La disciplina Lean Six Sigma per coniugare efficienza ed efficacia. Ridurre i Costi Migliorando la Qualità. Maurizio Giacalone

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1 La disciplina Lean Six Sigma per coniugare efficienza ed efficacia Ridurre i Costi Migliorando la Qualità Maurizio Giacalone 28 Gennaio 2011

2 INDICE 1. La filosofia ed i principi pag Dalla filosofia all applicazione pratica pag La metodologia operativa del Lean Six Sigma: il ciclo DMAIC pag Come introdurre il Lean Six Sigma in Azienda: declinazione delle metriche e approcci pag Gli attori e le figure tipiche dei programmi Lean Six Sigma, la formazione e la certificazione 6. Ruolo della funzione HR & O nel Programma Lean Six Sigma pag.50 pag Allegati pag.59 1

3 2

4 La Filosofia ed i principi Definizioni Lean Six Sigma è la disciplina di process improvement per eccellenza che, partendo dalla voce del cliente (VOC), ricerca la modalità più efficiente per soddisfarla garantendo in modo contestuale qualità e redditività Lean Six Sigma è un approccio metodologico che consente anche il corretto dimensionamento degli organici aziendali in quanto: misura in modo oggettivo le inefficienze dei processi identifica le attività che consumano tempo e risorse senza aggiungere valore e allo stesso tempo migliora i livelli qualitativi degli output dei processi L approccio metodologico del Lean Six Sigma si fonda su rigore, sistematicità, metodo ed è basato sull utilizzo dei dati e dell analisi statistica Lean Six Sigma ha come elemento centrale la riduzione continua e sistematica della variabilità dei processi 3

5 La Filosofia ed i principi Obiettivi LEAN SIX SIGMA: Ottimizzazione del sapere dell impresa in chiave scientifica RIDUZIONE DEI COSTI OPERATIVI, DEGLI SPRECHI (MUDA) E RAZIONALIZZAZIONE DEGLI ORGANICI MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ (V.O.C.) AUMENTO DELL EFFICIENZA E PRODUTTIVITÀ DEI PROCESSI (V.O.P.) INCREMENTO DELLA REDDITIVITÀ 4

6 La Filosofia ed i principi Da Lean e Six Sigma a Lean Six Sigma SIX SIGMA LEAN Motorola G.E. Toyota Orientamento alla performance Gestione scientifica Riduzione della difettosità Orientamento al cliente Struttura snella e veloce Riduzione dei Lead Time Limiti: non orientato alla velocità e alla creazione di un azienda snella LEAN SIX SIGMA Limiti: non orientato alla riduzione delle difettosità di prodotto / processo Riduzione degli sprechi, gestione snella, orientamento al cliente e alla performance in termini di sprechi, errori e velocità di risposta al cliente, dimensionamento degli organici 5

7 La Filosofia ed i principi Lean Six Sigma: Il panorama mondiale Il più illustre precursore a livello mondiale (GE) dichiara: Six Sigma ha cambiato il DNA di General Electric diventando la modalità con la quale operiamo a tutti i livelli in ogni attività e processo aziendale. I risultati raggiunti sono stupefacenti, 6 miliardi di dollari risparmiati in 5 anni su 75 di fatturato, + 20% nei margini operativi, +15% nell utilizzo degli impianti, -10% dell utilizzo del personale, - 20% del capitale impiegato. Una ricerca pubblicata a fine 2007 da Six Sigma Magazine UK, riporta che circa il 52% delle prime 500 aziende mondiali censite da Fortune utilizzano correntemente il Six Sigma e dichiarano di aver ottenuto saving tra il 2 e il 3% dei loro fatturati per un totale di oltre 500 miliardi di dollari. Inoltre, è significativo osservare che tra le prime 100 aziende mondiali censite da Fortune, la percentuale di aziende che usano correntemente Six Sigma sale all 82%. 6

