Claudio Demattè. Osservatorio Business Intelligence. Le practice e le modalità di adozione della BI nelle imprese familiari italiane

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1 Divisione Ricerche Claudio Demattè Osservatorio Business Intelligence Le practice e le modalità di adozione della BI nelle imprese familiari italiane

2 Novembre 2011 Copyright Osservatorio Business Intelligence Divisione Ricerche Claudio Demattè SDA Bocconi, School of Management Per informazioni e materiali:

3 Indice L Osservatorio Business Intelligence... 5 La Struttura dell Osservatorio... 6 La attività di ricerca La BI nelle imprese familiari italiane: i risultati dell indagine quantitativa... 9 Il campione... 9 L organizzazione e la proprietà I processi decisionali aziendali e le soluzioni a supporto Le prospettive della BI nelle imprese che non l hanno ancora adottata Lo sviluppo della BI nelle imprese che l hanno già adottata Golfera L azienda e il business L organizzazione e il modello di controllo La gestione delle informazioni in azienda Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence I Benefici e i risultati ottenuti L Abbondanza L azienda e il business La storia e la visione attuale L organizzazione e il modello di controllo La gestione delle informazioni in azienda I benefici e i risultati ottenuti Molino Grassi L Azienda La strategia aziendale Il modello di controllo La gestione delle informazioni in azienda Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence I benefici e i risultati ottenuti Mutti L Azienda La strategia aziendale Il modello di controllo La gestione delle informazioni in azienda... 62

4 4 Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence I benefici e i risultati ottenuti I principali orientamenti emersi Partner Osservatorio Business Intelligence

5 L Osservatorio Business Intelligence L Osservatorio Business Intelligence trova le proprie radici nell attività di continua ricerca (dal 1994) e di formazione (dal 1990) svolta dalla SDA Bocconi su questi temi e nell esperienza accumulata dalle imprese italiane nel campo dei sistemi di Business Intelligence, di Business Performance Management e di Datawarehouse. Esso vuole essere il punto di riferimento italiano per chi desidera valutare le dinamiche di diffusione/adozione e le modalità di impiego della BI, siano essi ricercatori, fornitori (vendor, distributori, implementatori) o aziende. Il modello per componenti della BI/BPM, illustrato in Figura 1, mostra gli oggetti di indagine dell Osservatorio: 1. al centro, l individuo che utilizza direttamente i sistemi di BI/BPM, nelle sua doppia veste di persona (con la sua cultura, atteggiamenti, curiosità, capacità analitiche e distorsioni cognitive che influenzano necessariamente il successo dei sistemi di BI/BPM stessi) e di decisore o analista aziendale (con i suoi ruoli, le sue responsabilità, i suoi obiettivi, il suo potere e i suoi compiti aziendali più o meno interessati dai sistemi di BI/BPM); 2. le applicazioni di BI/BPM (di analisi commerciali e di marketing, di supply chain, di budgeting e forecasting, di Performance Measurement, etc.), i tools di BI (reporting, query, OLAP, geo, cruscotti, etc.), le tecniche statistiche, i dati da analizzare (presenti nei vari datawarehouse, datamart, metadati, etc. e i sistemi gestionali in molti casi), quali sistemi a disposizione degli utenti (persone e decisori/analisti) per svolgere le attività di controllo e di decisione aziendali; 3. i principi, i modelli e i processi di management aziendale, che definiscono il contenuto informativo e le modalità di pianificazione, programmazione, controllo e misurazione dei fenomeni quantitativi d azienda (activity-based, value-based, cost accounting, performance measurement, ciclo di budget, piano strategico, definizione degli obiettivi strategici e tattici, etc.): essi sono più spesso elementi di input agli elementi della BI Governance (punto 4), ma in molti casi ne sono anche influenzati, creando così reciproche influenze tra i due componenti (spiegata dalla linea tratteggiata grigia); 4. le linee-guida di BI/BPM Strategy (piano della BI, valutazione economiche, budget dedicato, architettura, standard, etc.), Organization (unità dedicata alla BI/BPM, Competence Center, posizione, skill, ownership del budget di BI e accountability dei progetti e dei sistemi di BI/BPM, education, etc.), e Management (servizi applicativi di BI/BPM nel Catalogo dei Servizi IT aziendali, misurazione dei risultati, demand management della BI/BPM, BI sourcing, etc.), quali elementi di BI/BPM Governance che interagiscono e possono innovare i modelli e i processi di management, creando condizioni tecnico-organizzative nuove per il loro svolgimento più efficiente e/o più efficace.

6 Mercato dei SW e HW Vendor per la BI/BPM Mercato dei servizi per la BI/BPM (consulenza, implementazione) 6 MANAGEMENT STRATEGY,ORGANIZATION, BI/BPM APPLICAZIONI BI SW TOOLS STRATEGY,ORGANIZATION, MANAGEMENT DI BI/BPM (verticali o di processo) PERSONA USER SISTEMI GESTIONALI (ERP e non) TECNICHE QUANTITATIVE DECISORE ANALISTA PROCESSI DI MANAGEMENT AZIENDALE DATA MANAGEMENT Figura 1 - Il modello per componenti della BI e del BPM. Infine tutti i componenti descritti insistono sul mercato dell offerta di soluzioni software e di servizi connessi alla BI/BPM, con le sue regole, le sue dinamiche competitive, i suoi meccanismi contrattuali e di relazione. La Struttura dell Osservatorio L Osservatorio si compone di un Comitato Scientifico, di una struttura di ricerca e delle aziende aderenti. Il Comitato Scientifico, che guida e coordina le attività dell Osservatorio, è composto da referenti scientifici di SDA Bocconi, da IT partner e da gruppi di manager aziendali che offrono la loro collaborazione in funzione dei temi oggetto di ricerca (CIO, Marketing Manager, CFO, etc.). La struttura di ricerca è costituita da ricercatori di SDA Bocconi con competenze specifiche in Organizzazione, Sistemi Informativi e Amministrazione e Controllo. In particolare il team della presente ricerca è stato composto da: Paolo Pasini, Responsabile Scientifico dell Osservatorio; Massimo Erba; Angela Perego, coordinatore dell Osservatorio. La attività di ricerca 2011 Uno dei filoni di ricerca 2011 è il presente che si è focalizzato su Le practice e le modalità di adozione della BI nelle imprese familiari italiane ; un altro filone dedicato alle opportunità generate dalla nuova generazione delle Business Analytics, è invece ancora in corso. Osservatorio Business Intelligence

7 7 Riguardo al primo filone di ricerca, è stata condotta una ricerca finalizzata ad analizzare le specificità che questo segmento di mercato sempre molto attivo e dinamico, che negli anni ha dimostrato di conservare una redditività superiore ad altre forme di impresa e che ultimamente, pur riducendo il divario di ROI, continua mantenere un valore sensibilmente maggiore (ROI + 1,9 nel 2007, +0,8 nel 2008, fonte Osservatorio AUB Università L. Bocconi, 2010). La forte presenza della famiglia imprenditoriale nella proprietà 1 e nelle posizioni chiave dell azienda, il frequente modello di governo collegiale (rispetto alla figura dell amministratore delegato non di provenienza della famiglia), la forte leadership individuale della famiglia (con impatti molto positivi sulle performance aziendali, in termini di ROI e ROE; fonte Osservatorio AUB-Università L. Bocconi, 2010), la delicatezza ma anche le opportunità derivanti dal ricambio generazionale, la forte esposizione alla recente crisi che ha portato a un brusco arresto della crescita media ma che ha avviato in molti casi dinamiche virtuose di reazione (investimenti, acquisizioni, riduzione dell indebitamento medio, incremento delle riserve con la riduzione della distribuzione degli utili), le capacità manageriali mediamente diffuse in azienda, più spesso concentrate in poche persone, le capacità decisionali più spesso basate su intuito ed esperienza e meno sui fatti (c.d. Fact-based management ), la continua forte attenzione al prodotto e meno al mercato, questi sono tutti elementi caratteristici, ampiamente studiati in letteratura e dalle ricerche empiriche: queste caratteristiche peculiari creano un contesto aziendale nel quale diventa rilevante capire se esistono best practice nell impiego, nell adozione, nell investimento e linee di evoluzione specifiche delle tecnologie, delle applicazioni e degli strumenti di Business Intelligence, che superino i limiti dei tipici strumenti di office. L osservazione nella realtà di queste aziende familiari di medio-piccola dimensione, ha evidenziato eccellenze al riguardo, che la ricerca ha voluto far emergere, al fine di avviare una riflessione generale su come sensibilizzare alla BI le altre imprese di questo segmento e stimolare azioni e investimenti in merito. 1 convenzionalmente la presenza della famiglia nella proprietà è definita forte se pari almeno al 50% per le aziende non quotate e al 25% per quelle quotate Osservatorio Business Intelligence

8 8 In particolare le attività di ricerca 2011 si sono articolate in due fasi: una prima fase condotta mediante l erogazione di un questionario online e una seconda fase che mediante la stesura di case study ha permesso di analizzare nel dettaglio l esperienza di alcune aziende familiari italiane che presentano grado di maturità differenti nel processo di introduzione, diffusione e sofisticazione dei sistemi di Business Intelligence. Il presente rapporto presenta i risultati e le evidenze emerse dalla ricerca. In prima istanza sono presentate le evidenze emerse dall analisi dei questionario raccolti, successivamente invece sono descritti i quattro casi aziendali studiati. Il rapporto si conclude con una breve analisi trasversale della ricerca. Per informazioni e materiali: Osservatorio Business Intelligence

9 La BI nelle imprese familiari italiane: i risultati dell indagine quantitativa Il campione La distribuzione delle aziende del campione rispecchia la composizione del tessuto economico nazionale: più della metà (53%) delle aziende appartengono ai settori dell industria manifatturiera, in prevalenza discreta (47%), e dell industria continua (6%). Tra le aziende appartenenti al settore dell industria manifatturiera sono parecchi i casi di realtà che svolgono la propria attività all interno di distretti industriali con mercati di riferimento spesso internazionali. La restante parte del campione è costituita per il 32% da aziende appartenenti al settore dei servizi, incluse le telecomunicazioni, mentre il restante 15% è equamente suddiviso tra i settori dei servizi di Distribuzione (Commercio all ingrosso e al dettaglio), Servizi Finanziari (Banche/Assicurazioni/Finanza) e Servizi di Pubblica Utilità (Pubblica Amministrazione, Utilities e Sanità). Il campione può essere segmentato anche in funzione della dimensione aziendale: Aziende Piccole: fino 50 milioni di Euro, 57,4%. Aziende Medie: tra 50 e 250 milioni di Euro, 42,6%. Un ulteriore rilevante elemento di analisi è rappresentato dalla figura organizzativa che ha compilato la survey online. Assumendo che l adesione alla ricerca sia stata una dimostrazione di interesse alle tematiche proposte, è possibile ipotizzare che le figure organizzative che hanno compilato il questionario ricoprano ruoli di responsabilità o quantomeno di leadership nella gestione dei processi di gestione delle informazioni nelle proprie aziende o nella progettualità di introduzione e diffusione dei sistemi a supporto. Con questo presupposto risulta significativo il dato secondo il quale la maggior parte dei questionari sia stata compilata da figure appartenenti a funzioni di Business (57,6%) piuttosto che appartenenti alla funzione Sistemi Informativi (42,4%). Servizi 31,8% Distribuzione 5,7% Financial Services 6,8% Industria Continua 5,7% PA, Utilities e Sanità 3,4% Industria Discreta 46,6% Figura 2 La composizione del campione per settore di appartenenza

