GESTIONE QUALITA : DAL TQM ALLE CERTIFICAZIONI ISO 9000

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1 GESTIONE QUALITA : DAL TQM ALLE CERTIFICAZIONI ISO 9000 Seminario del corso Progetto e misura della qualità a cura di Michele Incagli 1 85% of the reasons for failure to meet customer requirements are related to deficiencies in systems and processes rather than the employee. The role of management is to change the process rather than badgering individuals to do better. - W. Edwards Deming 2

2 Total Quality Management 3 Total Quality Management Il concetto di Qualità Totale o TQM (Total Quality Management) sta ad indicare che i concetti e le tecniche del Controllo Qualità devono essere estesi ed applicati a tutti i settori aziendali (CWQC = Company Wide Quality Control) con l obiettivo di raggiungere l eccellenza. La Qualità Totale rappresenta un potente strumento di gestione per raggiungere gli obiettivi dell organizzazione. Si passa da una visione a breve termine di Profitto prima di tutto ad una a più lungo termine di Qualità prima di tutto. 4

3 Total Quality Management L idea della Qualità Totale nasce negli Stati Uniti all inizio degli anni 50, ma viene sviluppata ed applicata rapidamente su vasta scala dai Giapponesi che, a partire dalle idee iniziali di Edward Deming e Joseph Juran, ne fanno uno dei pilastri della loro rinascita industriale. Già a partire dall inizio degli anni 60 le più importanti Aziende giapponesi adottano la Qualità Totale come nuovo strumento strategico di gestione aziendale. Nelle Università giapponesi la Qualità diventa oggetto di studio e di ricerca: molti fra i nomi celebri della Qualità sono professori universitari giapponesi di quel periodo, il più noto fra tutti Kaoru Ishikawa. Paradossalmente negli Stati Uniti, dove era nata, e a cascata nelle Aziende occidentali, la Qualità Totale arriva dopo, agli inizi degli anni 80, sull ondata di quanto era già operativo nelle Aziende giapponesi. Da un indagine interna fatta in quel periodo dalla Westinghouse emerge che il 30% dei costi di produzione sono causati dal non fare le cose giuste la prima volta 5 Total Quality Management La rivoluzione culturale portata dal TQM sta nel fatto che i concetti e le tecniche del Controllo Qualità devono essere estese a tutti i settori aziendali Inoltre, per poter essere veramente efficaci, le tecniche devono essere utilizzate da tutto il personale e non solo dagli specialisti della Qualità. Questo implica, oltre ad un indispensabile piano di formazione di tutte le risorse aziendali, un radicale cambiamento di mentalità da parte del personale, che deve sentirsi ruolo attivo e proattivo nei processi aziendali Alla base di tutto ci deve essere naturalmente un forte commitment da parte del top management aziendale che, oltre a considerare il TQM uno strumento strategico per il successo dell Azienda, per primo deve dare l esempio applicandolo nelle attività direzionali La Qualità deve essere costruita in ogni Progetto e in ogni Processo, non può essere creata con l ispezione Il concetto fondamentale alla base del controllo è la prevenzione degli errori Bisogna eliminare le cause, non i sintomi 6

4 Total Quality Management Il concetto di Qualità prima di tutto contenuto nel TQM è estremamente ampio e pervasivo in tutte le attività dell Azienda, in quanto significa: Soddisfazione del Cliente Eccellenza nella gestione aziendale Qualità del prodotto Qualità del lavoro Qualità del posto di lavoro Qualità dei rapporti interpersonali Qualità dell organizzazione Produttività Garanzia del livello di servizio Immagine aziendale Attenzione ai costi Puntualità nelle consegne Miglioramento continuo dei risultati Attenzione all ambiente Attenzione verso gli stakeholders 7 Dal Kairyo al Kaizen miglioramento miglioramento Kairyo Cambiamento improvviso e incostante, di breve termine ed emozionante tempo - è il miglioramento a grandi passi - non richiede sforzi particolari, ma investimenti sostanziali - coinvolge una piccola parte dell Azienda - si ottiene con consistenti mutamenti tecnologici e/o organizzativi - si smantella il vecchio e si costruisce il nuovo Kaizen Cambiamento di lungo termine, graduale e tranquillo tempo - è il miglioramento a piccoli passi - richiede tanti piccoli sforzi ma investimenti limitati - coinvolge tutto il personale dell Azienda - richiede il riconoscimento degli sforzi - si ottiene con il raffinamento continuo delle idee - è basato sugli sforzi di gruppo - si migliora quello che si ha già - l orientamento è al PERSONALE 8