8 La Filosofia ed i principi Il calcolo del livello di Sigma Tabella metriche Come visto, ad ogni livello di Sigma corrispondono precise percentuali di popolazione che cadranno all interno degli stessi. Di conseguenza è possibile stimare con esattezza la quantità di non conformità che il processo genererà se non si fa nulla per ottimizzarlo riducendone la variabilità. Tali dati sono normalmente riepilogati in una tabella SQL di processo DPMO/ PPM equivalenti Difettosità % risultante % di conformità (+/-) ,2 30,8 (+/-) ,9 69,1 (+/-) ,7 93,3 (+/-) ,62 99,38 (+/-) ,023 99,977 (+/-) 6 3,4 0, ,

9 La Filosofia ed i principi I principi statistici Le metriche LSS Per agevolare il calcolo e dare evidenza dei passaggi di calcolo intermedi, nella pratica si ricorre a tabelle di calcolo come quella a lato, nella quale vengono espresse: Le DPMO, difettosità che mi devo attendere per milione di eventi generati Il livello di Sigma del processo (SQL), cercando sulle tabelle il livello di Sigma corrispondente alle DPMO Legenda: D = Numero di difetti generati dal processo (es. mancanza firma/ mancanza del dato) U = Unità processate (es. fatture processate) Opportunità di difetto = Tipologie di difetti misurati (es. la mancanza di una firma è una opportunità di difetto) METRICA DESCRIZIONE METRICA CALCOLO METRICA RISULTATI D N Difetti generati U N Unità processate OP TOP DPO DPMO N Opportunità di Difetti Totale Opportunità difetti N Difetti Per Opportunità Difetti Per Milioni di Occasioni Rendimento Resa del Processo ( 1-DPO ) x U x OP D / TOP 0, DPO x ,47 % SQL Tabella DPMO in funzione di SQL 2,94 8

10 La Filosofia ed i principi Metriche del sei sigma Lean Six Sigma è un approccio metodologico misura e identifica le attività che consumano tempo e risorse e può essere utilizzato per il corretto dimensionamento degli organici aziendali Rappresentano la visione dinamica dell insieme delle prestazioni del processo: prestazioni attuali (rese) trasformate nell equivalente valore di sigma prestazioni future (livelli intermedi e superiori) del processo di miglioramento prestazioni trasformate nell equivalente valore di sigma Attraverso le metriche si fanno emergere: i costi occulti le sette famiglie di muda la dispersione di idee e di intelligenza (spreco di materia grigia) 9

11 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 1 sigma LCL 30,85 % UCL Parti o Eventi OK DPMO (34,575 %) DPMO (34,575 %) -1 σ + 1 σ µ DPMO 69,15% 10

12 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 2 sigma LCL 69,15% UCL Parti o Eventi OK DPMO (15,425 %) DPMO (15,425 %) -2 σ + 2 σ µ DPMO 30,85 % 11

13 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 3 sigma LCL 93,32% UCL ,5 DPMO (3,34 %) ,5 DPMO (3,34 %) Parti o Eventi OK -3 σ µ + 3 σ DPMO 6,68 % 12

14 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 4 sigma LCL 99,38% UCL Parti o Eventi OK DPMO (0,31%) DPMO (0,31%) -4 σ µ + 4 σ DPMO(0,62 %) 13

15 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 5 sigma LCL 99,977% UCL Parti o Eventi OK 116,5 DPMO (0,0115%) 116,5 DPMO (0,0115%) -5 σ + 5 σ µ 233 DPMO(0,023%) 14

16 La Filosofia ed i principi Intervallo + / - 6 sigma LCL 99,9996% UCL 1,7 DPMO (0,00017%) ,6 Parti o Eventi OK 1,7 DPMO (0,00017%) -6 Sσ µ + 6 Sσ 3,4 DPMO 0,00034 % 15

17 La Filosofia ed i principi Qualità guidata dal cliente La qualità è GUIDATA DAL CLIENTE ossia attraverso SIGMA (σ) e DPMO si misura la probabilità di attraversare tutti i processi aziendali senza realizzare nelle singole fasi delle non conformità 16

