La formula magica. dei Six Sigma

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1 Incentivare COVER DOSSIER IN-HOUSE STARS DESTINAZIONI NEWS UN EQUAZIONE CHE PORTA ALLA PERFEZIONE La formula magica dei Six Sigma Il triangolo cliente-agenzia incentive-dmc dà vita a un numero quasi infinito di preventivi, spesso realizzati a vuoto, per le destinazioni più disparate e disperate. Alla faccia del saggio adagio: Il tempo è denaro. Eppure una strategia per ottimizzare il lavoro che sta dietro a un progetto incentive ci sarebbe... e ruota tutta intorno a una lettera greca 27

2 Quando il numero delle agenzie coinvolte dall azienda cliente è elevato, si innesca un machiavellico meccanismo a catena che si scarica su un numero ancora più elevato di Dmc interpellate Lo spunto per questo articolo mi è nato vedendo la pletora infinita di preventivi che vengono prodotti da parte delle incentive house e dalle agenzie incentive italiane, in risposta DI ANTONIO ACUNZO a una altrettanto infinita sfilza di richieste di preventivo inoltrate dalle divisioni marketing, direzioni commerciali e direzioni acquisti alle agenzie incentive. È la solita never ending story, in cui le aziende, da un lato, chiedono le più disparate e disperate destinazioni, perché, con la necessità di organizzare un evento, un meeting, un incentive, scatta la molla della fantasia e inizia il giro del mondo. Per poi finire a Barcellona, oppure dietro l angolo di casa, si inizia con richiedere preventivi per il mondo intero stazionando per i cinque continenti senza considerare che, non avendo dato alcuna indicazione di budget, i confronti saranno necessariamente complessi e, ovviamente, inconfrontabili. Mi ricordo di un importante azienda (ma sono tutte importanti ) che, in ultima ratio, è finita con un pacchetto charter a Cancun dopo aver in origine richiesto preventivi per almeno dieci destinazioni differenti e inconfrontabili tra di loro, come per esempio Barcellona, Praga, Varsavia, Parigi, Dubai, Miami, Rio de Janeiro, Sharm-el-Sheikh. 28 Ovviamente l azienda committente, spesso, ma oserei dire quasi di prassi, non comunica il budget a disposizione per questo evento (anche perché spesso non lo conosce nemmeno chi se ne deve occupare all interno dell organizzazione) e, giusto per aggiungere ulteriore confusione, la stessa richiesta viene trasmessa, grazie all assenza di fidelizzazione tra azienda e agenzia (altro che partnership!), a più agenzie perché si ritiene fondamentale, così pare, poter avere un confronto tra le varie proposte al fine di ottimizzare la scelta sulla migliore (forse la più conveniente dal punto di vista economico e delle condizioni). Peccato che il numero delle agenzie coinvolte non si limita a due o tre, ma arriva spesso a cinque e, in alcuni casi dei quali sono stato testimone, anche a ben 11, esatto 11 agenzie coinvolte per lo stesso progetto. Penso sia chiara la totale confusione che si genera in queste occasioni e che innesta un meccanismo machiavellico a catena: un azienda richiede un preventivo e coinvolge cinque agenzie, ogni singola agenzia coinvolge una o due Dmc locali per ogni destinazione (facciamo per beneficio di calcolo una stima su cinque destinazioni differenti), per cui abbiamo in totale una movimentazione di 50 preventivi (due Dmc per cinque destinazioni per cinque agenzie incentive) che vengono scremati, filtrati, comparati, preparati, spesso riciclati con la veloce formula del copia e incolla, presentati nei formati più vari che vanno da un asettico Excel a una descrizione in word, a una presentazione illustrata in powerpoint e presentati al cliente nel classico formato che prevede un pacchetto base più tutta una serie di supplementi e di extra. Extra che però in un incentive sono essenziali altrimenti per un pacchetto base basta prendere il catalogo di un tour operator e non si perde tempo. O meglio, non si fa perdere tempo! Insomma altro che lavoro divertente e creativo: questa è una vera e propria catena di montaggio e, infatti, sembra di essere in una fabbrica piuttosto che in una full service incentive marketing company. Ironia del mestiere, o del mercato! Il tempo è denaro Ed ecco il punto dolente, ispiratore di questo articolo: si perde un sacco di tempo, tutti gli attori di questa tarantella perdono un sacco di tempo per cercare una soluzione da offrire, per prepararla (sorvolo sullo staff della programmazione che sempre più spesso lavora a contratti a progetto, senza che il tempo utilizzato oltre alle canoniche ore lavorative venga monetizzato da cui turnover di personale, malcontenti generali e via dicendo, perché qui apriremmo un altro scenario che, però, in parte rientra nel tema dell articolo) e spesso si tratta di un lavoro a vuoto, perché alla fine solo uno dei 50 preventivi andrà in porto, una sola agenzia riceverà l incarico per organizzare l evento e tutti gli altri attori che hanno lavorato su questo progetto avranno solo consumato tempo ed energie senza guadagnare nulla.