5 Il cambio di mentalità introdotto dal TQM 1. Il Cliente la sua soddisfazione diventano una priorità assoluta dell Azienda 2. La responsabilità della Qualità e del suo miglioramento non è concentrata su pochi specialisti, diversi da quelli coinvolti nell iter realizzativo, ma è assegnata a tutto il personale 3. L utilizzo delle tecniche di Controllo Qualità è esteso a tutti i settori aziendali 4. Tutto il personale di conseguenza deve essere addestrato all utilizzo delle tecniche di Controllo Qualità 5. La formazione del personale deve inoltre essere orientata a produrre un radicale cambiamento di mentalità: da ispezione a posteriori a pianificazione della Qualità 6. Il top management e i dirigenti devono avere il TQM nei loro obiettivi prioritari e avere un ruolo trainante per la diffusione della cultura della Qualità in Azienda 7. L Azienda deve attuare il miglioramento continuo dei suoi processi (KAIZEN), basato su tanti piccoli passi progressivi ottenuti con piccoli investimenti e sforzi di gruppo 9 Total Quality Management 8. Tutti i manager devono conoscere le tecniche di Qualità, così come conoscono le altre tecniche di management 9. Si deve fare uso di studi comparativi e strutturati (benchmarking) con le altre Aziende per indirizzare l innovazione e il miglioramento 10.I rapporti di partnership con i fornitori devono essere basati sulla fiducia e produrre valore aggiunto sia per il Cliente che per il fornitore 11.Le attività devono essere sistematicamente gestite in termini di processi 12.L Azienda e i dipendenti devono adottare un codice morale di apprendimento e si devono impegnare al di là delle normative cogenti 13. Tutti i processi aziendali devono essere orientati ai risultati 14. Le idee di miglioramento provengono dai risultati dei Circoli di Qualità (bottom up approach) 15.Dalla Qualità negativa orientata all interno (ricerca a posteriori dei difetti) a Qualità positiva orientata all esterno (ricerca proattiva del valore aggiunto per i Clienti) 10

6 Alcuni strumenti utilizzati nell ambito del TQM (knowledge sharing tools & basic stat) 11 I Circoli di Qualità Un Circolo di Qualità è un piccolo gruppo di dipendenti dell Azienda, coordinati da un facilitatore, che si riunisce periodicamente per svolgere attività di controllo e miglioramento Qualità in un area aziendale. Obiettivi dei Circoli di Qualità: 1. Contribuire al miglioramento dell Azienda 2. Far emergere le capacità umane e la creatività delle persone, innalzando il morale dei dipendenti e potenziandone la personalità 3. Affrontare le proposte di miglioramento come veri e propri progetti da portare all alta direzione 4. Favorire lo scambio di esperienze tra gruppi di lavoro diversi, per ampliare la visibilità aziendale dei partecipanti e favorire la determinazione al miglioramento continuo come strumento di crescita aziendale 12

7 Il brainstorming Il brainstorming è una modalità di discussione libera di un determinato argomento che consente ampio spazio al pensiero creativo dei singoli, slegato da regole predefinite, e che si rivela particolarmente efficace quando si desidera ottenere da un gruppo di persone il massimo numero di idee nel tempo più breve possibile Vi sono due modi di utilizzare il brainstorming: 1. In forma strutturata: ogni persona, quando è il suo turno, fornisce un idea o salta il turno (il classico giro di microfono ). Questa modalità ha il vantaggio di creare una certa pressione affinché tutti i presenti, anche i più timidi, siano partecipativi e creativi. E raccomandabile un moderatore. 2. In forma non strutturata: in questo caso i partecipanti forniscono nuove idee man mano che vengono loro in mente. Questa modalità ha il vantaggio di creare un clima disteso e coinvolgente, ma rischia di dare spazio soprattutto alle persone che hanno manie di protagonismo 13 Mindmapping Solution Daft Problem 14

8 Invoice price Varies from PO Exceeds extra Charge limit Exceeds max Value of PO Incorrect Payment Vendor Duplicate Invoices Invoice quantity Varies from Receipt Service Order Approval Required Customer receives good invoice PO currency Different from Invoice Currency Item not on PO Incorrect PO Tax rate on Invoice different From PO Verification on Invoice required Work order Closed Material not received Shipped Partial Order and Billed Invoice quantity Varies from PO Closed PO Different unit Of measure EX: lbs. vs liters Typing Error by shipper Two orders sent On same invoice Murphy s Analysis 15 Il diagramma di Ishikawa Measurements Materials Men Hac / Ac2O Vessel Weight ML Time SML Air Supply TOP SOP Water Supply PMC TM Mother Nature Methods Machines Supervisor Operator Filter bags Air pumps Crystalliser Water pumps Cycle time Aiuta il processo mentale della ricerca delle vere cause ed a non confondere una causa con un semplice sintomo. Detto anche Diagramma delle 6 M o a lisca di pesce 16

