriale, ma anche in quello delle pubbliche organizzazioni e dei servizi. Infatti l esigenza d innovazione e di dare efficacia ed efficienza alla Pubblica Amministrazione trova una possibile risposta nell adozione di modelli di autovalutazione, capaci di migliorare e tenere sotto controllo il sistema organizzativo. Per tutti è indispensabile, oggi, progettare da subito prodotti e processi ottimizzati che soddisfino il cliente, non solo attraverso una valutazione delle performance e dei costi, ma anche dell affidabilità, della sicurezza, dell ambiente. Il Design for X, la Robustezza dei processi, la Produzione Snella (Lean Production) sono non più un opportunità di competizione, ma una necessità per restare sui mercati. Di questi aspetti è fondamentale tener conto fin dalla prima fase di progetto e sviluppo prodotto, in modo da anticipare possibili difficoltà tecnologiche, di assemblaggio o di riciclo, che potrebbero scaturire durante l industrializzazione e a fine vita per un prodotto finito. Abbiamo ormai una forchetta molto stretta: da una parte c è il cliente, il protagonista che guida le nostre scelte e che ci valuta attraverso l analisi dei risultati conseguiti, dall altra ci sono risorse sempre più limitate, che è necessario ottimizzare. Diventa vitale puntare sulle capacità di cambiamento e d innovazione che, in un processo di miglioramento continuo, il cliente percepisce e valuta. I riferimenti storici ed attuali ai modelli EFQM, ISO 9000, BSC, ecc., sono strategici se ben interpretati come esigenza dell azienda a darsi delle regole e dei riferimenti certi, sui quali valutare i punti di forza ed i 3

4 4 punti di debolezza dell organizzazione, ma che devono essere integrati da strumenti nuovi in grado di permettere significative azioni di miglioramento. È sempre più evidente la necessità di affiancare a questi Modelli una metodologia di lavoro, come quella del Sei Sigma, che permetta di risolvere in modo efficace le criticità emerse. Se questa analisi è condivisa, si riesce a considerare come l efficacia e l efficienza di sistema delle istituzioni si possa ottenere dall applicazione di un modello d eccellenza, ad esempio EFQM, mentre gli indicatori ed il loro bilanciamento si possono ricavare tramite, ad esempio, la BSC (Balanced Scorecard), ed infine come il rigore metodologico, con l impiego degli strumenti statistici, venga opportunamente esercitato dalla strategia del Sei Sigma, che permette di operare in modo organizzato e con metodo. Si potrà così intervenire su queste aree, realizzando un miglioramento efficiente e dimostrabile, con un percorso agile che lavora per obiettivi, garantendo soluzioni certe in tempi rapidi. Concetto basilare del Sei Sigma è che la criticità di ogni processo (Critical To Quality: CTQ) sia misurabile e che quindi sia possibile intervenire con azioni di miglioramento solo dopo avere effettuato le misurazioni dei parametri caratteristici o degli indicatori più rappresentativi ed aver analizzato i dati così ottenuti. Ovviamente sarà necessario utilizzare dati attendibili e quindi raccolti con procedure rigorose, ma non si deve dare peso minore alla loro significatività. Un azienda o un organizzazione, che voglia realizzare al suo interno un processo dinamico di miglioramento continuo, deve avere una strategia integrata tra modelli e metodologie per promuovere in modo efficace sia l innovazione sia la competitività. Infine un aspetto importante da valorizzare è quello delle risorse umane, considerando che l elemento chiave, che porta un organizzazione ad accettare la logica del cam- i programmi di organizzazione snella ( lean thinking ) e relativi strumenti. Alla base della metodologia Sei Sigma c è il principio che le caratteristiche CTQ di ogni prodotto o servizio siano misurabili. Solo attraverso misure si hanno dati certi. Solo con dati certi si può intervenire, analizzando le cause della non