3 L infinita girandola di preventivi che è ormai prassi comune nel mercato incentive italiano, dà vita in realtà a un effetto solo: una gran perdita di tempo. E spesso si tratta addirittura di tempo speso a vuoto Ovviamente lo scenario è simile anche per l azienda che si vede sommergere da preventivi presentati in formati differenti, ognuno da leggere, interpretare e riportare su una tabella di Excel per le comparazioni qualitative e quantitative di rito. Un lavoro, questo, che richiede il suo tempo e che spesso è tempo perso oltre che, comunque, un costo aziendale. Infatti, sarebbe interessante avere un dato statistico relativo alla percentuale di preventivi preparati contro il numero di eventi confermati e calcolare l operatività della divisione o del reparto di programmazione di un agenzia incentive in funzione delle tempistiche per preparare una proposta di viaggio e vedere quanto incide singolarmente il costo di preparazione e produzione (incluso il costo delle risorse dedicate e utilizzate) in rapporto al margine operativo dell evento confermato. Ecco, dunque, i tre spinosi ambiti: n time management n costi aziendali n organizzazione interna. 30 Questione strategica La teoria aziendale insegnata dalle business school parla di una strategia denominata Six Sigma per conseguire l eccellenza aziendale, ridurre i costi e incrementare il valore nei processi. Lontani da complesse teorie statistiche, ottenere Six Sigma significa realizzare una rottura con il tradizionale modo di lavorare di ogni ufficio o reparto, impiegando al minimo le risorse disponibili e applicando in continuo un miglioramento sistematico per soddisfare le aspettative del cliente. Sigma (σ) è la lettera greca utilizzata come simbolo della variabilità e si esprime con un numero che varia da uno a sei in funzione della capacità del processo. In statistica, così come nel quality management, sigma (σ) è il parametro che rappresenta la deviazione standard di un gruppo di dati rispetto a un valore medio. Il cuore quindi della strategia Six Sigma è il controllo della variabilità nei processi al fine di ridurre costi e inefficienze, partendo dall individuare gli elementi di criticità per il cliente nelle caratteristiche di qualità per minimizzare la variabilità e le eventuali dispersioni nei processi aziendali. Senza entrare in definizioni complesse, il processo capace è quel processo che nel tempo riesce a mantenere le promesse fatte dal fornitore al cliente, senza generare, meglio ancora in assenza di, difetti, errori, anomalie, scarti, sprechi, lamentele e via dicendo. Più alto è il numero Sigma migliore è la qualità del processo che, se raggiunge per l appunto il valore di sei, è quasi virtualmente perfetto perché sinonimo di un efficienza pari al 99,9997 per cento, che si può leggere anche come un indice di errore pari a 3,4 ogni milione di operazioni svolte. Il valore del numero Sigma indica anche il posizionamento competitivo dell azienda: 6 rappresenta un azienda eccellente 5 un azienda competitiva 4 un azienda di buon livello 3 un azienda nello standard medio di mercato 2 un azienda scarsamente competitiva 1 un azienda totalmente fuori dal mercato. Come si calcola il valore Sigma? Proviamo a fare un esempio applicato a un agenzia incentive. Pensiamo all agenzia incentive X di Milano che si autoincensa nei vari messaggi pubblicitari su media con svariati attributi distintivi, non dispone di un nutrito portfolio di clienti fidelizzati e, grazie al contributo di diversi account, si presenta a un pubblico di aziende molto diversificato per settori merceologici. L obiettivo è di posizionarsi nel segmento finanziario e assicurativo, percepito come maggiormente profittevole dal punto di vista del mark-up, con l ambizione di gestire annualmente almeno 60 eventi. L esperienza consente di conoscere in anticipo gli eventuali difetti di produzione dei preventivi di progetto, ipotizzando le seguenti tipologie di difetti: n logistica e contenuti non sempre in linea con le aspettative Ctq (Critical To Quality) del cliente n pricing più alto rispetto a quanto proposto

