Documento Programmatico Previsionale (DPP) 2015

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1 Documento Programmatico Previsionale (DPP)

2 Il presente Documento viene redatto con specifico riferimento al Documento di programmazione Strategica Pluriennale (DPSP) declinandone gli obiettivi per l esercizio 2015 In particolare nel documento si raccomandava che in virtù del mutato contesto economico di riferimento, e di un emergenza almeno in parte risolta, la Fondazione aprisse una nuova fase della sua storia, più consona alle complessità e difficoltà del momento, non limitandosi quindi alla distribuzione delle poche risorse economiche ma contribuendo, quale soggetto privato motivato da pubblico interesse, alla progettazione/creazione/manutenzione di beni comuni e alla sostenibilità nel tempo del sistema territoriale attraverso interventi a sostegno dello sviluppo, crescita culturale e della coesione sociale. GLI OBIETTIVI STRATEGICI I principali obiettivi strategici che si intendono perseguire nell arco temporale di riferimento sono di seguito descritti. 1) Rafforzamento patrimoniale dell Ente - Per conseguire tale fondamentale obiettivo è necessario che: la Fondazione miri a stabili ed adeguati ritorni reddituali, assicurando la crescita del patrimonio negli esercizi chiusi con risultati positivi con congrui accantonamenti alle riserve nella misura consentita dalla normativa di riferimento; le nuove erogazioni, che avverranno solo in casi eccezionali adeguatamente motivati di cui dovrà essere data immediata informativa all Organo di Indirizzo, siano effettuate sulla base dei flussi effettivamente prodotti dalla gestione reddituale; l utilizzo del Fondo di Stabilizzazione delle Erogazioni, sempre in contesto di eccezionalità, non possa che avere natura residuale. 2) Adeguamento della mission della Fondazione e del suo modello operativo affinché sia riconosciuto e valorizzato un suo ruolo costitutivo, propositivo ed aggregante, nel perseguimento di interessi sociali nella comunità di riferimento, grazie alla capacità di mettere al servizio delle istituzioni, degli enti e delle imprese del territorio risorse, conoscenze e progettazioni innovative, in una condivisa visione strategica di lungo periodo; di attrarre e catalizzare risorse ed investitori; ma anche partnership locali, nazionali ed internazionali; di fungere da centro di impulso alla ricerca e alla capacità di fare impresa; 3) In relazione ai Progetti Propri, coerentemente con quanto effettuato nel corrente esercizio, occorrerà persistere nell indirizzare tutti gli enti strumentali/finanziati ad una sempre maggiore autosostenibilità, accompagnando gli stessi verso una differenziazione delle fonti di approvvigionamento finanziario e nello sviluppo di propri canali di autosostentamento e rimodulando, se necessario, la loro mission o procedendo ad operazioni straordinarie valutando anche drastici interventi di cessione o chiusura e liquidazione dei progetti. Per le società strumentali si porrà particolare attenzione a che l attività effettivamente svolta sia funzionale alla diretta realizzazione degli scopi statutari perseguiti dalla Fondazione. Con riferimento agli obiettivi di cui sopra risulta conseguente e necessario un percorso volto alla rivisitazione dello Statuto, della regolamentazione e delle procedure interne che assicurino al contempo sia il perseguimento di principi di trasparenza e imparzialità e di processi di auto responsabilizzazione nei confronti delle comunità medesime che la capacità di tradurre i piani in strumenti operativi efficienti e verificabili. 2

3 Nel corso dell arco temporale di riferimento del Documento si valuteranno le ragioni di merito che hanno condotto alla attuale situazione di criticità delle partecipate al fine di verificare l eventuale sussistenza dei presupposti per l esercizio dell azione sociale di responsabilità, ovvero per porre in essere un iniziativa risarcitoria da parte della Fondazione nei confronti degli amministratori delle ricordate società. LA SITUAZIONE PATRIMONIALE, FINANZIARIA ED ECONOMICA E LA DESTINAZIONE DELLE RISORSE La Fondazione MPS presenta al 30 settembre 2014 una situazione patrimoniale caratterizzata da un attivo di circa mln. 815, passività per circa mln. 100 relative prevalentemente all attività