10 10 Sistemi Informativi; 42,4% Amministrazione e Finanza; 18,8% Commerciale; 21,2% Figura 3 La composizione del campione per figura organizzativa che ha compilato il questionario Direzione Generale; 17,6% Questo dato può testimoniare quanto la diffusione di sistemi di Business Intelligence sia seguita non solo, o non più, in modo esclusivo dalla funzione Sistemi Informativi, seguendo logiche di servizio nei confronti delle funzioni di Business. Si registra, invece, una responsabilità diretta, nonché un presidio delle tecnologie stesse, da parte delle funzioni di Business che ne fanno utilizzo. Tale sbilanciamento risulta più marcato all interno dell industria manifatturiera, settore nel quale la propensione all utilizzo di soluzioni di Business Intelligence sembra maggiore. La distribuzione delle figure organizzative che hanno compilato il questionario tra le funzioni di business è simile tra Amministrazione e Finanza, Commerciale e Direzione Generale. Andando a verificare il dato in dettaglio per dimensioni aziendali, è possibile verificare, come prevedibile, che la compilazione da parte di figure appartenenti alla Direzione Generale è presente quasi unicamente nel caso di aziende più piccole. Allo stesso tempo è interessante sottolineare come il numero di compilatori del questionario appartenenti alla funzione Amministrazione e Finanza, probabilmente direttamente responsabile dei sistemi di Business nelle aziende medie, invece, diminuisca fino ad azzerarsi al crescere delle dimensioni aziendali. La lettura trasversale di questi dati conferma l ipotesi che nelle aziende piccole e medie le tecnologie di gestione delle informazioni siano spesso gestite direttamente dalle funzioni di Business. In questi casi, dal punto di vista organizzativo, la funzione SI è spesso molto piccola, se non inesistente, e le funzioni di Business si dotano autonomamente di soluzioni e tecnologie atte a soddisfare le proprie necessità. Al crescere delle dimensioni aziendali e conseguentemente della complessità organizzativa, tecnica e architetturale di gestione dei flussi informativi, la funzione SI comunemente torna a essere responsabile dell introduzione e della diffusione dei sistemi di BI verso le altre funzioni. A conferma di ciò, la compilazione del questionario da parte di figure identificate con ruoli di responsabilità nell ambito della Business Intelligence ( BI manager, Application Manager, etc.) è limitata alle sole aziende di dimensioni medie. Osservatorio Business Intelligence

11 11 L organizzazione e la proprietà Ulteriore elemento importante per l analisi dei dati raccolti è la classificazione dell assetto proprietario e la definizione del modello di governance prevalente in azienda. Per quanto riguarda l assetto proprietario, la maggior parte delle aziende (60%) si è riconosciuta nella forma di proprietà detenuta ed esercitata da un unico soggetto imprenditore o da un unica famiglia. Nella restante parte del campione la maggior parte delle aziende (17%) indica un assetto proprietario caratterizzato da una maggioranza detenuta da un unico imprenditore e da pochi altri soggetti istituzionali o imprenditori singoli. In riferimento, invece, ai modelli di governance, si sono indagati il modello individuale (l'imprenditore decide), il modello collegiale familiare (più esponenti della famiglia di controllo sono coinvolti attivamente nelle decisioni strategiche) e il modello collegiale manageriale (oltre alla famiglia o all'imprenditore partecipano attivamente alle decisioni strategiche anche manager assunti dall'esterno in posizioni chiave dell'azienda). Una considerevole parte delle aziende del campione (35%) ragiona su modelli di governo familiari o addirittura individuali, fenomeno più accentuato nelle aziende più piccole (48%). È importante evidenziare, parallelamente, quanto un numero significativo di aziende, seppur classificatesi come aziende a proprietà ristretta, muovano invece strategia e governance aziendali secondo modelli collegiali e manageriali, secondo i quali anche il management esterno, posto in posizioni chiave, partecipa insieme alla famiglia alle decisioni strategiche. Questo elemento è indice di un significativo grado di maturità manageriale, anche nelle aziende minori e a proprietà individuale, che conduce spesso a un atteggiamento aperto, o perlomeno esplorativo, verso l innovazione. Non sembra esserci alcuna correlazione significativa tra il modello di governo aziendale e la diffusione interna delle competenze IT, anche in termini di presenza di una funzione SI. Quale tra queste casistiche rappresenta più da vicino l'assetto proprietario della sua azienda? proprietario unico/imprenditore/famiglia 60,2% proprietà molto frammentata 13,6% imprenditore e pochi/grandi soggetti istituzionali o imprenditori singoli imprenditore e molti proprietari istituzionali e molti piccoli azionisti 9,1% 17,0% Figura 4 La composizione del campione per assetto proprietario 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Osservatorio Business Intelligence

12 12 70% Qual è il modello di governo prevalente? 64,8% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 20,5% 14,8% 0% modello collegiale familiare modello collegiale manageriale modello individuale Figura 5 La composizione del campione per modello di governance Infatti, non sono rari i casi in cui, in corrispondenza di modelli di governance individuale, si riscontra una maggior diffusione dell Information Technology in azienda, dipendendo essa da una forte convinzione e determinazione dell imprenditore che decide di investire ampiamente in IT. Tali situazioni inducono a pensare come la diffusione di strumenti tecnologici, quali possono essere le soluzioni di Business Intelligence, possano anche e soprattutto derivare direttamente dall orientamento positivo all innovazione dei processi e dei modelli aziendali, e conseguentemente dal commitment in prima persona dell imprenditore o della proprietà. In termini generali il dato dimostra comunque una significativa familiarità anche da parte delle aziende di minori dimensioni con l impiego e la diffusione interna di strumenti tecnologici per il governo dei flussi informativi. Questo fenomeno può essere interpretato anche come reazione organizzativa per sopperire alla mancanza, spesso in aziende più piccole, di una vera e propria struttura IT di riferimento. Ad ogni modo sembra in parte attenuato il mito della correlazione tra le competenze aziendali sulla BI e le dimensioni aziendali: nonostante si confermi la maggior competenza tecnica presente in aziende che dispongono di una funzione SI dedicata, bisogna altresì rilevare l intraprendenza delle aziende minori nell introduzione e diffusione delle tecnologie di Business. Come ulteriore elemento di profilazione del campione, si è osservato che il 77,5% delle aziende dispone di un sistema gestionale di tipo ERP, implementato prevalentemente (65% dei casi) utilizzando un pacchetto software di mercato e solo nel 23% dei casi tramite uno sviluppo completamente custom. In particolare si nota come l implementazione di package di mercato si sia prevalentemente concentrata tra il 2000 e il 2003, con il 40% dei casi, dopo questo boom iniziale il processo di adozione è stato più graduale, portando un altro 40% a implementare un package ERP dal 2004 ad oggi. I processi decisionali aziendali e le soluzioni a supporto Per un migliore inquadramento degli scenari caratteristici all interno dei quali si sviluppano i processi decisionali aziendali, sono state rivolte alcune domande per Osservatorio Business Intelligence

13 13 valutare qualità e quantità delle informazioni a supporto del controllo direzionale e per identificare quali siano le principali difficoltà nell impiego di tali informazioni. Il supporto informativo ai processi decisionali interni è stato misurato in termini di: usabilità, accessibilità, tempestività/aggiornamento delle informazioni; significatività e affidabilità delle informazioni; completezza delle informazioni prodotte. Per quanto riguarda il primo di questi punti, la maggior parte delle aziende valuta il grado di reperibilità (accessibilità delle informazioni), il grado di utilizzabilità e trasferibilità (manipolazione e trasferimento delle informazioni) e il grado di tempestività (disponibilità immediata delle informazioni) di livello alto, con un punteggio pari a 4 o 5 (su una scala da 1 a 5). Tra i diversi fattori misurati, la mancanza di tempestività nella disponibilità di informazioni è quello percepito in modo più negativo, un giudizio leggermente migliore è dato alle problematiche di trasferibilità. A conferma di ciò si nota che il 28% delle aziende giudica insoddisfacente (attribuendo un punteggio pari a 1 e 2 su una scala da 1 a 5) il grado attuale di tempestività dei dati, mentre tale giudizio negativo è attributo all accessibilità ai dati solo dal 15% delle imprese appartenenti al campione. Questa tendenza, in termini di settore, sembra essere ancora più accentuata nella Distribuzione che presenta un giudizio sensibilmente più positivo su questi parametri di qualità e quantità delle informazioni disponibili. Anche la misurazione di quanto il supporto informativo a disposizione sia in grado di coprire le esigenze in termini di significatività e affidabilità porta a risultati decisamente positivi, con una porzione di aziende pari circa alla metà del campione che definisce la propria realtà organizzativa con un grado di giudizio alto (pari ad un punteggio compreso tra 4 e 5 su una scala da 1 a 5). Il 53% delle aziende giudica in questo modo la capacità di usufruire di informazioni rilevanti rispetto ai fenomeni da controllare e le prestazioni da analizzare e il 64% assegna il medesimo punteggio alto al grado di disponibilità, affidabilità e correttezza delle informazioni. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 14,6% Qual è il grado di accessibilità, trasferibilità e tempestività delle informazioni nella sua azienda? 34,8% 50,6% 49,4% 19,1% 31,5% 28,1% 25,8% Accessibilità Trasferibilità Tempestività 46,1% A - Basso B - Medio C - Alto Figura 6 Il grado di accessibilità, trasferibilità e tempestività delle informazioni Osservatorio Business Intelligence

14 14 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Qual è il grado di significatività e affidabilità delle informazioni nella sua azienda? 36,0% 52,8% 11,2% 11,2% Significatività 24,7% Affidabilità 64,0% A - Basso B - Medio C - Alto Figura 7 Il grado di significatività e affidabilità delle informazioni I risultati dell analisi lasciano in ogni modo trasparire la presenza di margini di miglioramento nelle prassi e nelle soluzioni adottate dalle aziende nella gestione delle informazioni, sia dal punto di vista più strettamente tecnologico, sia dal punto di vista del processo organizzativo. Decisamente inferiori alle valutazioni precedenti, invece, sono i risultati della misurazione in termini di completezza delle informazioni, fatta indagando quanto il Sistema Informativo è in grado di fornire tutte le informazioni necessarie per il controllo e l'analisi delle prestazioni aziendali e quanto può fornire tutte le informazioni necessarie alla direzione per prendere le decisioni tattiche e strategiche. In questo caso si rileva un incidenza maggiore di risposte che si collocano nel range di giudizio basso. Nella valutazione della copertura delle informazioni a fini strategici, si nota, addirittura, come la maggioranza delle imprese (38%) giudichi basso il livello raggiunto. Un approfondimento di analisi in funzione del modello di governo evidenzia però due realtà contrapposte: le aziende con un modello di governo collegiale manageriale dichiarano un livello alto di completezza delle informazioni per attività di controllo nel 47% dei casi e di copertura delle informazioni a supporto della strategia nel 32% dei casi, mentre le aziende con un modello di governo collegiale familiare o individuale hanno un alto grado di completezza per il controllo nel 19% dei casi e di copertura per la strategia solo nel 16% di imprese. 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Qual è il grado di completezza e e di copertura delle informazioni a supporto del controllo e della strategia nella sua azienda? 31,5% 31,5% 37,1% Completezza per il controllo 38,2% 36,0% 25,8% Copertura per la strategia A - Basso B - Medio C - Alto Figura 8 Il grado di completezza e di copertura delle informazioni Osservatorio Business Intelligence