18 La Filosofia ed i principi Competitività e produttività dell impresa (1/4) L azienda vincente sarà quella che riesce a lanciare sul mercato i prodotti/servizi con il livello minimo di qualità che questo è disposto a pagare, attraverso processi aziendali che generano in modo naturale prodotti/servizi a sei sigma (3,4 difetti per milione di opportunità). 6 SIGMA 3,4 DPMO 4 SIGMA DPMO 3 SIGMA DPMO LSL USL LSL USL LSL USL Per un azienda che applica il Lean Six Sigma, parlare di riduzioni degli sprechi del 40%, 50%, 60%,70% è assolutamente normale e garantito. 17

19 La Filosofia ed i principi Competitività e produttività dell impresa (2/4) Ogni impresa compete nel mercato con le proprie modalità, implementando le quattro operazioni fondamentali della gestione: reperimento dei capitali necessari impiego dei capitali in risorse produttive trasformazione delle risorse (creando valore) in prodotti o servizi fornitura di prodotti e servizi al mercato recuperando il capitale e conseguendo un profitto 18

20 La Filosofia ed i principi Competitività e produttività dell impresa (3/4) ERRORI SCARTI SBAGLI SPRECHI RISORSE INPUT TRASFORMAZIONE PRODOTTI SERVIZI 19

21 La Filosofia ed i principi Competitività e produttività dell impresa (4/4) Tali trasformazioni avvengono all interno dei diversi processi aziendali, dove l utilizzo delle risorse per creare valore è soggetto a perdite di rendimento Ciò accade per una serie di fattori negativi: errori scarti sprechi che vengono inglobati nel termine difettosità e di cui Sigma (σ) diviene rivelatore l inesorabile Il termine produttività inteso come rapporto tra ciò che si ottiene e ciò che si impiega è l indicatore utilizzato per misurare la maggiore efficienza nell utilizzo di risorse nei processi aziendali riducendone la variabilità MINORE VARIABILITÀ = MAGGIORE PRODUTTIVITÀ 20

22 La Filosofia ed i principi Produttività dell impresa (1/2) La produttività dell impresa è data dal rapporto: RICAVI OTTENUTI COSTI SOSTENUTI I costi sostenuti sono pari alla somma dei costi produttivi (cioè capaci di generare ricavi con valore aggiunto), con quelli improduttivi (cioè la difettosità che non crea nè valore nè ricavi) Operazioni senza valore aggiunto: scarti sprechi prestazioni non richieste (sovra-qualità, sovrapproduzioni) controlli manutenzioni, stock, attese, trasferimenti, trasporti ecc. 21

23 La Filosofia ed i principi Produttività dell impresa (2/2) Per qualità si intende: il livello minimo di qualità che il cliente è disposto a pagare (definizione di qualità nell ottica Lean Six Sigma): Il cliente non è più disposto a pagare la qualità superflua e ancor meno i nostri errori Operazioni senza valore aggiunto Scarti, sprechi, prestazioni non richieste (sovra-qualità, sovra-produzioni), controlli, manutenzioni, stock, attese, trasferimenti-trasporti, ecc 22

24 La Filosofia ed i principi COPQ Costo della non qualità (1/2) IL CLIENTE NON È PIÙ DISPOSTO A PAGARE LA QUALITÀ SUPERFLUA: DEFINIZIONE DI QUALITÀ NELL OTTICA LEAN SIX SIGMA: 1. Scarti 2. Sprechi 3. Prestazioni Non Richieste 4. (Sovra - qualità, Sovrapproduzioni) Livello minimo di qualità che il cliente è disposto a pagare 5. Controlli 6. Manutenzioni 7. Stock 8. Attese 9. Trasferimenti - trasporti 10. Ecc. OPERAZIONI SENZA VALORE AGGIUNTO 23

25 La Filosofia ed i principi COPQ Costo della non qualità (2/2) Necessità: aggredire l iceberg dei costi Scarti Sprechi Pezzi non accettati dal cliente Costi di ispezione Rilavorazione Gestione reclami Ritardi di spedizione Straordinario Errori di fatturazione 20-40% Capacità non utilizzata Ordini/Vendite non corretti Spedizioni errate Insoddisfazione del cliente Perdita di reputazione Costi di attesa Turnover impiegati Ritardi 24