istituzionale (circa mln. 60) e al Fondo di Stabilizzazione delle Erogazioni ( mln. 27,7, comprensivi anche delle revoche effettuate nell ipotesi di destinazione allo stesso fondo). Nell attivo si rileva un livello di liquidità disponibile, pari a circa mln. 429, prevalentemente investita in conti deposito, che consente di far fronte agli impegni pregressi assunti sul fronte istituzionale (peraltro sottoposti ad una attenta pianificazione) e di procedere ad un importante diversificazione dell attivo finanziario. Rispetto al dato semestrale si rileva una riduzione dell attivo e del passivo di circa mln. 15 imputabile prevalentemente ai pagamenti effettuati, con utilizzo della liquidità disponibile, di erogazioni in precedenza assegnate (circa mln. 11) e spese di funzionamento (circa mln. 3 relativi in gran parte alle consulenze e fee inerenti le cessioni BMPS effettuate nel primo quadrimestre). Il conto economico prospettico rileva un possibile disavanzo di circa mln. 4,6 1, non considerando al momento eventuali decisioni sulla valutazione di bilancio delle partecipate 2. Si ritiene, tuttavia, che dal 2015, la Fondazione dovrebbe tornare ad una gestione corrente positiva, sia pure soltanto di alcuni milioni di Euro considerato: l ammontare consolidato di liquidità e le prospettive di dinamizzazione della relativa gestione a seguito della definizione delle modalità di asset allocation; l ulteriore riduzione prevista dei costi del personale sulla base delle intese raggiunte con lo stesso; 1 Nonostante l importante riduzione dei costi di struttura, il dato corrente negativo è imputabile oltre che agli effetti di assestamento sulla gestione operativa derivanti dalla fase di messa in sicurezza (quali ad esempio gli interessi passivi pre-estinzione del debito che ammontano a circa mln. 3,3), all ammontare delle consulenze inerenti in particolare le azioni di responsabilità intraprese (il dato totale è pari a circa mln. 3, inclusi gli accantonamenti), al ridotto apporto dei proventi derivanti dagli investimenti legato al fatto che la liquidità attuale si è consolidata soltanto nel corso del secondo trimestre dell anno corrente. 2 Ad esempio il risultato atteso potrebbe variare in modo significativo nel caso si proceda a svalutazioni nell ambito delle partecipazioni detenute. 3

4 la mancanza di interessi passivi e un dato atteso sulle consulenze considerevolmente più basso rispetto al Alla luce del risultato economico atteso per il 2014 non è quindi possibile ipotizzare un rafforzamento patrimoniale e la produzione di risorse reddituali utilizzabili per l attività istituzionale. Eventuali nuove delibere di erogazioni, che avverranno solo in casi eccezionali adeguatamente motivati di cui dovrà essere data immediata informativa all Organo di Indirizzo, dovranno pertanto essere effettuate a valere prioritariamente sulle risorse prodotte dall Avanzo 2013 ( mln. 6,6), al netto di quanto già utilizzato nel corso del corrente anno. L utilizzo del Fondo di Stabilizzazione sarà dunque, eventualmente, residuale rispetto a tali risorse. Qualora in sede di approvazione di bilancio si dovesse invece conseguire un utile, si effettueranno gli accantonamenti alle riserve e la copertura delle perdite pregresse nella misura massima consentita dalla normativa di riferimento. LA GESTIONE DEL PATRIMONIO Come in parte accennato in precedenza, l attivo della Fondazione al 30 settembre 2014 è composto: dalle disponibilità liquide che, nell ambito del processo di asset allocation da definire, dovranno essere utilizzate per far fronte agli impegni di tesoreria e per attivare i nuovi investimenti (circa mln. 429, superiore al 50% dell attivo); da un gruppo rilevante di asset di natura strategica in alcuni casi di difficile valorizzazione nel breve-medio termine (complessivamente circa mln. 110 per il 13% dell attivo), di seguito dettagliati Asset Valore contabile Fi.Se.S. (compreso bond da mln. 3,0) 38,1 Istituto Treccani 4,0 Sansedoni Siena (con Casalboccone) 35,1 Sator S.p.A. 2,8 Private equity 30,4 dalla partecipazione nella Banca MPS la cui incidenza sulla totalità dell attivo, seppur fortemente diminuita rispetto al passato, rimane pur sempre significativa ( mln. 196 a valori di bilancio, per circa il 24% del totale); da immobili ed altri beni strumentali, opere d arte, partecipazioni in società strumentali ed altri diritti (circa mln. 79 pari al 10% dell attivo). Il quadro attuale di riferimento risulta caratterizzato da rendimenti obbligazionari ai minimi storici e da prospettive dell azionario fortemente condizionate, soprattutto nell area Euro, dalla effettiva capacità di ripresa dell economia reale e di fuoriuscita dalla attuale fase di stagnazione. 4

