Piani di alta formazione per lo sviluppo delle competenze nella direzione e nella gestione d impresa.

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1 Piani di alta formazione per lo sviluppo delle competenze nella direzione e nella gestione d impresa. Un'offerta completa di piani formativi fortemente finalizzati verso risultati immediati. ALPID ha studiato un programma modulare di interventi che copre tutte le esigenze di miglioramento delle competenze e delle conoscenze per manager, imprenditori e figure professionali interessate ad avviare un percorso di crescita e di sviluppo professionale. I Piani di formazione I Corsi Programmazione e quote di partecipazione

2 A. Direzione aziendale - Destinatari: Executive manager - Imprenditori Pensare strategicamente prima di decidere, per competere efficacemente. B. Management e strumenti - Destinatari: Management Gestire la complessità e l'incertezza. Nuove priorità del management. C. Marketing e comunicazione - Destinatari: Responsabili marketing Il marketing oggi. Frugale, essenziale e rapido. Anzi, rapidissimo. D. Commerciale e vendite - Destinatari: Responsabili commerciali e vendite Strutturare efficacemente la rete di vendita e monitorare l'azione del venditore. E. Customer care - Destinatari: Responsabili qualità Rilevare i fattori di soddisfazione del cliente, e la loro importanza, per fidelizzarlo. F. Organizzazione e processi - Destinatari: Responsabili organizzazione I nuovi modelli di riorganizzazione che puntano alla centralità della risorsa umana. G. Risorse umane - Destinatari: Responsabili del personale Dalla selezione alla valutazione, passando per la comunicazione interna. H. Produzione e qualità - Destinatari: Responsabili produzione ed acquisti Accorciare la catena logistica. Con il Lean Thinking efficienza e profitto. I. Auditing e controllo - Destinatari: Responsabili amministrazione Nuovi indirizzi nel controllo di gestione. Meno indicatori, più confronto interno. J. Out-placement - Destinatari: Gestori e destinatari di progetti di ricollocazione Ricollocarsi nel lavoro è un progetto complesso, rendilo entusiasmante.

3 A. Direzione aziendale Pensare strategicamente prima di decidere, per competere efficacemente. Per la direzione d'impresa, intesa come cabina di regia per lo sviluppo competitivo, ALPID propone i temi su cui strutturare progetti formativi per imprenditori e vertici aziendali. Pensare strategicamente prima di decidere, perseguire una leadership adeguata alla rapidità dei cambiamenti ed ottimizzare le risorse di cui si dispone, costituiscono fattori imprescindibili per il buon governo dell'impresa. A1. La pianificazione strategica La sempre maggiore imprevedibilità degli andamenti di mercato sta rendendo la pianificazione strategica come momento decisivo per determinare la sostenibilità dei programmi aziendali. A2. La leadership avanzata Sviluppare un livello avanzato di leadership attraverso tecniche e strumenti di utili a perseguire obiettivi di elevata performance individuale e di efficace coordinamento dei team. A3. L'ottimizzazione delle risorse Ottimizzare il fabbisogno, il reperimento, l'impiego ed il controllo delle risorse può fare la differenza in termini competitivi.

4 B. Management e strumenti Gestire la complessità e l'incertezza. Nuove priorità del management. La gestione d'impresa si è evoluta in chiave sistemica ed oggi necessita di competenze specifiche per il mantenimento di adeguati livelli di efficienza. Il cambiamento ha ormai una ciclicità elevata e va gestito con flessibilità e rapidità, I temi che propone ALPID, per la formazione sul management, sono stati selezionati per rendere rapido l'apprendimento, o l'approfondimento, di tecniche di gestione prioritarie per il buon funzionamento dell'impresa. B1. Il change management Il cambiamento è un viaggio che parte da una condizione di origine per arrivare ad una nuova condizione. Cosa c'è prima e cosa c'è dopo è solo una serie di dati. Ciò che importa è il presidio del processo che porta dal vecchio al nuovo da parte degli attori del cambiamento. B2. Il project management La crescita e lo sviluppo delle aziende che lavorano per commessa punta su direttrici che tendono verso una sempre maggiore integrazione organizzativa con la supply chain. Tale indirizzo presuppone la necessità di un adeguato presidio della catena del valore per garantire il massimo livello di competitività sul mercato. B3. Il contract management Il Contract Management è il processo di sistematica gestione dei rapporti contrattuali tra fornitore e cliente al fine di massimizzare le performance operative ed economiche e minimizzare i rischi delle parti generando valore comune. La padronanza del CM è una prerogativa determinante del management aziendale.