26 La Filosofia ed i principi Cultura, approccio, strategia (1/2) Non conosciamo ciò che ci è ignoto Se non possiamo misurare, non conosciamo realmente il problema Siamo alla mercè del cambiamento se non possiamo controllarlo Non possiamo controllare ciò di cui non abbiamo sufficienti informazioni Gestione Istintiva Gestione Scientifica 25

27 La Filosofia ed i principi Cultura, approccio, strategia (2/2) CULTURA SCIENTIFICO STATISTICA APPROCCIO Studio per processi Metodo strutturato e rigoroso Analisi su dati attendibili STRATEGIA Focus sul cliente (VOC-CTQ) Miglioramento continuo Progetti METODO DMAIC BENEFICI: QUALITÀ/REDDITIVITÀ RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI DI BUSINESS 26

28 La Filosofia ed i principi I sei principi 1.La qualità è inversamente proporzionale alla variabilità 2.Il livello di variabilità è deciso dal cliente e mai dall azienda (V.O.C = voice of customer) - (C.T.Q. = critical to quality) 3.Se tutto il personale non sente la voce del cliente (V.O.C.) non si fa qualità 4.Senza dati sono solo opinioni (Deming) 5.Se si vuole migliorare qualcosa in modo sistematico e continuo si deve prima misurare ad un costo economicamente accettabile e con elevata attendibilità 6.Il miglioramento deve essere sistematico e continuo Lean Six Sigma: il modo più razionale ed economico con cui è possibile sviluppare il business Lean Six Sigma: razionalizzazione del Sapere presente in azienda in chiave scientifica 27

29 Dalla filosofia all applicazione applicazione pratica 28

30 Dalla filosofia all applicazione pratica Variabilità dei processi (1/4) Il risultato o OUTPUT di un processo Y (variabile dipendente) è il frutto della somma di tanti INPUT X (variabili indipendenti) y = f (x) Y dipendente output effetto sintomo monitoraggio X indipendente input causa problema controllo 29

31 X2 METODI X3 MATERIALI Dalla filosofia all applicazione pratica Variabilità dei processi (2/4) La variabilità degli input comporta inevitabilmente una variabilità degli output, generando così prodotti o servizi che non sempre soddisfano le richieste del cliente. X1 MACC HINE + VARIABILITÀ DEL PROCESSO X4 MATERIALI = Y 30

32 Dalla filosofia all applicazione pratica Variabilità dei processi (3/4) Qualunque processo è finalizzato all erogazione di un prodotto o un servizio (Y), attraverso la trasformazione di risorse di diversa natura: uomini, metodi, materiali, ecc (x1, x2, ) X2 Metodi Uomini X3 Tecnologie X4 Materiali X1 Variabili Processo Perturbazioni Y Prodotto/Servizio X5 Macchine Y = f (x 1, x 2. x n ) Regolatori VARIABILITÀ 31

33 Dalla filosofia all applicazione pratica Variabilità dei processi (4/4) Ridurre la variabilità dei processi è l essenza del Lean Six Sigma LCL V.O.C. UCL PER CREARE VALORE AGGIUNTO MIGLIORARE LA PRODUTTIVITÀ ECCELLERE NELLE PRESTAZIONI BISOGNA Conoscere e gestire la variabilità dei processi e migliorarli avvicinandola al valore nominale (V.O.C.)

34 Dalla filosofia all applicazione pratica Costo della non qualità Costi della qualità nella prospettiva di accertamento della conformità DIFETTOSITÀ COSTI 4 SIGMA Costi della qualità nella prospettiva Lean Six Sigma: eliminazione della variabilità COSTI DIFETTOSITÀ 5 SIGMA 6 SIGMA 4 SIGMA 33

35 Dalla filosofia all applicazione pratica Strategy breakthrough LEAN SIX SIGMA VUOL DIRE NON FARE ERRORI E QUINDI PREVENIRLI ATTRAVERSO LA RIDUZIONE MANIACALE, CONTINUA E COSTANTE DELLA VARIABILITÀ DEI PROCESSI SEI SIGMA = 3,4 DIFETTI PER MILIONE SIX STRATEGY BREAKTHROUGH 34