15 15 50% 40% 30% Le informazioni di cui oggi la sua azienda dispone per controllare le prestazioni e decidere nel breve-medio termine sono prevalentemente prodotte da: 25,8% 32,6% 41,6% 20% 10% 0% sistemi di Office sistemi gestionali sistemi di Business Intelligence Figura 9 La fonte delle informazioni aziendali Dettagliando quali siano le soluzioni tecnologiche a supporto dei processi decisionali aziendali, le aziende hanno risposto che nel 33% dei casi i fabbisogni informativi sono coperti direttamente da funzionalità di reportistica disponibili all interno del sistema gestionale. Una porzione di aziende pari al 42% sostiene, invece, di disporre di sistemi specializzati nella raccolta e integrazione, nell'analisi e nella presentazione efficace dei dati per il controllo aziendale e per il supporto alle decisioni manageriali, riconducibili ai sistemi di Business Intelligence. La restante parte, pari al 26%, gestisce, infine, l analisi delle informazioni in modo autonomo attraverso sistemi di produttività individuale, quali il foglio elettronico. Questi risultati in parte sorprendono rispetto ai giudizi mediamente bassi dati precedentemente alla qualità e alla completezza delle informazioni per il controllo e le decisioni aziendali (figure 6, 7 e 8): il 42% di chi sostiene di aver realizzato sistemi di BI evidentemente manifesta carenze in questi sistemi derivanti da implementazioni non sempre di successo o da scoperture informative conseguenti a loro volta da cattive analisi dei requisiti informativi. La tendenza attuale alla progettazione dei sistemi di BI con tecniche user-centriche, prototipali, iterative e continue, è la risposta alle difficoltà che oggettivamente spesso si incontrano nella fase di formalizzazione dei Business Requirement. Interessanti elementi emergono dall analisi delle fonti delle informazioni per supportare i processi di controllo e presa di decisione correlata alla forma di governo in uso nelle aziende. In particolare emerge come nelle aziende con un modello di governo di tipo collegiale manageriale (caratterizzato dalla presenza di top manager esterni alla famiglia in posizioni chiave), ci sia una maggiore presenza di sistemi di Business Intelligence (54% dei casi), invece in aziende con modelli di governo maggiormente incentrati sulla figura dell imprenditore o della famiglia (modello individuale e modello collegiale familiare) questa percentuale si riduce al 19%. In secondo luogo, si evidenzia come le aziende con un modello individuale o collegiale familiare utilizzino ancora in modo significativo gli strumenti di Office per scopi direzionali (37,5%), mentre nelle aziende a governo collegiale manageriale la loro rilevanza sia decisamente inferiore, solo il 19%. Infine, si evidenzia come le aziende con un modello individuale o collegiale familiare utilizzino i Osservatorio Business Intelligence

16 16 sistemi gestionali per produrre informazioni direzionali (44%), mentre nelle aziende a governo collegiale manageriale la loro rilevanza sia decisamente inferiore, si assesta al 26%. Ulteriori spunti di analisi emergono dall incrocio di queste risposte con l appartenenza delle aziende ai diversi settori. I sistemi di Business Intelligence risultano infatti più diffusi nei settori della Distribuzione (80%) e dei Servizi Finanziari (67%), mentre il soddisfacimento dei fabbisogni di analisi e reportistica attraverso funzionalità del sistema gestionale è più diffuso nei settori dell industria discreta e continua. Una diffusione sensibilmente maggiore dei sistemi di BI si rileva nelle imprese medie rispetto a quelle piccole, ed è interessante notare come al diminuire delle dimensioni aziendali, aumenti la percentuale di impiego di funzionalità di analisi e reportistica proprie del sistema gestionale, mentre rimanga sostanzialmente invariato il peso dell impiego di strumenti di produttività individuale. 60% 50% 40% 30% 20% Le informazioni di cui oggi la sua azienda dispone per controllare le prestazioni e decidere nel breve-medio termine sono prevalentemente prodotte da: 37,5% 19,3% 43,8% 26,3% 18,8% 54,4% 10% 0% sistemi di Office sistemi gestionali sistemi di Business Intelligence Modello collegiale familiare e Modello Individuale Modello Collegiale manageriale Figura 10 La fonte delle informazioni aziendali per modello di governo Le informazioni di cui oggi la sua azienda dispone per controllare le prestazioni e decidere nel breve-medio termine sono prevalentemente prodotte da: 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Distribuzione Financial Services Industria Continua Industria Discreta PA, Utilities e Sanità Servizi sistemi di Office sistemi gestionali sistemi di Business Intelligence Figura 11 La fonte delle informazioni aziendali per settore Osservatorio Business Intelligence

17 17 L orizzonte temporale coperto dai sistemi di BI è un altro aspetto interessante per capire quale sia il reale fabbisogno. A conferma di un orientamento già noto a ricercare soluzioni predittive e di supporto ai processi previsionali, quasi la metà delle aziende (43%) considera che sia di massima rilevanza disporre di sistemi in grado di formulare ipotesi sul futuro. Il dato è confermato dal fatto che, a fronte della stessa domanda, solo il 20% delle aziende considera oggi rilevante avere a disposizione sistemi che analizzano il passato e spiegano cosa è successo, ed ancor meno, 17%, sistemi che analizzano il presente e spiegano cosa sta succedendo. Interessante è l incrocio di quest ultima domanda, relativa all orizzonte temporale di maggior interesse delle analisi condotte sui flussi informativi aziendali a disposizione, e la domanda precedente, sulla tipologia di sistemi oggi presenti in azienda a supporto di tali attività. Da una parte è possibile verificare come l incidenza delle aziende in cui la principale fonte di informazioni è costituita dal sistema gestionale, cresce al crescere della rilevanza attribuita a sistemi in grado di analizzare il passato e spiegare cosa è successo. Non è, invece, possibile sostenere pienamente che le aziende che auspicano sistemi rivolti al futuro e al cosa succederà, allo stesso tempo gestiscano le proprie informazioni prevalentemente attraverso strumenti di Business Intelligence: da una parte la percentuale delle aziende che dispongono di soluzioni di Business Intelligence cresce al crescere della rilevanza attribuita alle soluzioni simulative e predittive; dall altra, però, nelle stesse aziende si registra un sostanziale equilibrio nell utilizzo di sistemi gestionali, di Business Intelligence e di produttività individuale. Quest ultima osservazione, e in particolare l alta percentuale relativa di impiego di strumenti di Office, si spiega con il fatto che le analisi e le previsioni sul futuro comportano la necessità di disporre di una forte integrazione tra componenti tecnologiche e competenze di dominio (marketing, business development, etc.), spesso fuse insieme all interno di questi ambienti software di lavoro già ben conosciuti e percepiti come molto usabili. 60% Qual è il grado di rilevanza dei sistemi che spiegano il passato, di quelli che spiegano il presente e di quelli che spiegano il futuro? 50% 43,2% 47,7% 43,2% 40% 36,4% 35,2% 35,2% 30% 20% 20,5% 17,0% 21,6% A - Basso B - Medio C - Alto 10% 0% Passato Presente Futuro Figura 12 La rilevanza delle informazioni aziendali per analizzare il passato, il presente e il futuro Osservatorio Business Intelligence

18 18 Inoltre, se si correlano i sistemi di BI con diversi orizzonti temporali al modello di governo, si può osservare che i due modelli considerati nell indagine, differiscono in modo significativo per l importanza assegnata ai sistemi di BI orientati al futuro (simulazioni, scenari, previsioni, predizioni, etc.). Infatti nel modello individuale/familiare il 59% delle aziende attribuisce loro una rilevanza alta, mentre nel modello collegiale manageriale tale percentuale scende al 33%. Infine, è rilevante evidenziare i risultati derivanti dall incrocio della domanda sulla rilevanza attribuita dalle aziende a sistemi con capacità previsione e simulazione e il settore di appartenenza delle aziende stesse. 60% 50% Qual è il grado di rilevanza dei sistemi che spiegano il passato, di quelli che spiegano il presente e di quelli che spiegano il futuro? 53,1% 43,8% 59,4% 40% 30% 31,3% 25,0% 28,1% 25,0% A - Basso 20% 10% 18,8% 15,6% B - Medio C - Alto 0% -10% Passato Presente Futuro Aziende che hanno adottato un modello di governo collegiale familiare o individuale Figura 13 La rilevanza delle informazioni aziendali per analizzare il passato, il presente e il futuro nelle aziende con un modello di governo collegiale familiare o individuale 60% Qual è il grado di rilevanza dei sistemi che spiegano il passato, di quelli che spiegano il presente e di quelli che spiegano il futuro? 50% 40% 42,1% 38,6% 38,6% 45,6% 40,4% 33,3% 30% 26,3% A - Basso 20% 19,3% 15,8% B - Medio C - Alto 10% 0% Passato Presente Futuro Aziende che hanno adottato un modello di governo collegiale managerale Figura 14 La rilevanza delle informazioni aziendali per analizzare il passato, il presente e il futuro nelle aziende con un modello di governo collegiale manageriale Osservatorio Business Intelligence

19 19 C - Alto B - Medio A - Basso Distribuzione Financial Services Industria Continua Industria Discreta PA, Utilities e Sanità Servizi 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Figura 15 La rilevanza delle informazioni aziendali per analizzare il futuro, per settore L interesse per sistemi predittivi e di supporto a processi previsionali è maggiore nelle aziende appartenenti al settore industriale, probabilmente per le esigenze sempre più stringenti di pianificazione della capacità produttiva e programmazione di costi e investimenti. Allo stesso modo tale interesse è progressivamente superiore al crescere della dimensione aziendale: questo fenomeno è probabilmente da intendersi come raggiungimento, da parte di queste aziende, della soglia di fatturato e dimensioni critiche per intraprendere un cammino di espansione verso nuovi canali, nuovi mercati e nuovi prodotti, indispensabile oggi per la sopravvivenza stessa dell azienda, soprattutto di piccole e medie dimensioni. In questo scenario l interesse per strumenti predittivi che permettano di sostenere e indirizzare scelte strategiche e politiche commerciali è maggiormente sentito dalle aziende che hanno raggiunto dimensioni medie. Le prospettive della BI nelle imprese che non l hanno ancora adottata Come visto nel paragrafo precedente, il 58% delle imprese del campione dell indagine ha dichiarato di utilizzare sistemi di informatica individuale o report prodotti dai sistemi gestionali per supportare le attività di controllo e il processo decisionale aziendale. Le motivazione di questa non adozione dei sistemi di Business intelligence è in prima istanza imputata alla mancanza di uno sponsor direzionale forte. Questa, insieme alla mancanza di risorse IT interne o esterne, è sicuramente un indicatore della ridotta disponibilità di competenze, sia dal lato del business, sia dal lato dei sistemi informativi, per introdurre e gestire in azienda una tale tipologia di sistemi. Anche l aspetto economico emerge un ostacolo, da sempre discusso: la difficoltà, reale o percepita, di quantificare l impegno necessario nella progettazione dei sistemi di Business Intelligence ancora oggi è un forte deterrente, soprattutto se a questa si aggiunge la difficoltà di calcolare il ritorno dell investimento. Sembra, invece, destare poca preoccupazione la qualità dei dati provenienti dai sistemi gestionali, forse perché tema ormai molto bene presidiato, e la mancanza di best practice nei settori di riferimento Osservatorio Business Intelligence