5 C. Marketing e comunicazione Il marketing oggi. Frugale, essenziale e rapido. Anzi, rapidissimo. Oggi il marketing è soprattutto differenziazione e cattura dell attenzione del cliente. Cambiano le logiche di progettazione di prodotti e servizi e si affermano nuove tecniche di pianificazione di marketing. La creatività, ed il processo che ne determina l efficacia o meno, è diventata strumento trasversale alle funzioni aziendali. La comunicazione, come elemento decisivo della commercializzazione del prodotto e del servizio, si incentra oggi sulla rete, che ne sta modificando irreversibilmente regole e presupposti. C1. Il piano di marketing Le nuove tecniche di pianificazione di marketing e di implementazione dei piani operativi aziendali. L evoluzione del marketing-mix e la sua integrazione con gli strumenti evoluti che la rete mette a disposizione. C2. Il processo creativo Cosa c è alla base del processo creativo che porta ad individuare gli elementi di differenziazione della propria offerta di prodotti e servizi. Come attivare le risorse cognitive ed emotive per integrare fantasia, innovazione ed utilità. C3. Il piano di comunicazione Le fasi del piano di comunicazione. Come individuare correttamente gli obiettivi della comunicazione. La congruenza tra investimenti e piano media, le soglie economiche per avere ritorni adeguati. L'importanza della web-reputation.

6 D. Commerciale e vendite Strutturare efficacemente la rete di vendita e monitorare l'azione del venditore. Come sta cambiando la distribuzione e la commercializzazione, le competenze del venditore si accrescono di nuovi fattori persuasivi, il cliente è sempre più sensibile all'etica che diventa un valore necessario, le tecniche di vendita diventano meno complesse e sofisticate. ALPID propone un programma mirato di interventi formativi rivolti a direttori commerciali, responsabili vendite e dealer. Un percorso completo di formazione e coaching. Dalla progettazione, realizzazione e messa a regime di una rete di vendita, alla evoluzione del comportamento verso il cliente, alla possibilità di padroneggiare nuovi strumenti di vendita. D1. Progettare la rete di vendita La rete di vendita è una complessa struttura di persone, strumenti e sistema d'offerta di prodotti e servizi. Questa struttura interagisce con una serie di variabili ambientali di tipo economico, demografico, sociale. Per progettare una rete di vendita occorre tener conto di innumerevoli variabili. L'equilibrio, la flessibilità, l'attualità sono, infatti, i fattori vincenti di una forza vendite competitiva. D2. La comunicazione persuasiva La comunicazione persuasiva ha come obiettivo quello di far cambiare opinione a qualcuno. Nel processo di comunicazione che si attiva tra un venditore ed un cliente potenziale, il principale cambiamento è costituito dalla conclusione positiva della vendita e dalla soddisfazione del cliente per l acquisto fatto. Le regole della comunicazione alla prova delle proprie abilità persuasive. D3. Tecniche di vendita avanzate La tecnica del modeling e le sue applicazioni. Modellarsi sul cliente e sui suoi criteri di rappresentazione della realtà. Le dinamiche emozionali e la loro influenza sull'efficacia della comunicazione. Riconoscere e gestire le proprie emozioni. Conoscere ed individuare le leve decisionali del cliente per indirizzarle verso la positiva conclusione della vendita.

7 E. Customer care Rilevare i fattori di soddisfazione del cliente, e la loro importanza, per fidelizzarlo. La customer care è un vero e proprio progetto che si basa su precisi presupposti. Non basta misurare la soddisfazione del cliente, occorre preliminarmente individuare i fattori su cui basa la sua soddisfazione misurandone l importanza, e confrontare, quindi, l aspettativa con la soddisfazione effettiva. Tra i presupposti, la fidelizzazione del cliente è la fase più complessa e difficile per la necessità di disporre di un vero e proprio sistema informativo sul ciclo di vita del cliente. Da qui l esigenza di strutturare un customer service che presidi l intero processo di customer care. ALPID propone la progettazione di un sistema di rilevazione della customer satisfaction, della sua installazione in azienda e dell addestramento delle risorse umane da impiegare. E1. Misurare la soddisfazione Misurare la soddisfazione del cliente significa creare un modello di ricerca che tenga conto di diversi fattori. Dalla valutazione dei fattori di soddisfazione, alla loro importanza per il cliente. Dal confronto tra la soddisfazione attesa a quella percepita. Il Customer Satisfaction Index rappresenta la sintesi dell efficacia della nostra presenza sul mercato. E2. Fidelizzazione del cliente Le tappe del processo di fidelizzazione. Quanto costa fidelizzare un cliente, quanto costa perderlo, quanto costa un cliente nuovo. L evoluzione della marginalità del cliente fidelizzato nel tempo. Il bilancio periodico delle dinamiche inout della clientela, chi entra e chi esce, incrementi/decrementi della redditività. E3. Strutturare il customer service Valutare l'opportunità di strutturare un customer service. Una scelta irreversibile che coinvolge tutta l'azienda e che impone cambiamenti radicali nei processi interni. Il customer service è una filosofia di gestione che va condivisa prima di ogni investimento che lo riguardi. Come strutturare un customer service. L'assoluta rilevanza delle risorse umane coinvolte e della loro selezione e formazione.