36 La metodologia operativa del Lean Six Sigma: Il ciclo DMAIC 35

37 L approccio DMAIC La metodologia Il DMAIC è una metodologia con la quale è possibile migliorare la qualità dei processi in ottica strategica a partire da dati misurabili: FASI Define Measure Analyse Improve Control OBIETTIVI Definizione processi, macroattività e obiettivi Progettazione ed effettuazione delle misure Ricerca delle cause Definizione e attuazione delle azioni di miglioramento Verifica risultati e validazione processo Individuazione delle esigenze del cliente (interno e/o esterno) OUTPUT Riduzione dei costi e miglioramento della qualità dei processi oggetto di analisi (benefici economici quantificati) Coinvolgimento del personale 36

38 L approccio DMAIC Fasi Fase Obiettivi Overview Step Define Definizione processi, macroattività e obiettivi Definire l obiettivo D1 Definire il progetto D2 Capire il cliente D3 Capire il processo D4 Measure Progettazione ed effettuazione delle misure Progettare la misura M1 Effettuare la misura M2 Indagare la popolazione M3 Esprimere il sigma M4 Analyse Analyse Ricerca delle cause Scoprire le cause A1 Rappresentare i rapporti causa effetto A2 Improve Improve Definizione e attuazione delle azioni di miglioramento Definire le attività di miglioramento I1 Attuazione Miglioramento I2 Innovazione dell Esistente I3 Disegno del Nuovo I4 Control Control Verifica risultati e validazione processo Controllo raggiungimento obiettivi C1 Quantificazione risultati ottenuti C2 Chiusura Progetto C3 Miglioramento Continuo C4 37

39 L approccio DMAIC Fase di Define Define Measure Analyse Improve Control Define: definizione del progetto e degli obiettivi in modo chiaro e inequivocabile Nella fase di DEFINE gli obiettivi (V.O.C) devono essere identificati in modo tale da permettere il dimensionamento degli organici nel rispetto delle cornici di budget, di piano, di scelte, e coerentemente alle politiche aziendali, attraverso processi ottimizzati in modo tale da raggiungere naturalmente i livelli qualitativi voluti Obiettivi Identificazione del problema e perimetro del processo Strumenti PROBLEM STATEMENT, RING Mappatura di dettaglio del processo SIPOC, PROCESS MAPPING Contenuti fondamentali del processo VOC, DPMO E SQL, COSTI, GANTT Team di lavoro RISORSE, SISTEMI INFORMATIVI 38

40 L approccio DMAIC Fase di Measure Define Measure Analyse Improve Control Measure: progettazione del campionamento e effettuazione delle misure La fase di MEASURE consiste nella progettazione ed effettuazione del campionamento, nella misurazione del livello di performance attuale del processo rispetto agli obiettivi, nella quantificazione e valorizzazione delle difettosità/anomalie (V.O.P), e nella stima dei saving ottenibili in termini di FTE, difettosità, ecc. Obiettivi Strumenti Identificazione delle misure dei parametri e dei punti di misurazione Raccolta dati ed effettuazione delle misurazioni Calcolo delle performance e presentazione dei risultati Stima Impatto economico e Saving ottenibili (FTE, difettosità, ecc). TECNICHE DI CAMPIONAMENTO E DI MISURA, SISTEMI DI MISURAZIONE DOCUMENTO DI RACCOLTA DATI DPMO E SQL, SPC VALORIZZAZIONE DPMO E SQL 39

41 L approccio DMAIC Fase di Analyse Define Measure Analyse Improve Control Analyse: individuazione delle cause La fase di ANALYSE consiste nell analisi, individuazione e valorizzazione pesata delle cause di difettosità/anomalia e nell identificazione oggettiva delle operazioni che consumano tempo e risorse ma che non aggiungono alcun valore al prodotto servizio. Valorizzazione degli FTE eccedenti sia attuali sia futuri in funzione dei livelli di incremento delle performance del processo (Sigma e DPMO). Obiettivi Strumenti Analisi dettaglio processo e sottoprocessi Quantificazione impatto DPMO su sottoprocessi Individuazione variabili critiche SIPOC DI DETTAGLIO, PROCESS MAPPING METRICHE SIX SIGMA REGRESSIONE, TEST DI IPOTESI, ANOVA Analisi causa/effetto sottoprocessi Individuazione cause nei sottoprocessi e stima impatto economico causa/effetto DIAGRAMMA DI ISHIKAWA PARETO, ISHIKAWA, VALUE ANALISYS 40