5 Inoltre, l attuale regime fiscale risulta essere particolarmente penalizzante con un notevole incremento della tassazione sulla rendita finanziaria e delle imposte legate alla proprietà, non lasciando intravedere al momento possibili margini di miglioramento nei prossimi anni. Nel quadro sopra descritto e in coerenza con gli indirizzi programmatici pluriennali, con riferimento agli investimenti della liquidità attuale, la Fondazione opererà al fine di ottenere un adeguata redditività che miri ad assicurare un equilibrio economico e finanziario stabile e duraturo, attraverso il giusto mix tra: a) gestioni dinamiche e flessibili che, seguendo un profilo di rischio moderato, siano in grado di garantire nel medio termine adeguati e costanti rendimenti; b) gestioni che seguano un profilo di rischio molto prudente, anche tramite l acquisizione di strumenti finanziari nel rispetto e ai fini di quanto stabilito dall art. 7 del D. Lgs. 153/99. Si procederà allo studio delle modalità di gestione del patrimonio, che presuppongono scelte alternative in merito alle varie fasi dell intera filiera organizzativa, in cui si collocheranno la definizione dell obiettivo tendenziale di rendimento e le scelte di asset allocation. In coerenza con gli indirizzi programmatici pluriennali, l investimento strategico nella Conferitaria andrà costantemente monitorato in relazione sia ai flussi reddituali attesi sia nell ottica di avviare una riflessione per una sua migliore valorizzazione tattica e/o protezione/copertura/diversificazione del rischio settoriale, nel rispetto degli specifici vincoli/accordi esistenti. Si perseguirà l obiettivo di ottimizzare gli attuali accordi di governance da un punto di vista qualitativo e quantitativo: un consolidamento ed un possibile allargamento del patto di sindacato ad altri partner strategici detentori di partecipazioni della Banca MPS, rappresentano un passaggio auspicabile, finalizzato a valorizzare il peso strategico della Fondazione nell azionariato della Conferitaria. Resta fermo che il mantenimento del legame tra la Conferitaria e il territorio senese dovrà sempre essere fortemente coerente con la necessità di conservare la dotazione patrimoniale della Fondazione e assicurare un adeguata redditività, nell interesse del territorio. Per quanto riguarda la società Sansedoni Siena S.p.A. la Fondazione MPS attuerà i percorsi più opportuni per razionalizzare il proprio legame con la stessa Sansedoni presidiando, per quanto possibile, il valore della partecipazione. Nell ambito dello sviluppo economico del territorio, la missione della società Fi.Se.S. (Finanziaria Senese di Sviluppo) dovrà essere declinata, analizzando le best practice per società similari, secondo linee strategiche che contemplino l allargamento degli strumenti sul fronte impieghi e proseguendo nel processo di diversificazione delle fonti, combinandolo con un adeguata valorizzazione del capitale investito e della redditività per gli azionisti. In relazione al patrimonio immobiliare dell Ente, occorrerà agire al fine di valorizzare/efficientare al meglio gli spazi disponibili. 5

6 Si cercherà quindi, per quanto possibile, di realizzare ipotesi di messa a reddito/cessione del Palazzo del Capitano e degli spazi di Palazzo Sansedoni non adibiti a sede strumentale dell Ente (ad esempio i locali ex APT di Piazza de Il Campo). Allo stesso modo si cercherà, attraverso apposite azioni di space management, di rendere più funzionale l utilizzo della sede strumentale, al fine di individuare anche eventuali opportunità di impiego per altri enti/scopi a fianco del progetto in progress relativo alla costituzione dell esposizione museale. ATTIVITÀ ISTITUZIONALE In linea con le previsioni del DPSP (che conferma la sospensione delle nuove erogazioni, salvo casi eccezionali, in un ottica di consolidamento patrimoniale) l attività istituzionale sarà limitata tendenzialmente al