8 F. Organizzazione e processi I nuovi modelli di riorganizzazione che puntano alla centralità della risorsa umana. ALPID considera l organizzazione come un insieme di risorse orientate al raggiungimento di una finalità comune ed in costante relazione con l ambiente di riferimento. Finalità ed ambiente di riferimento devono essere attentamente valutati in termini di coerenza, sostenibilità, convenienza. Da tali presupposti scaturiscono le attività fondamentali per la strutturazione di un organizzazione vincente: la gestione per processi, la costruzione organizzativa e la gestione dei ruoli. Un pacchetto di interventi formativi studiati per fornire metodi e modelli applicativi per manager impegnati nella gestione dell organizzazione aziendale. F1. La gestione per processi Passare dalla gestione funzionale a quella per processi rappresenta oggi un passaggio obbligato per tutte le organizzazioni, non solo per quelle che operano su commessa. Tutte le aziende pubbliche e private stanno orientando le loro politiche gestionali al presidio dei flussi interfunzionali ed alla sistematica misurazione delle performance integrate. F2. La costruzione organizzativa La costruzione organizzativa è la pietra miliare di ogni impresa. le regole che sottendono ad una efficace ed efficiente strutturazione di funzionigramma ed organigramma dell impresa sono poche, ma precise ed ineludibili. Sostenibilità, semplicità, chiarezza dei processi da gestire, visione precisa dell insieme organizzativo, persone giuste al posto giusto. F3. Job analysis e gestione dei ruoli L inquadramento delle risorse umane nell organizzazione. si basa sul principio della gestione per obiettivi. La gestione per obiettivi implica, tuttavia, una rigorosa sequenza di scelte ed attività. L individuazione delle operazioni elementari all interno dei sistemi gestionali delle organizzazioni rappresenta una fase importante per poter strutturare efficacemente mansioni e compiti.

9 G. Risorse umane Dalla selezione alla valutazione, passando per la comunicazione interna. Il successo di una impresa è legata all organizzazione delle risorse umane, al loro efficace coinvolgimento nei processi aziendali ed al loro livello di motivazione. Un non adeguato impiego delle risorse umane può rallentare lo sviluppo dell impresa. La selezione del personale è tanto importante quanto la sua organizzazione. Attivare un efficiente processo di selezione, inserimento, coinvolgimento e e valorizzazione del personale costituisce un fattore rilevante di competitività. G1. La gestione delle risorse umane I fattori che stanno influenzando la gestione delle risorse umane, nel mondo del lavoro, sono: la selezione, che passa da processo procedurale a sistema informativo e di relazione; i nuovi modelli di inquadramento, incentrati sulla gestione per progetti; gli attuali orientamenti della valutazione delle prestazioni, si tende a passare dal metodo al risultato. Come definire il proprio modello di gestione delle risorse umane e farlo diventare fattore competitivo. G2. La comunicazione interna La comunicazione interna è un processo complesso di relazioni che coinvolge il pubblico interno di un organizzazione. Questo processo è utilizzato per la diffusione di informazioni, comunicati, dati, compiti. Lo strumento della comunicazione interna ha la capacità di far condividere e diffondere i valori e la cultura organizzativa aziendale. Esso ha, pertanto, la finalità di: diffondere ed affermare lo spirito di corpo e l orgoglio di appartenenza all interno dell organizzazione. G3. La valutazione delle prestazioni Le organizzazioni pubbliche e private sono alla ricerca di nuovi modelli di misurazione e valutazione delle prestazioni per rimuovere vecchie criticità di metodo, ma soprattutto per trovare dimensioni diverse di motivazione. Le nuove aspettative motivazionali per migliorare la performance stanno facendo evolvere i sistemi di valutazione. le nuove metriche valutative che si stanno affermando nei sistemi premianti.