42 L approccio DMAIC Fase di Improve Define Measure Analyse Improve Control Improve: pianificazione degli interventi di miglioramento La fase di IMPROVE consiste nell identificare e implementare le azioni di miglioramento su processi, organizzazione, fornitori, procedure, tecnologie, atte a minimizzare/eliminare le cause delle operazioni che consumano tempo e risorse ma che non aggiungono alcun valore al prodotto servizio Obiettivi Strumenti Individuazione dei miglioramenti PRIORITY MATRIX, FMEA Definizione di modi, tempi e responsabilità DIAGRAMMA DI GANTT Quantificazione dei miglioramenti DPMO E SQL, VALUE ANALISYS Implementazione dei miglioramenti ROADMAP DI MIGLIORAMENTO 41

43 L approccio DMAIC Fase di Control Obiettivi Define Measure Analyse Improve Control Control: verifica e valorizzazione dei risultati ottenuti e standardizzazione dei controlli La fase di CONTROL consiste nella misurazione delle nuove performance post implementazione delle azioni migliorative con graduale eliminazione delle operazioni non a valore aggiunto e conseguente rilascio delle risorse eccedenti, corrispondenti all incremento delle performance del processo (Sigma e DPMO) Strumenti Verifica dei risultati DPMO E SQL, SPC, VALUE ANALISYS Standardizzazione del processo e dei controlli STANDARDIZZAZIONE, CARTE DI CONTROLLO, CAPABILITY CHART Chiusura del progetto CELEBRATION Miglioramento continuo APPLICAZIONE ULTERIORE DEL DMAIC SIX SIGMA 42

44 Come introdurre il Lean Six Sigma in Azienda: Declinazione delle metriche e approcci 43

45 Declinazione delle metriche: dal livello strategico a quello operativo Vista Dal Satellite o Strategica (Metriche Strategiche) ROE, Dividendi distribuiti, Stock Price Increase SalesGrowt, Economic profit, Operating Income Growt, ROIC/ROE, Earning per Share, Price to Earning Ratio, People Devlopment, Stockholders Stock Analyst, Membri del Board e CEO Vista da Piedi o Manageriale (Metriche Manageriali Profit &Loss, Supply Chain, Asset Management, Safety, Salesperson Productvity,New Product Introduction, Factory Metrics (Percent yeld Run time productivity-ecc) Supplier metrics, People development, ecc. Corporate Executive Vista da bassa quota o operativa (Metriche Operative) Qualità prodotti/servizi forniti, Livelli di servizio prodotti/servizi forniti, Difettosità processi produttivi interni, Ore selezione e riparazione, Process Capability, Order Lead Time, Rendimento processi e della Produttività, Costi della non Qualità, Difettosità forniture esterne,tassi rotazione scorte, Livelli servizio dei fornitori,tasso rotazione scorte, Manifacturing Lead Time, Logistica di stabilimento,cicli attivo e passivo, IT, Vendite,Costi della non Qualità, Trasportation, Lead Time R&D, Programmazione e Pianificazione, Acquisti e approvvigionamenti, ecc. Management delle varie funzioni 44