20 20 A suo avviso perché non sono ancora stati introdotti nella sua azienda sistemi specifici per l'analisi e la visualizzazione dei dati (sistemi di Business Intelligence)? mancanza di un reale sponsor direzionale interno 39,1% investimenti e costi crescenti e di difficile previsione 37,0% scarsità di risorse competenti IT interne o esterne fisiologica mancanza di tempo da parte dei manager per l'intelligence e l'analisi dei dati incapacità di gestire il processo di "change management" sottostante tecnologie poco usabili dagli utenti difficile coinvolgimento della funzione amministrativa/controller dati provenienti dal sistema amministrativo-gestionale poco aggiornati o affidabili aspettative disattese ed insuccessi riportati da precedenti esperienze mancanza di best practice e di benchmarking nel nostro settore 30,4% 26,1% 21,7% 17,4% 13,0% 10,9% 10,9% 8,7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figura 16 Le motivazioni della non adozione dei sistemi di Business Intelligence Persistono, inoltre, alcune preoccupazioni sulla capacità di gestire il necessario cambio culturale e quindi il c.d. Change Management che questi sistemi richiedono. Allo stesso modo alcuni considerano ancora queste tecnologie poco user-friendly, questa osservazione può avere fondamento se rapportata a una possibile popolazione utente non particolarmente abituata all uso delle tecnologie in generale. Stesso discorso può essere fatto in riferimento al fatto che più del 26% delle aziende del campione indica, come ostacolo all introduzione dei sistemi di Business Intelligence, la mancanza di tempo da parte dei manager da dedicare proprio all analisi dei dati. Questo dato può essere letto utilizzando due chiavi di lettura: da un lato in questa tipologia di aziende tutte le figure aziendali, anche quelle di più alto livello, sono assorbite molto dall operatività e, a meno di particolari problematiche o cambiamenti aziendali o di mercato, si affidano alla loro profonda conoscenza dell azienda e delle dinamiche di mercato per prendere decisioni e definire le linee di azione aziendali; dall altro lato la poca conoscenza degli strumenti di Business Intelligence, li fa percepire come strumenti molto complessi e laboriosi che richiedono l investimento di numerose risorse di tempo per poter ottenere dei risultati efficaci. Questi ostacoli però sono considerati superabili da circa il 70% delle aziende che ha, infatti, comunque pianificato l introduzione dei sistemi di Business Intelligence nel breve Osservatorio Business Intelligence

21 21 e medio periodo. Di contro il 33% delle aziende non prevedono di investire in questi sistemi. Dall analisi dei dati raccolti emerge come le aziende che intendono introdurre sistemi di Business Intelligence in azienda sono decisamente orientate verso soluzioni specifiche e generalmente non offerte dai loro attuali fornitori dei sistemi gestionali. Questo è un forte segnale della consapevolezza che avere una buona expertise nel mondo dei sistemi gestionali non è garanzia di altrettante riconosciute competenze nel campo dei sistemi di BI. In aggiunta, probabilmente per diversificare il rischio, non si vuole essere completamente dipendenti da un unico fornitore software. Una parte delle aziende del campione, il 20,4 %, ritiene, invece, più opportuno procedere alla realizzazione in casa di una soluzione perfettamente aderente alle proprie esigenze. Infine molto ridotta è la percentuale di aziende che intende risolvere i problemi di controllo e supporto decisionale con soluzioni di informatica individuale, in particolare strumenti di Office. Questo sottolinea ulteriormente la consapevolezza esistente sulla natura particolare e specifica degli strumenti di Business Intelligence, che non possono e non devono essere confusi con strumenti c.d. general purpose di informatica individuale. Nella sua azienda l'introduzione di sistemi di Business Intelligence è: 40% 33,3% 33,3% 30% 20% 18,8% 14,6% 10% 0% in corso di valutazione prevista entro i prossimi 12 mesi pianificata oltre l'anno non prevista Figura 17 - La pianificazione degli investimenti in sistemi di Business Intelligence L'orientamento nella scelta dei sistemi di Business Intelligence sarà più probabilmente verso l'adozione di: strumenti di Office 10,2% sistemi di BI realizzati in casa con sviluppo prevalentemente custom soluzioni specializzate di fornitori diversi dall'attuale fornitore del sistema ERP 20,4% 51,0% soluzioni del fornitore del sistema ERP 18,4% Figura 18 Le tipologie di sistemi di Business Intelligence 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Osservatorio Business Intelligence

22 22 Nella sua azienda, l'adozione di un sistema di Business Intelligence sarà: la risposta ad un contesto competitivo sempre più aggressivo la risposta all'evoluzione del business e dell'organizzazione aziendale la naturale evoluzione del sistema ERP 14,9% 19,1% 66,0% 0% 20% 40% 60% 80% Figura 19 Le motivazioni che spingono all adozione di sistemi di Business Intelligence L indagine evidenza, poi, come la scelta di introdurre i sistemi di Business Intelligence in azienda sia soprattutto dettata da un evoluzione dell azienda stessa sia in termini di aumento di complessità del business (dimensioni, internazionalizzazione, diversificazione di prodotto e/o mercato, etc.) sia di cambiamento dell organizzazione aziendale (nuove strutture di vendita, creazione di funzioni centrali come sharedservices, nuove strutture di responsabilizzazione economica, etc.). Solo il 14,9% delle aziende del campione, percepisce i sistemi di Business Intelligence come la naturale evoluzione dei sistemi gestionali, percezione, invece, molto diffusa negli anni passati. Lo sviluppo della BI nelle imprese che l hanno già adottata Il 41,6% delle aziende del campione hanno dichiarato di aver già adottato strumenti di Business Intelligence nelle proprie aziende. In particolare dai dati raccolti emerge come l esperienza di più di un terzo delle aziende risalga a prima del 2004, il 33,3% delle aziende hanno avviato l introduzione di questi sistemi tra il 2004 e il 2006 e il restante 30,6% ha iniziato questo percorso negli ultimi anni. Per quanto riguarda le scelte fatte dalle aziende in termini di soluzioni, i risultati confermano sostanzialmente quanto espresso dalle aziende che intendono adottare a breve strumenti di Business Intelligence. 40% 30% In quale anno è stata introdotta la Business Intelligence nella sua azienda? 25,0% 33,3% 20% 10% 11,1% 13,9% 16,7% 0% prima del 2000 tra il 2000 e il 2003 tra il 2004 e il 2006 tra il 2007 e il 2009 dopo il 2009 Figura 20 L anzianità dei sistemi di Business Intelligence Osservatorio Business Intelligence

23 23 L'orientamento nella scelta dei sistemi di Business Intelligence è stato verso l'adozione di: strumenti di Office 0,0% sistemi di BI realizzati in casa con sviluppo prevalentemente custom soluzioni specializzate di fornitori diversi dall'attuale fornitore del sistema ERP 31,0% 50,0% soluzioni del fornitore del sistema ERP 19,0% Figura 21 - Le tipologie di sistemi di Business Intelligence 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% La metà delle aziende del campione ha, infatti, adottato soluzioni specializzate offerte da fornitori diversi dai fornitori di sistemi gestionali, poco più di un terzo delle aziende ha realizzato in casa il proprio sistema, il 19% invece si è appoggiato sulle soluzioni del fornitore attuale dei sistemi gestionali e nessuno ha utilizzato strumenti di office. Allo stesso modo la decisione di adottare soluzioni di Business Intelligence è stata, per la maggioranza delle imprese del campione, dettata dall evoluzione del business e dell organizzazione aziendale. Per il 21,6% delle aziende, invece, è la risposta all aumento di competitività del contesto in cui la proprio azienda opera. Infine il 13,5% del campione la considera la naturale evoluzione dei sistemi gestionali. Anche in questo caso si nota come ciò che è stato fatto e vissuto dalle aziende che hanno già esperienza nei sistemi di Business Intelligence trova riscontro nelle intenzioni e nelle percezioni delle aziende che devono ancora intraprendere questo percorso. Questo suggerisce un processo di condivisione delle esperienze fatte e di conseguenza una trasmissione degli elementi culturali di base più significativi che portano le aziende a far tesoro delle esperienze delle altre aziende e ad affrontare il processo di adozione dei sistemi di Business Intelligence, consci delle problematiche più comuni e delle modalità da adottare per risolverle. L analisi dei dati raccolti evidenza come l IT manager abbia un ruolo centrale e proattivo nella fase decisionale. Infatti, in quasi la metà delle aziende, questa figura è colui che ha deciso l introduzione dell attuale sistema di Business Intelligence. Nella sua azienda, l'adozione di un sistema di Business Intelligence è stata: la risposta ad un contesto competitivo sempre più aggressivo la risposta all'evoluzione del business e dell'organizzazione aziendale 21,6% 64,9% la naturale evoluzione del sistema ERP 13,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 22 - Le motivazioni della necessità di disporre di sistemi di Business Intelligence Osservatorio Business Intelligence

24 24 Chi ha deciso l'introduzione degli attuali sistemi di Business Intelligence? un consulente IT esterno un consulente direzionale esterno 2,4% 2,4% l'it manager 47,6% il direttore amministrativo l'ad o il DG (non appartenente alla famiglia imprenditoriale) l'imprenditore 11,9% 14,3% 21,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figura 23 La figura del decisore Con una incidenza decisamente inferiore, il ruolo del decisore è ricoperto anche dall amministratore delegato (21,4%), dall imprenditore (14,3%) o dal direttore amministrativo (11,9%). Questi dati sottolineano come una tale decisione è presa internamente all azienda, ed eventuali consulenti esterni hanno un ruolo assolutamente marginale o di supporto. Non marginale però è il ruolo del partner IT nella fase di implementazione. In particolare il suo contributo risiede principalmente nelle elevate competenze tecniche e di prodotto e in una expertise sicuramente più ampia sulle modalità di progettazione, realizzazione, avviamento e utilizzo dei sistemi di Business Intelligence. Colpisce nuovamente la scarsa rilevanza assegnata ai metodi di progettazione agili, usercentrici, iterativi (11%), metodi oggi in forte diffusione soprattutto per la componente dei sistemi di BI più decisionali (simulativi, scenari, modelli decisionali e predittivi, etc.), forse ancora poco diffusi in questo segmento di aziende che rivolge la sua attenzione più ai sistemi di reporting, analisi e KPI. Qual è stato il contributo del partner IT che ha implementato i sistemi di Business Intelligence nella sua azienda? competenze tecniche o di prodotto sw competenze più ampie di Business Intelligence 44,4% 50,0% project management advisor/consulente di business introduzione metodi di progetto snelli, veloci, iterativi, prototipali altro 2,8% 11,1% 25,0% 22,2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Figura 24 Il contributo del partner IT Osservatorio Business Intelligence