4 dalla concorrenza n tempistica di risposta non tempestiva rispetto alla deadline richiesta dal cliente n turnover interno di personale e quindi non allineamento con la filosofia aziendale Se stimiamo una media di 250 preventivi a fronte di 60 conferme, abbiamo un numero totale di difetti pari a 190. Se applichiamo la formula del Dpo (difetti per opportunità di errore) pari al rapporto tra numero totale di difetti misurati (preventivi non confermati) diviso per il prodotto tra il numero totale di pezzi (il numero di preventivi preparati) moltiplicato per Dpo = numero totale difetti misurati = 190 = 0,19 Numero pezzi x numero tipologie difetti 250 x 4 il numero di tipologie di difetti (quattro come da esempio), otteniamo il seguente rapporto: Dpo = numero totale difetti misurati = 190 = 0,19 Numero pezzi x numero tipologie difetti 250 x 4 Per convenzione si parla di difetti per milioni di opportunità, per cui: Dpmo = Dpo x = Dpmo Sorvoliamo sulla complessità dei calcoli e affidiamoci alla tabelle di conversione Dpmo in Sigma, per cui a un Dpmo uguale a corrisponde un valore Sigma di circa 2,375 un valore che caratterizza un azienda che si posiziona più come scarsamente competitiva e nello standard di mercato. Prevenire è meglio che curare A differenza del tradizionale approccio alla qualità, basato sul contenimento degli errori, l approccio Six Sigma si ispira alla logica di prevenire eventuali possibilità di errori. Dato che la sopravvivenza, e quindi la continuità di un azienda è strettamente legata al proprio business development, alla crescita del fatturato e del range dei prodotti e servizi offerti; dato che la crescita si realizza solo in funzione della soddisfazione del cliente e dato che la soddisfazione del cliente è direttamente legata alla qualità, al prezzo e alle modalità specifiche del prodotto e del servizio offerto, e che questi sono in funzione della capacità dei processi interni, è chiarissimo come la metodologia Six Sigma debba essere presa in considerazione. Anche dalle agenzie incentive che si trovano a dover affrontare la preparazione di una pletora infinita di proposte di viaggio e una sfilza infinita di preventivi! Il tutto quindi ruota intorno al cliente e a quei suoi parametri critici verso il prodotto e servizio definiti come Ctq ovverosia Critical To Quality. Ogni cliente ha specifici Ctq, oggettivi ma anche soggettivi, ed è pronto a cambiare fornitore se il suo Ctq raggiunge un elevato indice di criticità per una particolare caratteristica (per esempio, il cliente chiede una soluzione dinamica ma esclusiva per un evento e gli viene invece proposto il solito villaggio turistico). Come sostiene Don Peppers, inventore dell approccio di marketing one-to-one : «Il focus futuro del marketing deve essere il dialogo e non il prodotto». Obiettivo primario per un azienda, e quindi per un agenzia incentive, deve essere il rapporto con il cliente dal momento che in moltissimi casi i prodotti e servizi sono ormai massificati, indistinguibili, e, nel caso dei prodotti Mice, sono una commodity, ormai un bene di prima necessità, per cui le priorità vanno giocate sul piano qualitativo e dei rapporti. Anima dei Six Sigma è la Casa della Qualità, o più formalmente Quality Function Deployment, ovverosia il metodo per ottenere parametri misurabili in progettazione. Il termine Quality Function Deployment è la traduzione letterale di sei parole giapponesi: Hin/Shitsu, attributi della qualità (Qualità); Ki/No, funzioni (Function); Ten/Kai, evoluzione e sviluppo (Deployment). Alla base dei componenti della Casa della Qualità ci sono: n i desideri e aspettative del cliente (le aziende che passano il briefing e le aspettative sui contenuti e sul risultato dell evento) n le analisi di benchmark con la concorrenza (cosa fanno/come si comportano le agenzie incentive concorrenti) n le caratteristiche del prodotto e del servizio (logistica e creatività dell evento in funzione dei desiderata dell azienda cliente) n la matrice dei desideri e delle caratteristiche (si disegna una matrice che abbina ogni richiesta del cliente con una caratteristica del servizio, assegnando un peso a questa correlazione: forte medio debole, evidenziando così il livello d importanza (per esempio, la priorità per un resort di lusso piuttosto che un villaggio turistico, pasti buf- 31