46 Declinazione delle metriche: dal livello strategico a quello operativo Visione Dal Satellite o Strategica Membri del Board e CEO Definiscono gli obiettivi strategici e gli indicatori (Metriche Strategiche)) Visione da Piedi o Manageriale Corporate Executive Recepiscono gli obiettivi strategici e relativi indicatori, definiscono gli obiettivi e i piani strategici aziendali, (Metriche Manageriali) Visione da bassa quota o Operativa Middle Management Recepiscono obiettivi e piani strategici aziendali,identificano le potenziali aree / processi da implementare (SQL Assessment), definiscono e attuano i progetti LSS (Metriche Operative) Lean Six Sigma Team FASI Define Measure Analyze Improve Control Processi Aziendali OBIETTIVI Definizione processi, macroattività e obiettivi Progettazione ed effettuazione delle misure Ricerca delle cause Definizione e attuazione delle azioni di miglioramento Verifica risultati e validazione processo 45

47 La gerarchia delle metriche per Gruppi industriali strutturati Consolidamento Visione Dal Satellite o Strategica Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Processi Aziendali Società A HOLDING Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Processi Aziendali Società B Visione Dal Satellite o Strategica Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Processi Aziendali Società.. Benchmark L approccio Lean Six Sigma risulta particolarmente interessante per gruppi industriali articolati In questi contesti la definizione delle metriche strategiche avviene a livello di Holding e in cascata sulle singole società operative Le metriche strategiche vengono consolidate a livello di Holding, le metriche manageriali e operative possono essere oggetto di analisi comparative e benchmark tra le società del Gruppo 46

48 Possibili approcci per l introduzione del LSS nelle organizzazioni APPROCCIO STRATEGICO GLOBALE APPROCCIO TATTICO APPROCCIO VERTICALE HOLDING HOLDING HOLDING Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Consolidamento Consolidamento Consolidamento Società A Società B Società.. Società A Società B Società.. Società A Società B Società.. Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione Dal Satellite o Strategica Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Benchmark Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Benchmark Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Visione da Piedi o Manageriale Visione da terra o Operativa Benchmark Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali Processi Aziendali 47

49 Possibili approcci per l introduzione del LSS nelle organizzazioni : APPROCCIO STRUTTURALE - SQL Assessment e successivo sviluppo dei progetti pilota L approccio strutturale prevede l attuazione delle prime due fasi, che di fatto permettono di introdurre il LSS in azienda ottenendo i primi risultati significativi e tangibili, in circa 4-5 mesi. Al termine delle prime due fasi si valuterà l opportunità e le modalità di estensione massiva agli altri ambiti aziendali (Fase 3). Fase iniziale di assessment (da 2 a 4 settimane) Seconda fase, realizzazione di uno o due progetti LSS pilota sui processi individuati particolarmente critici in fase di assessment, (circa 3-4 mesi). circa 4-5 mesi TBD Fase 1 Fase 2 Fase 3 Percorso progettuale Sigma Quality Level Assessment Realizzazione progetto/i pilota Formazione DMAIC Group Deployment Piano di Intervento Formazione massiva Programme Management / Change Management 48

50 Possibili approcci per l introduzione del LSS nelle organizzazioni : APPROCCIO OPERATIVO - Sviluppo progetti pilota e successiva implementazione strutturale L approccio operativo prevede lo sviluppo immediato di alcuni progetti LSS pilota, qualora l azienda abbia già chiaramente identificato uno o più ambiti di intervento prioritario da ottimizzare, parallelamente ai quali viene formato un primo gruppo di risorse aziendali Green Belt. Ciò permette di testare, far conoscere e apprezzare le potenzialità LSS, e allo stesso tempo ottenere in tempi rapidi i primi risultati tangibili. Prima fase di sviluppo operativo di uno o più progetti LSS pilota ( 3-4 mesi), Successivamente allo sviluppo dei primi progetti pilota, segue una fase di assessment, mirato a misurare in modo oggettivo le performance attuali dei processi aziendali in termini di qualità erogata e di costi/ sprechi associati (Fase 2), e a definire le e progettare le priorità di intervento successive di tipo estensivo (Fase 3). Durata da 2 a 4 settimane. Percorso progettuale circa 3-4 mesi circa 1 mese TBD Fase 1 Fase 2 Fase 3 Realizzazione progetto/i pilota Formazione DMAIC Group S.Q.L Assessment e progettazione del Programma di Intervento (progetti LSS) Deployment Piano di Intervento Formazione massiva Programme Management / Change Management 49