10 H. Produzione e qualità Accorciare la catena logistica. Con il Lean Thinking efficienza e profitto. Il processo produttivo non costituisce solo il momento realizzazione di un prodotto dopo una fase di analisi e progettazione. Esso rappresenta il punto focale della struttura organizzativa. Occorre concepire la produzione come un terminale di energie espresse da parte di tutta l impresa e cogliere dal suo out-put gli elementi e le informazioni per mantenere una condizione di miglioramento continuo dei livelli di qualità. Perseguire tale finalità significa adottare un vero sistema di monitoraggio e controllo continuo. ALPID propone dei corsi mirati sui principali strumenti per il presidio della fase produttiva. H1. Supply chain management La gestione della supply chain si è evoluta negli ultimi anni di pari passo con la nacessità di accorciare sempre più i tempi di studio, progettazione, realizzazione, distribuzione dei prodotti. Dalla ottimizzazione dell approvvigionamento attraverso sistemi procedurali, si è passati alla valutazione della supply chain come disciplina del management dando vita ad una vera e propria area strategica dell impresa. H2. La strategia lean thinking Tra le più significative discipline organizzative e gestionali affermatesi a livello internazionale negli ultimi anni, il Lean- Thinking (Pensare Snello) rappresenta sicuramente il passo più importante nella ricerca di efficienza e di eliminazione degli sprechi sulle risorse messe a disposizione del management per produrre prodotti e servizi. Con il Lean Thinking si stanno affermando nuovi parametri di efficienza: sviluppare il controllo, ridurre i livelli gerarchici, snellire i processi, gestire con i valori. H3. Qualità e sistema six sigma Il Six Sigma è un unità di misura statistica che rappresenta la capacità di ottenere un eccellente processo in relazione alla probabilità di riscontrare difetti nella sua realizzazione. Consente di operare non sugli effetti, ma sulle possibili cause predeterminando le probabilità di errore del processo. Negli ultimi anni migliaia di aziende, in tutto il mondo, sono stati coinvolti nei progetti 6 Sigma. Raggiungere 6 Sigma significa realizzare un breakthrough attraverso una rottura con il tradizionale modo di lavorare in tutti i reparti e/o uffici aziendali.

11 I. Auditing e controllo Nuovi indirizzi nel controllo di gestione. Meno indicatori, più confronto interno. La funzione di Internal Auditing è caratterizzata da specifici fattori di gestione. L ambiente operativo dell azienda, con le proprie risorse umane, le proprie strutture, è l ambiente di allocazione condivisa dell Internal Auditing. La valutazione dei rischi. Le attivita di controllo, che verificano sistematicamente lo stato dei rischi individuati. Le misurazioni, che coinvolgono tutti i processi. Le informazioni, che vengono raccolte, strutturate e registrate. Ed infine la comunicazione di tutte le informazioni elaborate. ALPID propone una serie di interventi che coprono tutte le esigenze di auditing dell impresa. I1. I sistemi di budgeting Elemento d ingresso del controllo di gestione, il budget svolge una funzione guida sull andamento dell azienda, ma rappresenta anche l obbligo per tutte le funzioni aziendali di ragionare sulle attività di propria competenza, definire azioni ed interventi, prevedere investimenti, ricavi e costi, strutturare il monitoraggio dei processi sotto la propria responsabilità durante l operatività. L attività di budgeting pianifica e formalizza la comunicazione tra le aree aziendali che devono trovare una sintesi di metodo e di azione rispetto alle diverse tipologie di performance. I2. Il controllo di gestione Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i responsabili di un organizzazione si assicurano che, per il raggiungimento degli obiettivi prefissati, si acquisiscano e si impieghino in modo efficace ed efficiente le risorse necessarie. Il controllo di gestione si basa su presupposti imprescindibili. Il concetto di processo e di valore aggiunto generato. La misurazione degli input e degli output di processo. La adeguatezza della struttura operativa che lo gestisce. La disponibilità puntuale degli indicatori di bilancio. La chiarezza delle modalità di lettura degli output. I3. Sistema degli indicatori L oggetto della misura di un processo è la caratteristica qualitativa e quantitativa da misurare. Il problema consiste nell identificare bene il processo. La caratteristica di un prodotto o servizio può essere espressa per mezzo di variabili oggettive come peso, distanza, costi, ricavi, tempo, etc, e di attributi discrezionali come l operatore, vero/falso, il fornitore, la funzione, etc). Grande importanza assume quindi il sistema di misurazione delle variabili che vengono identificate con precisi parametri. Un sistema di indicatori efficace deve presupporre una valutazione integrata dell assetto aziendale e non può essere legato a specificità funzionali.