9 Il diagramma di Ishikawa Un altro modo di interpretare il diagramma di Ishikawa è quello di istituire correlazioni causa-effetto per individuare la causa ultima di un problema: Macrocausa 1 Macrocausa 2 Problema Macrocausa 3 Macrocausa 4 17 Per esempio: Il diagramma di Ishikawa alimentazione PC cavo alimentazione fusibile saltato interruttore PC scheda madre scheda video? alimentazione Enel blackout prese elettriche prolunga interruttore monitor luminosità azzerata Il monitor del PC non si accende altro monitor 18

10 Diagramma di Pareto Il diagramma di Pareto è un istogramma che, esponendo graficamente l importanza di tutti i problemi disposti in ordine decrescente, aiuta a stabilire in quale ordine risolverli, ovvero su quali concentrarsi perché veramente importanti e quali eventualmente trascurare perché insignificanti 19 Per esempio NC per tipologia (2004) Danni al prodotto Errore del cliente Qualità non conforme Prezzo errato Errore di fatturazione/imposta Quantità errata Cliente/ordine errato Articolo errato Imballo non conforme Mancato rispetto procedure Errore del vettore Documentazione inadeguata N lotto mancante / errato Data consegna errata Altro 7 20

11 NC per tipologia Danni al prodotto Qualità non conforme Errore del cliente Prezzo errato Errore di fatturazione/imposta Quantità errata Cliente/ordine errato Articolo errato Imballo non conforme Mancato rispetto procedure Errore del vettore Documentazione inadeguata N lotto mancante / errato Data consegna errata Altro ! n NC totali

12 Diagrammi di correlazione Il diagramma di correlazione è uno strumento che consente di evidenziare l esistenza di un legame tra due grandezze e di studiare la relazione tra le due variabili 140 Scatterplot (Spreadsheet1 10v*15c) 120 Scatterplot (Spreadsheet1 10v*15c) Var3 = 36,8871+0,0609*x Var2 Var Var1:Var2: r 2 = 0,8728; r = 0,9342, p = 0, Var Var1:Var3: r 2 = 0,0099; r = 0,0996, p = 0,7241 Var1 Attenzione alle covariate (gelati assassini) ed al campionamento dei dati (capelli che si accorciano con la statura) 23 Diagrammi di flusso Il diagramma di flusso permette di descrivere in modo visivo un processo mediante l individuazione della sequenza delle varie attività Un diagramma di flusso fornisce: un mezzo di comunicazione uno strumento per la pianificazione e l analisi dei processi 24

13 Diagrammi di flusso commessa cliente con individuazione tempistica da RPPC commessa chiara sì no tel. a cliente per chiarimenti inputazione dati su software grafico invio modulo informativa al cliente per richiesta autorizzazione accettazione cliente sì cucina con tempistica elevata no sviluppo disegno assonometrico inserimento dati componentistica commissione sviluppata 25 Il modello 6 sigma (accenni) Perseguire il sei sigma significa che ogni processo e ogni prodotto deve essere realizzato con scarti, sprechi, errori, tendenti a ZERO Il concetto su cui si basa il 6 sigma è questo: se si vuole perseguire l eccellenza, bisogna eliminare o comunque ridurre al minimo le tolleranze. Perché un processo possa essere definito eccellente, deve produrre risultati assolutamente conformi ai valori attesi Ogni volta che introduciamo delle tolleranze, ammettiamo di fatto che possiamo produrre un output che si può discostare di una certa misura dal valore concordato con il Cliente In altre parole il 6 sigma combatte il modo di ragionare per medie, che contiene al suo interno il grave rischio di lavorare male, accontentandosi di un valore medio di per sé magari molto vicino a quello atteso, ma con un ampia distribuzione di valori Con un numero molto alto di campioni, si può vedere che i valori si distribuiscono in modo simmetrico intorno al valore medio con una distribuzione che decresce rapidamente allontanandosi da tale valore La dispersione viene misurata da un parametro chiamato Deviazione Standard σ 26

14 Variation = Defects = Cost Customer CTQ (Critical to Quality) = Golden Brown Toast Process Capability Analysis Lower Specification LSL Limit Upper Specification USL Limit Rework Scrap White Undercooked Toast Golden Brown Toast Right First Time Burnt Overcooked Toast 27 Il modello 6 sigma Con una dispersione entro 2σ, il 69,1% dei prodotti è conforme, equivalente a difetti per milione Con una dispersione entro 4σ, il 99,38% di prodotti è conforme, equivalente a 6210 difetti per milione Con una dispersione entro 6σ, il 99,99966 di prodotti è conforme, pari a 3,4 difetti per milione a parità di tolleranza, la curva a campana deve essere la più stretta possibile per avere il max dei prodotti conformi (varianza piccola) LSL LSL USL USL -3 σ -2 σ -1 σ 1 σ 2 σ 3 σ preferireste avere il cliente nero o blu? 28

15 The Six Sigma Measurement σ PPM 2 308, , , Sigma Level Defects per Million Opportunities Another Look σ % Non-Defective % % % % % 30

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