51 Gli attori e le figure tipiche dei programmi Lean Six Sigma, la formazione e la certificazione 50

52 Catena di sponsorship per un Programma LSS Partecipare attivamente alla realizzazione dei progetti Supportare gli esperti di metodo nella rilevazione dei processi Coadiuvare le risorse operative e gli esperti di metodo nell analisi dei processi e nell individuazione delle soluzioni più opportune ESPERTI DI PROCESSO EXECUTIVE SPONSOR Fornire forte committment continuativo sul progetto e Leadership SPONSOR OPERATIVO (CHAMPION) Ridurre le barriere e guidare l introduzione del Lean Six Sigma nella cultura aziendale Coordinare le selezioni di progetto per perseguire gli obiettivi strategici di business e di dimensionamento organici FORMATORI (MASTER BLACK BELTS) Sviluppare strumenti e didattica per l insegnamento. Gestire sessioni di formazione e comunicazione. Formare e certificare Black e Green Belt all interno dell organizzazione Sviluppare gli strumenti e didattica per l insegnamento del LSS Gestire sessioni di formazione e comunicazione Formare Black e Green Belt all interno dell organizzazione Applicare gli strumenti LSS nell analisi dei processi ESPERTI LEAN SIX SIGMA Condurre i team di progetto RESPONSABILE DI PROGETTO (BLACK BELTS) Impegnarsi nel raggiungimento degli obiettivi concordati Motivare, coinvolgere e orientare le risorse operative al raggiungimento degli obiettivi progettuali RISORSE OPERATIVE (GREEN BELTS e YELLOW BELT) Partecipare attivamente a tutte le fasi progettuali. Fornire un contributo determinante nell individuazione delle soluzioni ottimali per il miglioramento dei processi 51

53 Catena di sponsorship per un Programma LSS Governance tipica di un programma LSS. POSIZIONE ORGANIZZATIVA RUOLI E QUALIFICHE LEAN SIX SIGMA PRINCIPALI RESPONSABILITÀ NEL PROGRAMMA LEAN SIX SIGMA A.D D.G DIRETTORI HR & O DIRETTORI LINE DIRETTORI QUALITA CFO DIRIGENTI O QUADRI DELLE FUNZIONE HR & O QUALITY DIRIGENTI O QUADRI DELLE FUNZIONE HR & O QUALITY AFC- LINE EXECUTIVE SPONSOR SPONSOR OPERATIVI CHAMPIONS CHAMPIONS FORMATORI MASTER BLACK BELTS MASTER BLACK BELTS RESPONSABILI DI PROGETTO BLACK BELT Committment forte e continuo e leadership attraverso l organizzazione Presiedono il programma ed i progetti, eliminano le barriere e guidano l introduzione del LSS nella cultura aziendale. Gestiscono in prima linea i problemi evidenziati dai team promuovendo l eventuale escalation. Approvano le soluzioni proposte per il raggiungimento obiettivi strategici di Qualità ed Efficienza. Sviluppano strumenti e didattica per l insegnamento. Gestiscono sessioni di formazione e comunicazione. Formare e certificare Black,Green,e Yellow Belt all interno dell organizzazione Hanno la funzione di Supportare i processi e facilitare le interconnessioni con le altre funzioni aziendali. Svolgono la funzione di Project Manager, supportano i team e le risorse interne nello svolgimento delle attività e nella focalizzazione sui risultati per il raggiungimento degli obiettivi di progetto. Si interfacciano con la Consulenza per la verifica dell andamento del programma e dei progetti, per il rispetto del timing e per il raggiungimento degli obiettivi QUADRI IMPIEGATI ADDETTI OPERATIVI DEI PROCESSI INTERESSATI DAI PROGETTI LSS PROJECT GREENBELTS MEMBERS GREEN E YELLOW BELT Partecipano operativamente ai Progetti LSS, presidiano le fasi di raccolta dati, analisi, definizione delle aree di intervento e delle azioni di miglioramento. Applicano gli strumenti e le metodologie LSS nei processi di appartenenza guidati dalla Consulenza con il coordinamento generale del Responsabile di progetto (BB) 52

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