25 25 Minori sono, invece, i contributi di competenze di project management o di business consulting: solo il 25% delle aziende ha intravvisto nel project management il valore offerto dal partner IT, mentre il 22,2% gli riconosce un ruolo di consulente di business. I benefici apportati dai sistemi di Business Intelligence dichiarati dalle aziende del campione riguardano principalmente la qualità delle informazioni e la capacità di interpretazione del business. Più dell 80% delle aziende, infatti, indica un miglioramento della qualità delle informazioni disponibili e quasi il 64% la possibilità di disporre di maggiori informazioni in tempi minori con un aumento della capacità di rispondere a eventi imprevisti. Il 72,2% delle aziende, invece, associa l introduzione dei sistemi di Business Intelligence a benefici in termini di aumento della capacità di controllo aziendale e alla possibilità di applicare nuovi modelli interpretativi del business (nuove segmentazioni della clientela target, nuove azioni commerciali collegate a nuovi mix di prodotti/canali a marginalità superiore, varie forme di discriminazioni di prezzo, etc.). L analisi del grado di diffusione della Business Intelligence evidenzia come le aree maggiormente coperte siano quelle del marketing, delle vendite, dell amministrazione, finanza e controllo e della direzione generale. Le aree con i gradi di diffusione minore sono, invece, la produzione e la supply chain. Ciò nonostante, il grado di copertura non è ancora ritenuto sufficiente e quindi le aziende del campione ritengono di dover continuare a investire in queste aree. Nella sua azienda, quali benefici ha portato l'introduzione dei sistemi di Business Intelligence? miglioramento della qualità delle informazioni disponibili aumento della capacità di controllo e nuovi modelli di interpretazione del business maggiore disponibilità di informazioni e in tempi minori e maggiore reazione ad eventi imprevisti 63,9% 72,2% 80,6% miglioramento della qualità dei dati nei sistemi gestionali 27,8% aumento della capacità previsionale ideazione e lancio di nuovi business (nuovi prodotti/servizi o nuovi mercati) miglioramento dei processi amministrativi (ad esempio chiusure mensili) 13,9% 11,1% 19,4% miglioramento della situazione finanziaria aziendale 5,6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figura 25 I benefici portati dai sistemi di Business Intelligence Osservatorio Business Intelligence

26 26 Nella sua azienda qual è oggi il grado di diffusione dei sistemi di Business Intelligence nelle aree aziendali? 1. Marketing e vendite 2. Amministrazione, Finanza e Controllo 3. Direzione Generale 4. Customer Service 5. Produzione e Operations 6. Supply Chain 7. Altro Quali sono le aree in cui la sua azienda dovrebbe investire di più in sistemi di Business Intelligence? 1. Marketing e vendite 2. Direzione Generale 3. Amministrazione, Finanza e Controllo 4. Supply Chain 5. Produzione e Operations 6. Customer Service 7. Altro Figura 26 Le linee di sviluppo della Business Intelligence in azienda Si nota, infine, come si inizi a percepire l esigenza di investire anche nell area della supply chain che, fino ad oggi, è stata sensibilmente più trascurata insieme alla produzione in questo segmento di aziende. Osservatorio Business Intelligence

27 Golfera Andrea Zavaglia 2 Massimo Erba L azienda e il business La Golfera Spa opera da cinquant anni nel territorio compreso tra Bologna, Ferrara e Ravenna, che vanta una secolare tradizione rurale nella produzione dei salumi. E su questa tradizione che la Golfera ha sviluppato le sue produzioni, specializzandosi in salumi di alta qualità, tra i quali spicca il famoso salume Golfetta, punta d eccellenza della gamma prodotto. Il legame con la tradizione è bene espresso anche dal motto aziendale "i nuovi salumi dal sapore antico", che riassume quella ricca varietà di prodotti di alta gamma che fanno di questa azienda una Italia in miniatura della salumeria. Si tratta di salumi nuovi nei parametri nutrizionali ma antichi nel gusto, nel profumo e nel sapore, nuovi nella tecnologia e nell attenzione alla massima salubrità del prodotto e antichi nella sapienza e nella cultura con cui vengono preparati. Missione aziendale è quella di portare sul piatto del consumatore i propri salumi nella massima espressione di qualità, servizio, innovazione e rispetto della tradizione. L'Azienda si estende per metri quadri, destinati in parte agli impianti di lavorazione, ai vari reparti produttivi (stagionatura, celle frigorifere, stoccaggio), agli uffici e, per la restante maggior parte, adibiti ad area verde e piazzale. La buona performance commerciale del marchio Golfera ha reso oggi necessaria una ulteriore espansione dei principali reparti, attualmente in fase di realizzazione. La modernità dello stabilimento e la progressiva industrializzazione delle fasi di lavorazione vanno di pari passo con il concept della salumeria tradizionale, attraverso fasi di lavorazione che si tramandano da secoli e che oggi contano un organico complessivo di 100 persone. Cenni Storici L azienda, fondata originariamente negli anni 60, è stata a lungo specializzata nella produzione di mortadella, conoscendo un primo sviluppo sul territorio italiano nei circuiti distributivi tradizionali. Negli anni 70, Golfera affiancò alla già consolidata produzione e commercializzazione di mortadella anche quella dei salami. Da questa nuova specializzazione nel 1989 nacque il rinomato Golfetta, il primo salume con carni di prosciutto, caratteristico nella forma, in grado di suscitare fin da subito curiosità ed interesse anche nei canali distributivi organizzati. 2 Direzione Vendite Estero e Controllo di Gestione

28 28 Nel corso dei primi anni 90 l azienda si è poi affermata su tutto il mercato nazionale grazie ad una crescente penetrazione nei circuiti distributivi e ad una sempre maggiore organizzazione delle vendite con l istituzione di una capillare rete di agenti sul territorio. A partire dal 1997, anno di acquisizione della società da parte della famiglia Zavaglia, Golfera ha conosciuto un forte sviluppo grazie ad una serie di iniziative portate avanti dal nuovo management: Ampliamento e rinnovo della struttura e degli impianti, con potenziamento della capacità produttiva per far fronte alla crescita delle vendite. Espansione nei mercati esteri, che ha richiesto una rivisitazione della gamma prodotti, attraverso l introduzione di nuovi salumi che rappresentassero le specialità regionali tipiche italiane. Ideazione di prodotti innovativi da affiancare al prodotto di punta Golfetta. L incremento e la varietà dell offerta merceologica sono premiati dal mercato, con tassi di crescita costanti. Innovazioni tecnologiche quali la produzione di vaschette di affettati per la grande distribuzione organizzata, la razionalizzazione nella gestione dell energia, il miglioramento dei processi produttivi. Oggi Golfera è una delle aziende più avanzate nel settore e la qualità dei suoi prodotti è riconosciuta a livello internazionale. Ad ulteriore garanzia della propria qualità la società ha ottenuto nel corso degli anni certificazioni di processo e di prodotto riconosciute a livello internazionale. Il mercato e la distribuzione L azienda realizza il 60% del proprio fatturato nella grande distribuzione organizzata, ed il restante proviene dal dettaglio e dall ingrosso, attraverso una rete di circa 50 agenti e capiarea che coprono maggiormente il canale del normal trade, laddove la grande distribuzione è seguita da un numero più ristretto di key account manager. L export arriva oggi a circa il 20% del fatturato: come tutti i salumifici del nostro paese, l azienda esprime le migliori performance in Francia, Svizzera e Germania, paesi da cui proviene oltre la metà del fatturato estero. Si tratta di mercati dove la tradizione gastronomica italiana riscuote un prestigio consolidato, particolarmente legato al richiamo turistico e culturale che il nostro paese esercita da secoli. In ambito extraeuropeo la Golfera Spa si è sviluppata fino in Giappone, Stati Uniti e Canada e partecipa alle più importanti fiere nazionali ed internazionali. La dimostrazione della crescita continua negli ultimi anni è l andamento del fatturato: si passa infatti da circa 6/7 milioni a metà anni Novanta, al momento dell acquisizione da parte della famiglia Zavaglia, fino agli attuali 35 milioni di fatturato annuo. L azienda stessa è conscia del fatto che, per mantenere la posizione di leadership acquisita nel tempo in un settore ormai maturo come quello della salumeria classica, è necessario continuare ad investire in innovazione e puntare alla specializzazione all interno del settore. Negli ultimi anni, per esempio, Golfera ha potenziato gli Osservatorio Business Intelligence

29 29 investimenti in sistemi di gestione delle informazioni, al fine di analizzare in modo approfondito i propri risultati (in termini di vendite per prodotto/canale/cliente) e supportare i processi decisionali per gestire al meglio i rapporti e la contrattazione con la grande distribuzione. L organizzazione e il modello di controllo L acquisizione da parte della famiglia Zavaglia ha portato una serie di grandi cambiamenti, sia a livello organizzativo, sia a livello di politiche di sviluppo commerciale: il tipico salumificio a gestione familiare ha lasciato il passo ad un modello di azienda più strutturato. Il primo intervento significativo, fine 1999 inizi del 2000, è stato quello di unificare in un unico moderno stabilimento produttivo le produzioni dei salumi stagionati con quelli cotti, coerentemente con gli obiettivi di crescita perseguiti in quegli anni relativi a industrializzazione, rivisitazione e ampliamento della gamma prodotti ed espansione verso i mercati esteri. Parallelamente le attività non core sono state esternalizzate e il focus aziendale è stato incentrato sulla produzione, anche attraverso l introduzione di nuove figure di comprovata esperienza dall esterno, quali in particolare il direttore di produzione, con cui è stata definita e condivisa la ristrutturazione e formalizzazione dei processi produttivi e delle attività. A livello delle altre funzioni organizzative non strettamente produttive è stato mantenuto un controllo diretto da parte della famiglia Zavaglia, che occupa le posizioni chiave in azienda, con una precisa attribuzione di ruoli e responsabilità. Direzione generale, strategia e sviluppo del business: funzione coperta collegialmente da tutti i membri della famiglia, con ruolo principale del padre Alvaro Zavaglia, imprenditore e principale artefice del processo di ristrutturazione che ha coinvolto l azienda; nel tempo ha mantenuto un ruolo prevalentemente legato alla produzione e mostrato grandi capacità di visione di potenziali sviluppi ed aree di ottimizzazione, supportando fortemente la trasformazione, compresa l introduzione di strumenti tecnologici a supporto delle innovazioni di processo. Funzione Commerciale, per il Mercato Italia e per il Mercato Internazionale: coordinamento dei capiarea che gestiscono la rete di agenti e dei key account manager dedicati ai rapporti con i clienti principali a livello nazionale e degli agenti di riferimento sui paesi esteri. Funzione Ricerca e Sviluppo di prodotto e del Controllo Qualità: sviluppo dei nuovi prodotti e controllo della qualità della produzione corrente; in passato attività rilevante svolta da questa funzione è stata la razionalizzazione e formalizzazione dei processi produttivi, esercizio rivelatosi nel tempo Osservatorio Business Intelligence