conformità e promuovendo l azione di miglioramento. Un determinato processo o attività produttiva si dice essere a sei sigma, quando il valore della deviazione standard, che rappresenta un indice della variabilità del probiamento continuo, è la motivazione: una persona motivata è capace di mettersi in discussione, poiché vede che il suo lavoro produce risultati apprezzati dagli altri. IL PUNTO DI FORZA: UN APPROCCIO UNICO AL MIGLIORAMENTO La metodologia Sei Sigma consente di riunire in un unico sistematico approccio i più significativi strumenti metodologici finora sviluppati per il miglioramento (Figura 1), in particolare per: la soluzione di problemi esistenti per processi già in essere, come la riduzione della variabilità e l eliminazione delle cause di non conformità: approccio DMAIC; lo sviluppo di nuovi prodotti o processi: Design For Six Sigma (DFSS); l identificazione e l eliminazione degli sprechi: Lean Six Sigma, integrazione con We don t know what we don t know If we can t express what we know in the form of numbers, we really don t know much about it If we don t know much about it, we can t control it If we can t control it, we are at the mercy of chance Mikel Harry (Motorola) Padre del metodo Sei Sigma 5

5 6 FIGURA 1 - CONFRONTO TRA APPROCCIO TRADIZIONALE ED APPROCCIO SEI SIGMA cesso, è contenuto sei volte in metà specifica (Figura 2); ciò (ammettendo uno shift fra la media della distribuzione ed il target pari a 1,5 σ) corrisponde a 3,4 difetti per milione d opportunità. Operare secondo la metodologia Sei Sigma APPROCCIO TRADIZIONALE APPROCCIO SEI SIGMA Problema Focalizzato sui sintomi Focalizzato sulle cause Comportamento Reattivo Proattivo Decisioni Basate sulle impressioni Basate sui dati Scelta fornitore Costo Capability FIGURA 2 - ESEMPIO DI PROCESSO A SEI SIGMA CON MEDIA CENTRATA SUL TARGET inferiore σ superiore significa ridurre, per le attività più critiche, la difettosità, con l obiettivo finale di portarla fino a tale valore. Operativamente ogni problema è affrontato partendo dall individuazione delle CTQ, sulle quali si attivano i Progetti Sei Sigma, artico- Measure Questa fase si fonda sulla considerazione che ogni attività sia misurabile. Di conseguenza, dopo aver individuato una o più CTQ sulle quali si vuole intervenire per ottenere il miglioramento, si procede alla individuazione degli indicatori più rappresenlati secondo le 5 fasi DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve e Control (Figura 3). Define È la fase di impostazione del lavoro in cui occorre specificare: qual è il processo sul quale si vuole lavorare; quali sono gli obiettivi che si intende perseguire con il progetto; quali sono le risorse necessarie per realizzare il progetto; il tempo necessario per la sua conclusione. Nella fase di Define si tengono in considerazione tutti gli aspetti sopra indicati per valutare la fattibilità del progetto stesso. L importanza di questa fase risiede nella necessità di: individuare e mettere a fuoco la pro- FIGURA 3 - LE FASI DEI PROGETTI SEI SIGMA Definire, Misurare, Analizzare, Migliorare, Controllare DEFINE CONTROL IMPROVE ANALYZE MEASURE blematica che con il progetto si vuole affrontare; definire gli obiettivi che si intende raggiungere, sia in termini di prestazioni, sia di benefici finanziari; quantificare la disponibilità delle risorse necessarie per portare avanti il progetto; valutare la presenza delle competenze necessarie, la capacità di gestione e l organizzazione dello sviluppo delle varie fasi; fornire una previsione di durata del progetto. 7