5 fet piuttosto che à la carte, programma sociale intenso oppure dinamico stile teambuilding, e via dicendo) n le metriche e i valori di riferimento (si è in grado di capire quanto la propria proposizione riesce a centrare l obiettivo e quindi a distanziarsi da quanto proposto dalla concorrenza). Il processo di preparazione di un preventivo (nel nostro caso di agenzia incentive) deve essere pertanto un insieme di operazioni sequenziali (analisi del briefing, obiettivi del cliente, obiettivi dell evento, tipologia dell evento, tipologia/demografiche del partecipante, destinazione, struttura, programma day-by-day, scelta del Dmc locale, creatività, programma di comunicazione, modalità di presentazione, e così via) gestite in sintonia nella prospettiva di un determinato risultato (presentare una proposta unica, vincente, superiore a quella della concorrenza e ottenere la conferma da parte dell azienda). Tiriamo le somme Il valore della nostra proposizione deve obbligatoriamente essere maggiore di uno, ovverosia il rapporto tra la proposta offerta e il briefing ricevuto (rapporto tra output e input) deve essere tale da soddisfare il cliente attraverso un incremento del valore del briefing ricevuto. Forse non si dovrebbe sempre rispondere sì a ogni richiesta e comportarsi sistematicamente da yes men, ma elaborare invece una proposizione qualitativa, che si distingua per unicità e contenuti e che abbia tutte le qualità per non essere una delle tante proposte copia e incolla che poi vengono catalogate in excel e cestinate, bensì che attiri invece l attenzione del cliente perché si presenta come una Distintive Value Proposition. Quindi, saranno necessari, prima di tutto, un management dell agenzia illuminato e convinto assertore del concetto di lavoro di team; attenzione alla selezione delle risorse dedicate al reparto programmazione, puntando su persone capaci, dotate di empowerment, autonomia gestionale e conoscenza del proprio ambito lavorativo (se poi la risorsa viene incentivata con un interessante forma contrattuale e con un compenso adeguato ma stimolante, evitiamo anche problematiche di turnover e di malumori interni); chiarezza di intenti e di dialogo con il cliente Impatto dei Six Sigma sulla competitività aziendale Posizione competitiva Sigma PPM Resa % Dpmo Cnq/vendite Azienda eccellente 6 0,02 99,99 3,4 <2% Azienda competitiva 5 0,57 99, dal 2% al 15% Azienda di buon livello , dal 15% al 20% Standard di mercato , dal 20% al 35% Az. poco competitiva , >35% Azienda fuori mercato , non noti Legenda Sigma: PPM: Resa: Dpmo: Cnq/vendite: livello della deviazione standard difettosità misurata in milioni di parti indice espresso in percentuale della performance difetti per milioni di opportunità di commettere errori costo per la non qualità/valore delle vendite Fonte: American Management Association 2006 Come sostiene Don Peppers: «Il focus futuro del marketing deve essere il dialogo e non il prodotto». Obiettivo primario per un incentive house, quindi, deve essere il rapporto con il cliente prospect finalizzata alla creazione di un solido rapporto one-to-one ; un ricco database di progetti/logistica/informazioni tecniche propedeutiche alla migliore preparazione dell offerta; capacità di leggere tra le righe il briefing e di evidenziare subito i punti Ctq richiesti dal cliente; saper formulare un offerta giusta evitando dispersioni di tempo ed esercizi teorici su una dozzina di destinazioni; e via dicendo. Ovviamente la qualità presentata nell output, nella proposizione, è un obiettivo impegnativo che passa attraverso il comportamento delle persone addette alla creazione dell output, per cui sono fondamentali la voglia di fare e la voglia di fare bene. Per offrire qualità bisogna disporre di qualità all interno della struttura. Qualità significa bisogno di formazione della risorsa umana, significa qualità nei rapporti tra staff e organizzazione, tra staff e management. Qualità significa saper far crescere l azienda, saper far crescere in azienda e saper fare tesoro del know-how dell azienda quale patrimonio unico dell azienda. Evito ulteriori approfondimenti e rimando a letture più approfondite sull argomento Six Sigma, ma resta il fatto che l industria incentive italiana deve cambiare marcia e rendersi più qualificata e qualitativa, non solo per ottimizzare la gestione aziendale propria ma, soprattutto, per riqualificarsi verso un utente, un cliente che in mancanza di qualità decide solo sulla base del prezzo, come si fa con un prodotto da scaffale al supermercato. 32