30 30 fondamentale per l alimentazione dei dettagli di contabilità industriale nei sistemi di gestione delle informazioni. Funzione Controllo di Gestione: controllo monitoraggio dell andamento gestionale e presidio dei sistemi informativi aziendali; area che, in particolare nei periodi di forte crescita, ha assunto internamente una maggiore rilevanza, più nell ottica di gestione ed ottimizzazione delle informazioni a supporto dei processi decisionali piuttosto che di mera contabilità analitica. La funzione Sistemi Informativi è prevalentemente gestita in outsourcing, in quanto l interesse dell azienda non è rivolto tanto alla maintenance dei sistemi, quanto piuttosto alla governance dei flussi informativi, al fine di canalizzare i dati ed alimentare sistemi di reportistica e di analisi efficaci. La responsabilità di questa attività di governance, che prevede il presidio dei sistemi e la gestione dei fornitori dei servizi professionali per l implementazione e la manutenzione, è affidata ad una figura dedicata all interno della funzione Controllo di Gestione: il Controller, allo stesso tempo key user nella progettazione dei sistemi e responsabile del loro funzionamento e della loro ottimizzazione. Questa figura, cross tra funzione Information Technology e funzione di Business, non necessariamente possiede specifiche competenze di carattere tecnico. Detiene una certa sensibilità alle tematiche in oggetto ed una buona capacità di traduzione delle esigenze e dei requisiti funzionali, al fine di formalizzare le richieste da realizzare esternamente e gestire in prima persona la contrattualistica con i fornitori, sia in ambito hardware che software. L implementazione e la manutenzione sono quindi esternalizzate, scelta dimostratasi nel tempo vincente sia in termini di costi che di benefici. Esternalizzando le attività di manutenzione ed evoluzione, infatti, si crea anche una forma di autodisciplina nelle richieste di nuove funzionalità e personalizzazioni da parte degli utenti, che vengono formulate così per le sole necessità effettivamente rilevanti (con conseguente contenimento di costi). STRATEGIA DIREZIONE GENERALE BUSINESS DEVELOPMENT ORGANIZZA- ZIONE AMMINISTRAZ. E FINANZA COMMERCIALE ITALIA ED ESTERO PRODUZIONE CONTROLLO DI GESTIONE NORMAL TRADE GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA RICERCA E SVILUPPO SISTEMI INFORMATIVI Account Mgrs Agenti CONTROLLO QUALITA Figura 27 L organigramma aziendale Osservatorio Business Intelligence

31 31 Il modello di controllo Il controllo di gestione ha avuto fin dalla nascita, con la riorganizzazione aziendale, una forte connotazione extracontabile: la reportistica gestionale veniva inizialmente realizzata attraverso rielaborazioni e analisi dei dati contabili-amministrativi. Nel tempo queste attività, per lo più manuali, sono state razionalizzate ed automatizzate all interno di sistemi strutturati: ad oggi si può affermare che il modello di controllo è stato riprodotto all interno della soluzione di Business Intelligence. L area commerciale riveste un ruolo importante in azienda ed è stata pertanto la prima oggetto di analisi da parte del Controllo di Gestione al fine della sistematizzazione all interno della soluzione di Business Intelligence. La determinazione della redditività commerciale lato prodotto (per unità di business e categorie merceologiche) e lato cliente (clienti principali e gruppi di clienti per tipologia di contratto) è un parametro prioritario per capire i risultati della politica commerciale adottata, i punti di forza e debolezza attuali e le possibili opportunità per il futuro. Un fattore critico di successo della fase commerciale è quello di essere in grado di gestire al meglio i rinnovi contrattuali con la grande distribuzione: un elemento chiave è la capacità di presentarsi, in sede di negoziazione contrattuale, preparati e con una base informativa a supporto delle proprie posizioni in modo tale da valutare e condividere direttamente con i clienti i risultati ottenuti ed i possibili scenari derivanti dai nuovi accordi (gestione della gamma di referenze disponibili presso i punti vendita e dei listini prezzo, collaborazione nella conduzione di iniziative promozionali e delle relative attività di comunicazione). In un momento di difficoltà generale del contesto economico nazionale, in cui il rischio di possibili scenari di contrazione dei consumi riduce le politiche di mera crescita del fatturato, una forte attenzione è stata posta nel tempo alla marginalità netta di prodotto: per questo motivo l azienda ha avvertito maggiormente la necessità di conoscere nel dettaglio la propria struttura costi, per individuare aree di efficienza. All interno della soluzione di Business Intelligence vengono rilevati in modo automatico gli elementi principali della struttura costi al fine di calcolare il margine unitario per prodotto, garantendo la possibilità di integrare informazioni extracontabili: Fatturato lordo: volume d affari complessivo delle vendite. - Quantità: volume di vendita in termini pezzi/colli. - Listino prezzi: valorizzazione delle vendite lorde attraverso l applicazione del listino. Scontistica: identificazione delle diverse componenti di scontistica secondo le condizioni commerciali applicate. - Sconto cliente: sconti commerciali per tipologia (quantità, merce, extra). - Promozioni: identificazione di condizioni promozionali legate a specifiche iniziative commerciali Osservatorio Business Intelligence

32 Redditività per Unità di Business / Categoria Merceologica 32 Fatturato lordo Quantità Listino Prezzi Gestione listini e governo delta mix quantità/prezzo Scontistica Sconto Cliente Promozioni Costi commerciali Premi cliente Migliore gestione rinnovi contrattuali con clienti (in particolare grande distribuzione organizzata) attraverso conoscenza elementi di costo ed opportunità leve di marginalità. Costi di Marketing Costo diretto del venduto Costi Materie Prime Costi di Lavorazione Costo indiretto del venduto Costi di Trasporto Altri Costi Valorizzazione costo del venduto attraverso contabilità industriale Allocazione costi indiretti per calcolo marginalità netta prodotto/cliente Redditività per Cliente / Agente Figura 28 - I contenuti del sistema di Business Intelligence Costi commerciali: costi delle politiche commerciali poste in essere dall azienda. - Premi cliente: riconoscimento di condizioni migliorative o premi fissi al raggiungimento di predeterminati obiettivi di vendita. - Costi di marketing: costi sostenuti per gestire le attività di comunicazione e pubblicità. Costo diretto del venduto - Costi di impiego materie prime: costi di impiego delle materie prime da distinta base di produzione. - Costi di lavorazione: costo del personale impiegato nei cicli di lavorazione, ammortamento dei macchinari, costi dell energia. Costo indiretto del venduto - Costi di trasporto: costi logistici per la movimentazione e distribuzione dei prodotti. - Altri costi: costi di struttura (affitti, pulizie, altri costi di reparto). Osservatorio Business Intelligence

33 33 La gestione delle informazioni in azienda Il carattere artigianale dell azienda Golfera al momento dell acquisizione da parte della famiglia Zavaglia era provato dall assenza di sistemi informativi in ambito produttivo e dalla loro diffusione unicamente in ambito amministrativo e contabile. I processi decisionali venivano sostenuti senza l ausilio di informazioni ed in particolare i processi produttivi erano legati al know-how delle persone, senza alcuna specifica forma di condivisione della conoscenza. La riorganizzazione aziendale ha avuto di conseguenza anche forti impatti nella gestione delle informazioni, ponendo come primo obiettivo la progressiva informatizzazione dei processi produttivi attraverso un nuovo sistema gestionale. Tale processo è stato anche favorito dalle necessità contingenti, in area amministrativa, di gestione del passaggio all anno 2000 e di conversione all Euro. Attraverso l introduzione del nuovo sistema gestionale ha preso forma un prototipo del modello di controllo di gestione descritto in precedenza, orientato alla determinazione del costo di prodotto. Negli anni l approccio è divenuto più strutturato e si è resa manifesta la necessità di un sistema dedicato per la gestione delle informazioni relative al controllo di gestione. Si è deciso così di implementare un sistema di Business Intelligence, nonostante al tempo ci fosse una maggior tendenza a rivolgersi ad un unico fornitore di servizi professionali in campo informatico, rispetto all orientamento attuale di cercare soluzioni specializzate per processo aziendale. Successivamente all introduzione del sistema di Business Intelligence, una nuova fase di aggiornamento del sistema gestionale ha avuto luogo nel 2008: con questa iniziativa è stato introdotto in azienda, in sostituzione del pacchetto gestionale introdotto alcuni anni prima, un nuovo sistema informativo integrato, comprensivo di funzionalità per la pianificazione della produzione (Material Resource Planning) ed in grado di coprire, attraverso supporto informativo, tutti i processi produttivi aziendali. Attraverso personalizzazioni ad hoc espressamente richieste ai fini di controllo, il nuovo sistema transazionale viene strutturato in modo tale da raccogliere tutti i dettagli informativi di contabilità industriale. A fronte della possibilità di inglobare la soluzione di controllo di gestione all interno del nuovo sistema appena implementato, nel tempo la scelta aziendale è stata quella di mantenere un sistema dedicato alla rielaborazione esterna dei dati secondo logiche di Business Intelligence: questa decisione è stata motivata dalle scarse opportunità offerte dalla prospettiva di integrazione, in termini di flessibilità nella gestione delle informazioni e nella creazione di scenari di simulazione. La quotidianità del business ed i fabbisogni di rielaborazione e simulazione delle informazioni devono invece essere gestiti attraverso soluzioni tecnologiche che permettano maggiore flessibilità nell adeguare forme e contenuti di analisi agli aspetti del business che nel tempo assumono maggiore rilevanza Osservatorio Business Intelligence

34 34 Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence La soluzione a supporto del controllo di gestione è esterna, alimentata da flussi informativi più completi e strutturati, in grado di supportare più efficacemente le decisioni di business: Flussi vendite, consegne ed ordini. Listino prezzi e condizioni commerciali (sconti, promozioni). Valorizzazioni delle distinte base di produzione e dei cicli di lavorazione (materie prime, costo del lavoro diretto, costo dei macchinari, costo dell energia). Contrattualistica con grande distribuzione (premialità, promozioni coordinate). Movimentazioni di magazzino e valorizzazione dei versamenti di produzione. Flusso logistico (costi di trasporto). Costi indiretti di produzione (costi di reparto, altri costi del personale). Il progetto di Business Intelligence ha condotto l azienda alla realizzazione di più aree applicative per le analisi di controllo di gestione, secondo il modello di riferimento descritto nei precedenti paragrafi: Closing e reforecast mensile: redazione mensile di un conto economico gestionale, valorizzando il costo del venduto secondo logiche gestionali ed integrando in ottica di competenza soprattutto le poste relative ai premi cliente, la cui incidenza sul risultato di esercizio può essere rilevante e la cui previsione in termini di accantonamento deve quindi essere opportunamente anticipata a livello gestionale rispetto alle chiusure trimestrali eseguite a livello contabileamministrativo. I conti economici prodotti sono dimensionati per unità di business (corrispondenti a macro-aggregazioni di prodotto) ed in occasione della chiusura mensile viene eseguita una corrispondente revisione delle previsioni di forecast dell anno in corso. Marginalità vendite ed analisi delle promozioni: analisi commerciale relativa all andamento delle vendite (per area geografica, cliente e agente), scorporando il contributo delle differenze componenti di marginalità e declinando in questo modo l esame delle varianze in un analisi dello scostamento di ciascun elemento della struttura di ricavi e costi (delta quantità vs delta prezzo di vendita, variazione dei costi delle materie prime, andamento dell incidenza delle componenti di costo). Rating per agente/cliente: analisi di clusterizzazione della clientela gestita dalla rete di agenti, al fine di monitorare la qualità della vendita e classificare i clienti secondo il contributo a fatturato e marginalità complessivi (identificazione clienti principali su cui concentrare attività di accounting o clienti con potenzialità di crescita, alerting su clienti inattivi). Gestione del budget agenti: definizione di obiettivi commerciali, sulla base di variabili di controllo anche e non solo finanziarie (numero di clienti, passaggio dei clienti tra cluster individuati attraverso l analisi di rating). Osservatorio Business Intelligence