6 8 tativi ed alla raccolta dei dati. La misurazione è di tipo statistico e per la validità della misurazione è necessario che i dati siano attendibili. Gli strumenti più utilizzati in questa fase vanno dal Diagramma di Pareto all Istogramma, dalla rappresentazione del fenomeno sotto forma di distribuzione della CTQ al calcolo della Process Capability. È ovvio che le modalità di campionamento ed i criteri utilizzati per raccogliere i dati incidono in maniera sostanziale sui risultati di questa prima fase. L importanza della fase Measure mette in evidenza il fatto che non si possono realizzare interventi significativi ed efficaci di miglioramento se non si hanno dati certi; infatti, solo se si conosce, si può intervenire in modo efficace. Lo strumento per conoscere in modo oggettivo il problema in esame è il valore della misura, che elimina i condizionamenti dovuti all esperienza. Analyze Per conoscere la variabilità delle CTQ prese in esame e comprendere le cause che le producono, si analizzano in questa fase i dati raccolti. Si fissano perciò i valori ottimali della prestazione e quali debbano essere le Capacità del Processo. Gli strumenti utilizzati in questa fase vanno dal diagramma causa-effetto alla FMEA, dal diagramma di correlazione al test delle ipotesi. Sarà possibile identificare tutte le potenziali cause di variabilità delle CTQ e le conseguenze da esse derivanti. Si terrà in particolare considerazione il processo di inferenza statistica, ossia il modello per valutare le caratteristiche dell intera popolazione, quali si deducono dalle analisi fatte sul campione. Improve Si stabilisce quali debbano essere gli interventi di miglioramento, in grado di rendere robusto il processo. In questa fase è ne- L implementazione di un programma di miglioramento Sei Sigma deve tener conto della specifica realtà aziendale e degli obiettivi dell organizzazione e pertanto dovrà essere definito in funzione di questi. La sua implementazione in azienda può avvenire in modo dirompente (quello classico americano), coinvolgendo simultaneamente tutta l azienda, o graduale. La prima opzione prevede la formazione della maggior parte delle Black Belt, che a loro volta cominceranno a formare in cascata un buon numero di Green Belt, diffondendo rapidacessario intervenire sulle variabili d ingresso che più influiscono sulle CTQ prese in esame, utilizzando tecniche di benchmarking, di DOE e, in alcuni casi, di superfici di risposta. L azione di miglioramento è volta a portare la caratteristica della CTQ entro i limiti di specifica programmati, riducendo le non conformità individuate nelle fasi precedenti. L azione di miglioramento necessita sicuramente di tutta l esperienza e la professionalità del process owner. Control Questa fase consiste nel verificare in primo luogo che il processo abbia raggiunto il livello di miglioramento previsto nella fase di Improve e quindi che sia in grado di mantenere nel tempo i risultati raggiunti. Ciò si ottiene attraverso un azione di controllo continuo e sistematico del processo per impedire, una volta raggiunto l obiettivo desiderato, che nel tempo si abbia un degrado dello stesso. Si stabilisce come monitorare gli indicatori di controllo che segnalano in modo tempestivo quando il processo sta deteriorandosi, intervenendo in modo mirato a ripristinare le condizioni operative desiderate. Per ottenere questi risultati si utilizzano come strumenti il mistake proofing, il potenziamento delle misure, le carte di controllo e le procedure operative. Se necessario, durante la fase di controllo si prenderanno provvedimenti di riesame parziale o totale dell intero processo produttivo. L IMPLEMENTAZIONE IN AZIENDA 9