necessario sostegno degli enti e delle società strumentali attivi nei settori rilevanti. In particolare: Fondazione TLS continuerà a rappresentare un punto di riferimento nel settore delle scienze dalla vita. L entità del sostegno finanziario sarà vagliata, alla luce delle complessive risorse della Fondazione per attività istituzionali, nell ottica di un auspicabile diversificazione, da parte di TLS, delle proprie fonti di finanziamento nonché in relazione agli scenari che si prospettano per Siena Biotech. Sarà attentamente esaminata la situazione della strumentale Biofund; in particolare, si valuterà l ipotesi di avviare un percorso che porti la società alla messa in liquidazione, considerando che il suo ciclo di vita naturale nell ambito del seed capital biotecnologico è in via di conclusione o piuttosto un suo rilancio quale veicolo di sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali, non necessariamente nel settore biotecnologico, in fase precompetitiva. L eventuale sviluppo futuro di Biofund potrebbe concretizzarsi anche attraverso sinergie con le realtà e le istituzioni presenti sul territorio (Enti pubblici, Fondazione TLS, etc..) nonché per effetto di alleanze o attivazione di sinergie con altri soggetti al di fuori del nostro territorio di riferimento. L Accademia Musicale Chigiana continuerà a rappresentare una delle principali iniziative della Fondazione in ambito culturale, ricevendo, per l esercizio 2015, un sostegno finanziario di mnl 1,250. Si dovrà tuttavia puntare ad una piena valorizzazione di quegli elementi di eccellenza storia, tradizione, prestigio internazionale, radicamento territoriale, eclettismo artistico e culturale per diversificare ulteriormente le fonti di finanziamento dell Ente (auto o eterogenerate). A questo proposito, in particolare, sarà necessario sviluppare nuovi filoni di progettualità mirata anche ad un ampliamento e diversificazione dei pubblici, adottare modelli organizzativi sostenibili e cercare nuove forme di collaborazione con il mondo imprenditoriale e con istituzioni culturali nazionali e/o internazionali per accedere, in modo competitivo, a ulteriori contributi nell ambito dei principali programmi regionali, nazionali e comunitari dedicati all educazione non formale, alla formazione e all avvio della carriera dei giovani talenti e, in generale, anche al di fuori del campo strettamente musicale, alla cultura. Per quanto riguarda Vernice Progetti Culturali andranno valorizzate al massimo le possibili sinergie con altri soggetti, territoriali e non, operanti nel comparto culturale, nell ottica dell ottimizzazione degli interventi, dello sfruttamento di potenziali sinergie e complementarietà, della riprogettazione della missione. In particolare, preso altresì atto delle deliberazioni assunte da Fondazione Musei Senesi il 30 settembre 2014, si costituirà con quest ultima un tavolo di 6

7 lavoro per la verifica delle modalità tecniche di un percorso finalizzato ad un integrazione prospettica tra le due entità comunque nell ottica di una rivisitazione della missione e in una prospettiva di rafforzamento delle sinergie con tutte le istituzioni culturali del territorio. L integrazione dovrà comunque assicurare il presidio del ruolo della Fondazione MPS nella governance della nuova entità nonché una congrua valorizzazione dell apporto della FMPS stessa, anche per il tramite di Vernice, in termini di dotazioni professionali ed economiche. Eventuali ulteriori interventi potranno essere vagliati ed eccezionalmente deliberati solo se, in attesa della redazione del nuovo regolamento afferiscono al sostegno di progetti comuni di sperimentazione diffusione e capitalizzazione di esperienze e infrastrutture di innovazione sociale e tecnologica, che risultino essenziali in una prospettiva strategica di medio e lungo periodo e coerenti agli ambiti di intervento. Per quanto riguarda Siena Biotech la Fondazione ha deciso di presidiarne la continuità aziendale fino al termine dell anno in corso. E ancora in fieri l intervento di TLS che costituisce un fondamentale elemento per la viabilità e sostenibilità del Piano Industriale: un incertezza che è già durata a lungo con conseguente aggravio finanziario coperto dalla Fondazione. L evoluzione programmata del modello di business della SB pone peraltro