35 Broadcasting Simulazione Reporting Analisi 35 SISTEMI ALIMENTANTI SOLUZIONE DI BUSINESS INTELLIGENCE AREE DI ANALISI Flusso Vendite Flusso Consegne Flusso Ordini Listino Prezzi Condizioni commerciali Distinta Base Cicli di lavorazione Flusso Contratti Sistema Gestionale Ciclo Attivo Ciclo Passivo e Contabilità Industriale Caricamento Integrazione Trasformazione Data Warehouse Aziendale Closing e reforecast mensile Marginalità vendite ed analisi promozionalità Rating per agente/cliente Flussi di Magazzino Flusso dei Trasporti Logistica Clustering e Rating Gestione budget agenti Altri costi indiretti Integrazioni manuali Altri Flussi Allocazione Gestione della Gamma Figura 29 Il sistema di business Intelligence Analisi della gamma di prodotti: analisi della movimentazione e del peso dei prodotti all interno della gamma in termini di redditività, identificando la fase del ciclo di vita in cui essi si trovano ed il ruolo che possano ricoprire all interno dell offerta commerciale. L implementazione snella si è basata sull impiego di moduli parzialmente preconfigurati da parte del fornitore e sulla conduzione dell analisi e del disegno funzionale sulla base di templates predefiniti. Il ricorso a forti personalizzazioni ad hoc, che avrebbe comportato lunghi tempi di analisi ed incremento dei costi di sviluppo, è stato volontariamente limitato, focalizzando l attenzione sulla customizzazione delle funzionalità esistenti secondo le proprie esigenze e requisiti. Il sistema di Business Intelligence è oggi diffuso presso circa 15 utenti, incluse le figure manageriali facenti parte della famiglia. Nel tempo il sistema è diventato uno strumento gestionale a supporto del business, in particolare dell intera funzione commerciale, all interno della quale l utilizzo è consolidato a tutti i livelli, tanto da diventare una consuetudine nell operatività quotidiana (un esempio è dato dai 50 agenti che, nella contrattazione con la grande distribuzione organizzata, si avvalgono di una reportistica standardizzata inviata con cadenza giornaliera). I Benefici e i risultati ottenuti Il beneficio principale dell introduzione della soluzione di Business Intelligence risiede proprio nell opportunità, perseguita dall azienda, di tradurre e sistematizzare il modello Osservatorio Business Intelligence

36 36 di controllo interno: in questo modo le informazioni prodotte e distribuite attraverso il sistema non sono asettiche, ma riflettono realmente le logiche con cui l azienda ha deciso di controllare l effettiva attuazione di strategie e politiche commerciali. Le logiche implementative adottate e l organizzazione della funzione controllo di gestione con responsabilità diretta della soluzione, sempre nell ottica di poter disporre di un sistema vivo, permettono effettivamente oggi di perseguire una strategia di crescita incrementale ed autonoma del modello di controllo attraverso l introduzione di nuove funzionalità ed aree applicative nella soluzione di Business Intelligence, in modo tale da rispondere tempestivamente alle esigenze di controllo suggerite dalle dinamiche di mercato. Alcune decisioni di particolare rilevanza in ambito di politica commerciale sono state prese negli anni proprio grazie al supporto degli strumenti di Business Intelligence: Calcolo del break-even per misurare efficienza e redditività dei nuovi reparti: analisi e valutazione dei costi interni dei nuovi reparti (es. in occasione dell apertura del reparto affettatura) per capire, sulla base della marginalità di prodotto, quali fossero i volumi minimi necessari per raggiungere il break-even e l ammontare dei prezzi per offrire lavorazioni conto terzi. Analisi e ridefinizione della gamma prodotti: esame periodico della gamma di prodotti al fine di eliminare articoli senza volumi minimi e valutare su quali articoli debbano essere concentrati sforzi commerciali e quali articoli nuovi possiedano potenzialità di crescita rilevanti (es: l orientamento nel tempo maggiore alla grande distribuzione organizzata derivato dall analisi di produttività di canale). Valutazione dell efficacia commerciale per canale/cliente/prodotto: analisi dei ritorni e degli impatti sulla marginalità delle campagne promozionali (es. analisi di quote di penetrazione di mercato, ritorno di campagne promozionali). Dal punto di vista organizzativo è possibile sostenere che la Business Intelligence, introdotta in parallelo a decisioni di riorganizzazione e razionalizzazione dei processi, favorisce o quanto meno supporta in azienda il ricambio generazionale. In questo momento le decisioni aziendali di carattere strategico derivano dalla visione dell imprenditore; la soluzione di Business Intelligence a supporto del Controllo di Gestione costituisce uno strumento di flessibilità unica per supportare tali decisioni strategiche al momento della loro attuazione, attraverso un monitoraggio efficace delle variabili critiche. Proprio attraverso questo genere di strumenti gli orientamenti strategici sono declinati e costantemente misurati, secondo un approccio per tentativi, che permette di realizzare in modo incrementale gli obiettivi prefissati e consolidare i risultati nel tempo. Si ringrazia Dialog, partner di Golfera nella realizzazione del sistema di BI descritto nel presente capitolo, per le informazioni e il supporto fornito nella stesura del caso. Osservatorio Business Intelligence

37 L Abbondanza Franco Bartolini 3 William Camilletti 4 Lorenzo Magi 5 Massimo Erba L azienda e il business L Abbondanza è un azienda familiare del settore della grande distribuzione organizzata che opera, secondo un deciso orientamento di servizio al consumatore, da oltre trentacinque anni nel territorio di Umbria, Toscana e Marche. L Abbondanza è associata al gruppo di acquisto Selex che, con un fatturato di poco inferiore a 10 miliardi e più di 3000 punti vendita nel territorio nazionale è oggi ai vertici del panorama distributivo. Il gruppo impone particolari condizioni di solidità patrimoniale ai soci per poter entrare a farne parte e presta attenzione ad aspetti di contiguità territoriale per evitare sovrapposizione tra le aziende che vi partecipano; offre in cambio disponibilità di utilizzo del marchio e delle insegne sul territorio. L Abbondanza conta ad oggi 30 punti vendita, con una superficie totale superiore ai mq ed oltre 900 dipendenti, operando sul territorio attraverso le insegne Famila e A&O appunto concesse dal gruppo. L azienda può vantare oltre carte fedeltà attive e circolanti, che generano circa il 90% di un giro d affari pari a circa 170 milioni di euro di fatturato annuo: risulta quindi considerevole, per certi aspetti fondamentale, il contributo di una clientela altamente fidelizzata, che si avvale dei benefici riservati all utilizzo della Carta Club L Abbondanza. In questi anni, caratterizzati da forti difficoltà nel settore della grande distribuzione, L Abbondanza registra risultati economici positivi ed è riconosciuta come realtà in grado di differenziarsi, all interno del gruppo Selex, per l adozione di alcune best practice nei processi interni, come verrà descritto nel seguito: questi elementi sono il risultato di un orientamento che pone al centro della strategia aziendale l efficienza commerciale, supportata a livello organizzativo da una forte attività di squadra nel condurre processi interni chiari e condivisi. Assortimento e categoria merceologica sono i concetti di base attorno ai quali vengono mosse, a livello commerciale, le leve di marketing mix che permettono all azienda, seppur di dimensioni minori, di essere realmente concorrenziale con realtà più grandi ed articolate presenti sul territorio: questo orientamento strategico si traduce, dal punto di 3 Direzione Commerciale 4 Direzione Marketing 5 Responsabile Controllo di gestione e Space Allocation

38 38 vista tattico, nella pratica di una giusta aggressività commerciale derivante da una considerevole capacità di controllo della filiera del prezzo. La storia e la visione attuale L azienda nasce nel 1975 ed inizia la sua attività con la gestione di due supermercati a Città di Castello (Perugia): le prime attività sono caratterizzate da una conduzione di livello artigianale, ad opera diretta dell imprenditore Lorenzo Camilletti e dei più stretti familiari, dopo esperienze in settori tra loro differenti, anche all estero. Nel corso degli anni l attività prosegue con il consolidamento delle attività esistenti, che stimolano l azienda ad adottare le strategie necessarie a migliorarne la gestione. A partire dalla metà degli anni ottanta si gettano le basi di quello che sarà lo sviluppo futuro dell azienda: in particolare si passa da una conduzione centralizzata a carattere familiare, anche attraverso esperienze fallimentari di introduzione di management esterno, fino alla delega delle principali funzioni di business ai diversi membri della famiglia, lasciando l imprenditore libero di dedicarsi interamente allo sviluppo. Tale attività di sviluppo negli anni si è concretizzata con l apertura di punti vendita in Umbria, Toscana e Marche, con una notevole crescita durante gli anni Novanta ed una costante trend positivo anche nell ultimo decennio, senza soffrire eccessivamente le crisi economiche che lo hanno caratterizzato. Negli ultimi anni, con la crescita dell attività di vendita, si è proceduto di pari passo al continuo adeguamento del centro distributivo, fino alla realizzazione di nuove strutture di vendita e all adeguamento continuo di quelle esistenti, mettendosi sempre al servizio dei propri clienti e delle loro esigenze. Oggi l azienda dispone di 30 punti vendita, dei quali circa due terzi sono rappresentati da supermercati classici (punti vendita in grado di gestire circa 6000 referenze) e circa un terzo è costituito da supermercati integrati (circa referenze). Ulteriore espansione e rinnovamento sono tra i principali obiettivi per gli anni correnti, con l apertura di nuovi punti vendita e un importante piano di rinnovamento dei format dei punti vendita preesistenti. Nel tempo è stata maturata internamente una viva coscienza della tipologia di punto vendita del quale l azienda è in grado di gestire al meglio la redditività. In questo senso è da interpretarsi la decisione di ritirarsi progressivamente da formati più estesi di superficie, quali ipermercati e cash & carry: per queste tipologie di punti vendita, una volta superate determinate dimensioni, il fatturato al metro quadro rilevato non risulta infatti più in linea con la media di riferimento dell area geografica. Questa conclusione rappresenta un primo esempio di come l attività di analisi delle informazioni aziendali motivi ed orienti nel tempo le decisioni di politica commerciale. In generale le logiche di business sono ispirate maggiormente al concetto di servizio che a quelli di stagionalità e di promozione. Osservatorio Business Intelligence

39 39 La politica commerciale non è soltanto ispirata all obiettivo di incremento del fatturato: la tendenza al monoformato cui si accennava in precedenza, la rinuncia alle affiliazioni di punti vendita non di proprietà, la riduzione della gestione di prodotti con andamento fortemente stagionale per evitare code assortimentali sono alcuni esempi di decisioni orientate maggiormente a logiche di efficienza commerciale che di mera crescita del fatturato. La politica commerciale aziendale ruota oggi intorno al concetto di categoria merceologica per il consumatore : questo orientamento, maggiormente dettagliato nei paragrafi successivi, è tradotto dal punto di vista organizzativo in processi strutturati di gestione di specifiche attività in ambito commerciale (definizione della gamma, revisione delle merceologie, decisioni di pricing, etc.) e in sistemi di gestione delle informazioni a supporto di tali processi. L organizzazione e il modello di controllo L orientamento strategico appena descritto ha portato nel tempo ad una rivisitazione dell assetto organizzativo delle funzioni commerciale ed acquisti. La logica tradizionale prevedeva la centralità dell ufficio acquisti nella contrattazione con i fornitori e una separazione di responsabilità tra l attività di gestione dell approvvigionamento da fornitore e l attività di gestione delle vendite (distribuzione ed esposizione all interno del punto vendita, gestione dei consumatori finali). La contrattazione con i fornitori, sempre secondo la logica tradizionale, prevedeva un orientamento ad assecondare maggiormente il fornitore follower rispetto al leader di mercato, in modo tale da premiare il primo e penalizzare il secondo al fine di proporre un pricing di maggior interesse al consumatore finale. Da un punto di vista generale, le politiche di gestione dei fornitori da parte dell ufficio acquisti erano scarsamente indirizzate da elementi di carattere oggettivo (misurazioni di performance dei fornitori, monitoraggio di attività di collaborazione), anzi spesso influenzate da propensioni personali piuttosto che consuetudini nella gestione delle relazioni. La gestione delle politiche commerciali, da un punto di vista organizzativo, prevedeva una presa di responsabilità a fronte di un approvvigionamento già eseguito o, comunque, di politiche di acquisto gestite indipendentemente da elementi propri dell offerta gestita sul punto vendita e dei trend dei consumi da parte dei clienti finali. La riorganizzazione della funzione commerciale ha portato invece all introduzione di una nuova struttura ed alla formalizzazione di nuovi processi orientati al concetto di Category Management. Elemento organizzativo centrale è l assenza di una divisione tra la funzione acquisti e quella commerciale, quanto piuttosto una gestione unica dell intera filiera commerciale, dal rapporto con il fornitore, fino alla gestione dei prodotti all interno del punto vendita, distribuita fra le figure responsabili secondo una suddivisione per categorie merceologiche Osservatorio Business Intelligence