7 mente la metodologia a tutti i livelli dell azienda. La soluzione graduale è costituita dapprima dalla formazione di alcune Green Belt, seguita dall applicazione del metodo a tutta una serie di Progetti di Miglioramento pilota sulla base dei quali sono selezionate alcune Green Belt da portare a livello di Black Belt. Questa seconda strada, sicuramente più adatta nel contesto italiano delle PMI, appare meno traumatica dal punto di vista degli investimenti e consente un adattamento naturale, on the job, fra organizzazione aziendale e metodologia. Il percorso Sei Sigma è costituito da un iter semplice, ma rigoroso. Si basa sostanzialmente sulla corretta analisi del processo o del servizio, l individuazione delle difettosità, l intervento sostanziale sulle stesse per rimuoverle o ridurle. Le fasi operative sono chiaramente definite, come del resto vengono identificati gli strumenti statistici che devono risultare adeguati a fornire, attraverso i dati, l identificazione del problema per arrivare a promuovere le azioni correttive di miglioramento e per controllare che queste si mantengano nel tempo. L azione del Sei Sigma è concepita come un processo globale d intervento per il miglioramento continuo di tutto il sistema aziendale. Proprio a tale scopo devono essere predisposti, in tutti i settori operativi, degli opportuni indicatori di misura che consentano il periodico monitoraggio dei progressi compiuti, in modo che esso possa essere continuamente controllato. Qualsiasi azienda, anche di medie o piccole dimensioni, può sicuramente adottare la metodologia Sei Sigma, come filosofia e metodologia di lavoro, ottenendone significativi vantaggi. Delineare in modo chiaro le strategie aziendali, valutare con esattezza le proprie prestazioni, raffrontandole con le richieste dei clienti, programmare le opportunità di miglioramento, incidere con un appropriata azione formativa sul modo di lavorare di ciascun operatore, farà sì che ogni azienda sia in grado di affrontare la sfida competitiva che il mercato globale oggi impone con sempre maggiore forza. Sarà certo compito di chi conosce e gestisce l azienda tarare e snellire gli interventi in modo opportuno, adeguandosi ai principi del Sei Sigma, sfruttando la versatilità degli strumenti forniti, applicandoli a tutte le funzioni del sistema aziendale: dai processi di progettazione e produzione ai processi transazionali amministrativi e commerciali. La squadra che sviluppa la metodologia in azienda (Figura 4) è composta da 5 differenti tipologie di esperti: i Quality Leader, i Champion, le Master Black Belt, le Black Belt e le Green Belt. Nello specifico il Quality Leader è il responsabile, solitamente unico, dello sviluppo della metodologia in azienda; il suo compito è quello di scegliere il percorso formativo del personale e di promuovere e verificare lo sviluppo dei Progetti Sei Sigma. I Champion hanno invece il ruolo di responsabili dello sviluppo dei Progetti: una volta presa visione del problema (individuazione delle CTQ rappresentative dei fenomeni ) ed aver definito il gruppo di lavoro aprono ufficialmente i nuovi Progetti e li chiuderanno al termine dello sviluppo degli stessi, evidenziando i risultati raggiunti. Le Master Black Belt sono gli esperti metodologici del Sei Sigma: la loro preparazione li pone quale punto di riferimento per le altre Belt per poter gestire e garantire la permanenza di un know-how fortemente specialistico in azienda. Le Black Belt sono invece le persone che lavorano a tempo pieno allo sviluppo dei Progetti, caratteristica che li pone spesso nel ruolo di responsabili del progetto elaborato, con il compito di gestire ed organizzare le altre Belt od esperti del settore che vi collaborano. Infine le Green Belt hanno una preparazione sulla metodologia paragonabile a quella delle Black Belt; la principale differenza sta nel tempo dedicato allo sviluppo dei progetti, circa un quarto del loro disponibile. FIGURA 4 - LE FIGURE ESPERTE DI SEI SIGMA Black Belt 100% Champion Green Belt 25% Yellow Belt 10% I team di sviluppo di ogni Progetto (Figura 5) sono in genere costituiti da 4-5 persone: fra queste, oltre alle Green Belt, Black Belt e Master Black Belt, sono presenti anche degli esperti del settore (Process Owner) che il Progetto si appresta ad analizzare. In questo modo si crea un gruppo capace di valutare tutti gli aspetti della CTQ in esame. Ciò sarà tanto più 10 11