seri interrogativi sulla tenuta del carattere di strumentalità della società. La situazione che si sta configurando sembra preludere ad un distacco della Fondazione da Siena Biotech, in tempi ragionevolmente prossimi, con le modalità che saranno vagliate (cessione della quota almeno di controllo, scioglimento della società, altre operazioni) tenuto conto dei riflessi sul patrimonio sulla Fondazione. La fase di transizione nell attività istituzionale (caratterizzata, come precedentemente illustrato, da un sostanziale blocco dell attività erogativa ma anche dalla spinta verso modalità di erogazione non finanziarie) sarà impiegata per effettuare una revisione dei processi e delle modalità operative adottate in passato per lo svolgimento dell attività istituzionale. Saranno inoltre approfondite le possibili modalità e gli strumenti tecnici più idonei al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Saranno vagliate modalità di intervento che prevedano l utilizzo di veicoli ad hoc (quali, ad esempio, i fondi rotativi o la creazione di enti strumentali funzionali al raggiungimento degli obiettivi specifici). In tale ottica sarà necessario procedere anche alla revisione del Regolamento in essere per renderlo coerente con la nuova operatività della Fondazione e con il mutato contesto di riferimento. Infine, come chiaramente affermato nel DPSP , assume una valenza fondamentale, attraverso la funzione di fund raising, la capacità di attrarre e rendere disponibili, a supporto dei progetti promossi o partecipati a vario titolo dalla Fondazione, risorse finanziarie alternative e complementari a quelle internamente generate. L ORGANIZZAZIONE DELL ENTE La definizione di un nuovo assetto organizzativo rappresenta uno dei principali impegni gestionali della Fondazione. 7

8 Nel DPSP sono indicati obiettivi in termini di revisione della mission e del modello operativo dell ente che richiedono una corrispondente riflessione sulle attuali strutture organizzative ai fini di verificarne e assicurarne l adeguatezza rispetto alle sfide che fronteggiano la Fondazione. Basta citare l esigenza di sviluppare nuova progettualità, di attrarre risorse finanziarie, di fare rete/sistema, di fornire competenze di project management da mettere al servizio delle istituzioni, degli enti e delle imprese del territorio. In questo contesto si richiede alla Fondazione di assicurare il necessario sostegno al territorio anche attraverso la messa a disposizione delle proprie risorse e competenze tecniche, professionali e relazionali supportando e/o partecipando ai progetti e ai processi per lo sviluppo del territorio con una funzione attiva di complementarietà e di collaborazione con le istituzioni locali di riferimento. Se è quindi in fieri un evoluzione delle modalità di prestazione e delle finalità stesse dell attività istituzionale anche la riflessione in atto in tema di gestione del patrimonio e delle relative modalità di organizzazione ha potenziali riflessi sulle strutture e sui processi interni. Si procederà preliminarmente, per il tramite di un consulente esterno, ad una valutazione complessiva delle singole competenze professionali interne, anche in termini di potenzialità delle stesse nell ottica, ove necessario e/o possibile, di una loro valorizzazione e riorientamento al fine di rispondere in particolare alle seguenti esigenze: adeguare l assetto organizzativo al nuovo modello operativo e alle indicazioni in tema Organizzazione dell Ente di cui al DPSP 2015 assicurare i necessari elementi di flessibilità che consentano, quanto all attività istituzionale, da un canto di perseguire la nuova filosofia erogativa dall altro di tener conto della fase di sospensione delle erogazioni in termini tradizionali rispondere alle scelte che saranno effettuate quanto alle modalità di gestione del patrimonio e alle relative ricadute organizzative interne in coerenza con quanto previsto a tal fine dalla disciplina di legge e di statuto applicabile accrescere la capacità nella progettazione, nel monitoraggio e nella verifica di programmi strategici ed operativi, nel disegno e nelle implementazione di strumenti di selezione dei progetti a maggior impatto sociale e culturale incrementare l incisività delle funzioni dedicate alla comunicazione e della trasparenza informativa.. 8