12 J. Out-placement Ricollocarsi nel lavoro è un progetto complesso, rendilo entusiasmante. Cambiare lavoro può essere una scelta o una necessità. In entrambi i casi si tratta di un processo complesso le cui fasi vanno programmate con molta attenzione per avere successo. Ecco le 5 tappe del processo che ci porta a cambiare lavoro in modo efficace. 1. Come effettuare il bilancio delle proprie competenze La prima fase del processo che ci porterà a cambiare lavoro è il bilancio delle proprie competenze in funzione dei risultati raggiunti o meno. Chi ci dovrà valutare vorrà conoscere anche i nostri errori ed i nostri insuccessi. 2. Come valutare il rapporto tra competenze e risultati raggiunti Individuare le aree di eccellenza e quelle di miglioramento per verificare le lacune da colmare prima di avviare la fase di ricerca delle nuove opportunità. La consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza con le relative attività di miglioramento della nostra professionalità, consentiranno di fornire delle risposte circostanziate alla inevitabile domanda: cosa hai fatto o stai facendo per prepararti al cambiamento. 3. Come aggiornare il proprio profilo professionale La terza fase del processo è quella di definire il proprio nuovo profilo professionale costituito: da una sintesi delle proprie caratteristiche, da un curriculum aggiornato e circostanziato, da una puntuale descrizione delle motivazioni al cambiamento e degli obiettivi che si vogliono raggiungere. 4. Come pianificare la ricerca delle nuove opportunità Adesso, non prima, possiamo cercare i nostri nuovi interlocutori potenziali. Solo a questo punto, infatti, avremo chiaro il quadro delle nostre possibilità ed avviare la ricerca dei nuovi potenziali datori di lavoro in modo realistico. Quali strumenti sono oggi necessari per avviare e finalizzare una ricerca rapida ed efficace. 5. Come curare la propria banca dati di contatti E dopo? Un primo colloquio efficace genererà sicuramente un successivo contatto, a volte quello decisivo. Cosa fare dopo il primo colloquio? Non è vero che occorre aspettare di essere chiamati. Spesso una intelligente proattività genera risultati inattesi.

13 Piano formativo A. DIREZIONE AZIENDALE B. MANAGEMENT E STRUMENTI C. MARKETING E COMUNICAZIONE D. COMMERCIALE E VENDITE E. CUSTOMER CARE F. ORGANIZZAZIONE E PROCESSI G. RISORSE UMANE H. PRODUZIONE E QUALITA I. AUDITING E CONTROLLO J. OUT PLACEMENT Codice Corso Corso Durata (Giornate) Quota di partecipazione (Per persona) A1. Pianificazione strategica iva A2. Leadership avanzata iva A3. L ottimizzazione delle risorse iva B1. Il change management iva B2. Il project management iva B3. Il contract management iva C1. Il piano di marketing iva C2. Il processo creativo iva C3. Il piano di comunicazione iva D1. Progettare la rete di vendita iva D2. La comunicazione persuasiva iva D3. Tecniche di vendita avanzate iva E1. Misurare la soddisfazione iva E2. Fidelizzazione del cliente iva E3. Strutturare il customer service iva F1. La gestione per processi iva F2. La costruzione organizzativa iva F3. Job analysis e gestione dei ruoli iva G1. La gestione delle risorse umane iva G2. La comunicazione interna iva G3. La valutazione delle prestazioni iva H1. Supply chain management iva H2. La strategia lean thinking iva H3. Qualità e sistema six sigma iva I1. I sistemi di budgeting iva I2. Il controllo di gestione iva I3. Sistema degli indicatori iva Da pianificare con il cliente Sede dei corsi ed iscrizioni Sedi della formazione ed orari Milano, Genova, Venezia, Roma, Bari, Reggio Calabria (la sede prescelta andrà indicata alla prenotazione) Orario: 9,30-13,00 / 14,00-18,30 (da concordare eventuali modifiche) Conferma dei corsi I corsi verranno confermati al raggiungimento delle partecipazioni previste. La quota di partecipazione verrà corrisposta, dopo la conferma, anticipatamente con versamento tramite bonifico bancario. Iscrizioni e quote di partecipazione Per gruppi aziendali si possono valutare condizioni economiche agevolate Per prenotare e richiedere informazioni:

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