8 fattivo quanto più si garantirà un azione di formazione globale, che veda coinvolta l intera organizzazione aziendale, con lo scopo di rendere consapevoli gli operatori di ogni settore. Il Sei Sigma rappresenta l opportunità di lavorare in modo migliore e più soddisfacente per tutti e con il supporto di tutti. FIGURA 5 - RUOLO DEL TEAM CHE SVILUPPA IL PROGETTO ED INTERAZIONE CON IL CHAMPION Progetto TEAM (quantificazione Savings) CHAMPION (possibile cambiamento progetto) Savings UN BILANCIO COSTI/BENEFICI I benefici di un programma Sei Sigma sono notevoli, fermo restando che è necessario: un forte committment da parte del Top Management aziendale; il coraggio nell utilizzare le risorse migliori; un impegno costante nel controllo dell avanzamento dei progetti e dei risultati economici raggiunti. Un programma di miglioramento sistematico Sei Sigma si basa sulla gestione di un insieme di progetti (il numero varia a seconda della complessità dell azienda) che devono essere valutati ciascuno per i benefici che è in grado di fornire. Ad esempio, tenuto conto degli investimenti necessari per la formazione di 1 FIGURA 6 - INTEGRAZIONE DEI PROCESSI PER IL CAMBIAMENTO PROCESSI OPERATIVI Sviluppo del prodotto Strategie e controllo Gestione ed evasione ordini PROCESSI DI SUPPORTO Risorse umane Black Belt e di 3/5 Green Belt (caso di una azienda medio-piccola), più un iniziale affiancamento esterno per l implementazione dei primi progetti, e del costo del lavoro interno, si potranno ottenere ritorni economici interessanti già dal primo anno attraverso l esecuzione di 3 progetti con un saving medio di circa per progetto. Si tenga presente che normalmente, in base alle esperienze consolidate, per ogni Black Belt si richiede l esecuzione di 3-4 progetti/anno con una media di ritorni di Risorse tecnologiche Risorse informatiche CLIENTE circa per progetto. Per aziende medio piccole può essere sufficiente iniziare con un programma di tipo Green Belt con investimenti minori, valutando in seguito, in funzione dei primi risultati raggiunti, l opportunità di estendere la formazione in orizzontale (Green Belt e membri del Team) e in verticale (formazione di una o più Black Belt). Altro aspetto, che si ritiene essere strategico per le aziende, è quello di sviluppare un nuovo approccio per il Design for Excellence, quello cioè di anticipare alla fase 12 13

9 di ideazione e di progettazione del prodotto/processo o servizio la strategia del Sei Sigma. Ciò permette di ottenere fin da subito risultati ottimali senza dover intervenire successivamente con azioni di miglioramento. Questo processo può anche definirsi il fare bene subito. Inoltre è necessario sviluppare l integrazione tra Lean Production e Sei Sigma per verificare come entrambe le strategie siano non solo integrabili, ma l una complementare all altra per abbattere i costi produttivi. LE FINALITÀ DELL ACCADEMIA ITALIANA DEL SEI SIGMA Già da alcuni anni si è costituita in Italia l Accademia Italiana del Sei Sigma, con una duplice finalità: 1) diffondere la cultura del cambiamento e del miglioramento continuo, fatto in progressione, ma in modo armonioso, attraverso una serie di molteplici piccoli passi che siano in grado di produrre grandi risultati. Ciò deriva dalla consapevolezza del crescente bisogno di: innovare e migliorare i processi esistenti (DMAIC); progettare da subito prodotti e processi ottimizzati (DFSS), che soddisfano il cliente, non solo attraverso una valutazione delle performance e dei costi, ma anche dell affidabilità, della sicurezza, dell ambiente. Sicuramente il Sei Sigma e le altre metodologie ad esso collegabili costituiscono oggi la risposta giusta, a patto che siano correttamente interpretate come un approccio per lavorare meglio, per produrre un effetto dinamico nell organizzazione (sia privata che pubblica), guidandola nella scelta delle soluzioni giuste: quelle di cui ha bisogno, quelle che producono guadagno. 2) Divenire un laboratorio aperto per lo sviluppo delle idee. Troppo spesso gli individui, ed in particolare i giovani, incontrano difficoltà a comunicare, ad verso il lavoro di gruppo, possano emergere le potenzialità dei singoli individui: a tal fine è necessario fare squadra e la squadra deve essere vincente. L Accademia vuole essere un laboratorio aperto, dove si sperimentano nuovi modi di lavorare, che siano in grado di produrre nelle organizzazioni un effettivo risultato di benefici immediati. In questo laboratorio sarà permesso di esprimersi sia ai giovani, che possano manifestare tutta la loro capacità di rinnovamento, sia a chi è meno giovane ma vuole portare contributi nuovi attraverso l esperienza e la competenza maturata in anni di lavoro, e sarà possibile sperimentare assieme metodologie nuove; un LABO- RATORIO DI IDEE che sia una sorta di palestra in grado di promuovere lo sviluppo di nuove proposte e la verifica della loro validità e portata. Per far questo è necessario che lo stesso approccio metodologico del Sei Sigma sia continuamente ripensato, non per sminuirne la severità ed il rigore, ma per una sua attualizzazione permanente in modo da rendere la metodologia flessibile ed adeguata alla specificità delle singole istituzioni. Se si fa riferimento al sistema Italia, dove oltre il 95% delle aziende sono Piccole/Medie Imprese (PMI), per realizzare un processo globale di cambiamento e di innovazione, non si può fare riferimento solo alle grandi organizzazioni od alle multinazionali. È necessario pertanto identificare una metrica nuova, idonea ad essere adattata alle diverse esigenze di ciaesprimere la loro creatività, a proporre idee nuove. Le nostre organizzazioni in gran parte sono invecchiate e sono gestite da una classe dirigente che pensa ed opera in modo conservativo, rifiutando spesso il cambiamento. È pertanto fondamentale proporre un organizzazione nuova, di individui che si mettano continuamente in discussione, che permettano di rispondere in modo adeguato alle istanze di cambiamento delle istituzioni. È chiaro che per sviluppare idee nuove c è bisogno di terreno fertile dove, attra

10 FIGURA 7 - CONFRONTO TRA UN PROCESSO A 3 SIGMA ED UNO A 6 SIGMA Processo a 3sigma = PPM Processo a 6sigma= 3,4 PPM (PPM = difetti per milione) N.B. I valori sopra indicati considerano una condizione peggiore rispetto a quanto indicato in figura e cioè che nel lungo periodo il valor medio della distribuzione abbia uno shift convenzionalmente stimato di 1,5sigma 16 inferiore ZLSL 6σ σ superiore ZUSL inferiore ZLSL 12 σ σ superiore scuna specifica organizzazione. Se si estende l approccio ai settori dei servizi, ad esempio, si può pensare al miglioramento dei processi nell ambito della formazione e della scuola, oppure nel settore della sanità. Si capisce che questa attività d integrazione tra la metodologia e la specifica struttura dell organizzazione deve essere approfondita ed è in quest ottica che l Accademia si sta muovendo da qualche tempo. Alcune positive esperienze sono già state fatte nelle PMI, ma resta ancora molta strada da percorrere. Durante i programmi istituzionali di formazione che l Accademia ha proposto in questi anni, la principale difficoltà incontrata, specie con le PMI, non è stata quella del trasferimento delle competenze agli allievi, ma piuttosto quella della comunicazione con i Responsabili dell organizzazione, con coloro che prendono le decisioni in azienda. Per questo motivo è essenziale intraprendere un percorso bivalente: da una parte approfondendo l applicabilità del Sei Sigma e dei suoi strumenti all organizzazione, dall altra trovando il giusto modo di comunicare con l Alta Direzione dell organizzazione stessa. In tutti i processi di cambiamento e di innovazione, solo se il Top Management è convinto e trainante, nuove metodologie come il Sei Sigma possono produrre risultati e contributi tangibili di miglioramento. ZUSL