40 40 La riorganizzazione, che ha visto un forte coinvolgimento del management ed è stata supportata da un notevole investimento (di alcuni punti percentuali del margine aziendale) e dall introduzione di nuove figure, è stata realizzata attraverso i seguenti passaggi: Definizione di Formati e Cluster di misurazione: definizione del modello dati di riferimento per la gestione di tutte le analisi di performance commerciale, da realizzare all interno di una soluzione di Business Intelligence, pronta a recepire l alimentazione da flussi dati aziendali e da fonti dati esterne: conversione di tutte le anagrafiche prodotti all albero ECR, definizione di modalità di rilevazione di dati distintivi di competitor eccellenti (spazi/n referenze), rilevazione M.L.T. metri lineari a terra dei punti vendita di proprietà, canalizzazione delle referenze in base alla capacità espositiva del formato. Riorganizzazione dell Ufficio Commerciale: strutturazione dell ufficio commerciale, a riporto della Direzione, in più aree di coordinamento (Vendite, Marketing d Offerta, Acquisti Grocery e Freschi) lungo le quali i gruppi di lavoro del Marketing d Offerta e dei Category Manager (responsabili degli acquisti) lavorassero fattivamente. Definizione dei ruoli e delle categorie: sulla base dei risultati delle attività precedenti, assegnazione di responsabilità alle figure della funzione commerciale sulle differenti categorie merceologiche individuate. Definizione del calendario di revisione assortimentale: definizione di un calendario di incontri periodici di revisione delle categorie merceologiche attraverso l analisi dei dati interni e dei dati di mercato. Rinnovo del layout dei punti vendita: adeguamento del layout dei punti vendita secondo i principi dei formati del gruppo Selex ed introduzione di processi atti a pianificare l esposizione dei prodotti attraverso la realizzazione di planogrammi. Secondo le differenti competenze specifiche dei gruppi facenti parte della nuova organizzazione commerciale è stato quindi definito un processo strutturato di gestione delle diverse categorie merceologiche, secondo un calendario interno che ne prevede la revisione una o più volte all anno. Figura 30 La struttura della Direzione Commerciale Osservatorio Business Intelligence

41 41 Figura 31 Le competenza della Direzione Commerciale Sono previsti in questo modo più di un ciclo di revisione all anno per le categorie principali, gestendo le categorie secondarie nei momenti meno critici ed assecondando anche elementi di stagionalità dei prodotti nonché coincidenze con attività promozionali pianificate nel tempo. Il processo di revisione della categoria, praticato nella nuova organizzazione così disegnata, prevede i seguenti passaggi: Alimentazione del sistema di Business Intelligence attraverso informazioni di vendita e delle corrispondenti valorizzazioni di magazzino (dati di sintesi con cadenza giornaliera ed intero corredo informativo con cadenza settimanale/mensile). Integrazione dei dati aziendali con le fonti dati esterne contenenti dati di riferimento di settore (quote di mercato dei competitor dimensionate a determinati livelli di dettaglio delle merceologie ECR) e dati provenienti da rilevazioni ambientali (rilevamento prezzi e spazi e condizioni promozionali praticate dei competitor). Figura 32 Il processo di revisione delle categorie Osservatorio Business Intelligence

42 42 Definizione della quota di mercato dell azienda attraverso i dati esterni e valorizzazione dell opportunity gap, pari al delta tra la quota attuale raggiunta e la media aziendale che ci si propone come obiettivo. Identificazione dei gap significativi ed analisi delle possibili cause che possano essere alla base dei risultati non soddisfacenti, indagando fra le possibili leve applicabili in termini di Marketing (differenze nella gestione delle iniziative promozionali e di comunicazione), Category Management (inefficienza nella gestione della gamma per mancanza o sovrapposizione di prodotti, valutazione della congruenza della scala di prezzi) e Space Management (gestione non ottimizzata degli spazi, necessità di riassegnazione o redisposizione secondo criteri di marginalità o rotazione). Attuazione degli interventi necessari secondo best practices interne codificate, al fine di ridefinire presenza o meno dei prodotti e posizionamento all interno della categoria (prodotti leader, prodotti follower) fino ad apportare le eventuali modifiche di pricing e space allocation dei prodotti nei punti vendita. Monitoraggio e analisi dei risultati dei prodotti appartenenti alla categoria nelle immediate settimane successive l attività di revisione in modo tale da valutare l assorbimento dell opportunity gap a valle delle iniziative intraprese e valorizzare il recupero di quota di mercato e marginalità. In aggiunta all esecuzione del processo sulle diverse categorie secondo il calendario annuale, attraverso una reportistica mensile possono essere individuate le categorie che necessitano di un intervento straordinario in quanto il gap delle quote di mercato dell azienda rispetto alla media di settore è verificato come superiore a range accettabili e definiti come soglia. Figura 33 I risultati ottenuti: il caso dei Cereali Osservatorio Business Intelligence

43 43 Figura 34 I risultati ottenuti: il caso delle Paste di Semola Il processo può ritenersi oggi, a distanza di alcuni anni dall introduzione in azienda, profondamente assorbito dalle funzioni aziendali che, seppur rappresentate da figure differenti, sono allineate tra loro nel ragionare per categoria. In tal senso il processo viene gestito interamente dal middle management aziendale, prevedendo il coinvolgimento della direzione commerciale solo in caso di problematiche. La gestione delle diverse merceologie attraverso il processo appena descritto ha riscontrato nel tempo un considerevole apprezzamento da parte dei fornitori stessi. Questo ha portato a vere e proprie forme di collaborazione tra l azienda ed i fornitori nel condividere proposte di riposizionamento dei prodotti all interno della categoria a fronte di specifici accordi di natura commerciale, in occasione dell attività di revisione della categoria stessa. In molti casi oggi è L Abbondanza a coinvolgere il fornitore, per quanto riguarda il proprio bacino di offerta, nell attività di revisione della categoria. Da parte sua il fornitore apprezza la tempestività con cui le decisioni di revisione di prezzi e posizionamento vengono verificate nel punto vendita all interno dello scaffale. La gestione delle categorie attraverso un processo strutturato di questo genere permette inoltre di evitare le possibili distorsioni logiche insite nella gestione tradizionale dei fornitori. Secondo il modello tradizionale, infatti, le valutazioni nella contrattazione con il fornitore venivano esaurite spesso ad un livello aggregato, senza approfondire una serie di componenti di dettaglio in grado di influenzare Osservatorio Business Intelligence

44 44 considerevolmente la quota di mercato: ad esempio un attenzione marginale alla dinamica dei prezzi unitari che generino dei premi e alla gestione delle scorte, possono portare ad erronee considerazioni con una quota di mercato in crescita, con conseguente erroneo riconoscimento al fornitore, senza la dovuta attenzione alla congruenza del posizionamento dei prodotti nella scala dei prezzi ed alla potenziale crescita eccessiva delle scorte. I sistemi di Business Intelligence a supporto di questi processi, inizialmente vissuti come strumenti di controllo delle attività commerciali, hanno nel tempo supportato una notevole crescita culturale di quanto operando sulla categoria, dall acquisto alla vendita, possano essere ottenuti risultati positivi in termini di marginalità complessiva. In generale si può riscontrare oggi, in linea con la strategia aziendale, un sempre maggior orientamento a logiche di vendita basate sul consumatore, collaborando con il fornitore al fine di ottenere i migliori risultati in questa direzione. Nella conduzione di questi processi aziendali, consolidatisi nel tempo, gli strumenti di Business Intelligence sono divenuti supporto quotidiano indispensabile di analisi dei dati aziendali. La gestione delle informazioni in azienda La gestione delle informazioni commerciali secondo le logiche descritte nei paragrafi precedenti è sistematizzata all interno di una soluzione aziendale di Business Intelligence. Tale soluzione, suddivisa in più aree applicative, è alimentata principalmente dai sistemi transazionali presenti in azienda, sviluppati secondo le caratteristiche proprie delle aziende di distribuzione. Il sistema transazionale originariamente presente in azienda era stato modellato nel tempo in modo tale da essere in grado di fornire alla soluzione di Business Intelligence i dettagli informativi necessari. Tale pacchetto gestionale è stato recentemente sostituito dall azienda e la soluzione di BI è stata impiegata come presidio informativo per verificare la solidità e la qualità dei dati prodotti dal sistema gestionale stesso: condizione imprescindibile per il rilascio del nuovo sistema transazionale, da parte dell azienda, è stata l alimentazione del modello dati impiegato dagli strumenti di reporting e analisi di BI. Dal punto di vista organizzativo le attività di Information Management sono state gestite nel tempo da un gruppo ristretto di 2 persone, una maggiormente dedicata alla gestione dei sistemi transazionali e una dedicata alla gestione dei sistemi di BI. Lo sviluppo, l implementazione e la manutenzione nel tempo dei sistemi in termini di funzionalità sono demandate a fornitori esterni, laddove è mantenuto internamente l utilizzo e il presidio delle nuove richieste da rivolgere all esterno, secondo logiche incrementali. Osservatorio Business Intelligence

45 45 Con l affermarsi dell utilizzo in azienda del sistema di BI, è stata prevista a livello organizzativo l introduzione di una nuova risorsa dedicata alla sola gestione degli strumenti di analisi e reporting, non più unicamente per il mero monitoraggio della corretta esecuzione dei processi di elaborazione dei dati, ma anche responsabile e competente per la certificazione di informazioni e valori pubblicati nelle analisi rese disponibili alle funzioni di business: è quindi stata perfezionata una reportistica di controllo di carattere operativo in grado di entrare nel merito del contenuto informativo e diminuire preventivamente le possibili problematiche di data cleaning che precedentemente impegnavano anche alcuni giorni in occasione delle chiusure mensili. La tendenza riscontrata, dal punto di vista organizzativo, è dunque quella di incrementare il numero di risorse interne dedicate alla BI, con una auspicabile integrazione, nelle medesime figure professionali, di competenze sia di business che di utilizzo degli strumenti di analisi. La gestione dell evoluzione funzionale dei sistemi transazionali viene invece abitualmente demandata all esterno. Tali sistemi sono adoperati in azienda al fine di supportare l esecuzione dei processi core (fatturazione, ciclo merci, gestione del magazzino) e vengono ormai considerati una forma di commodity tecnologica, indispensabile per l espletamento dell operatività aziendale, ma non critici per la conduzione dei processi decisionali: questi ultimi devono invece basarsi su una soluzione che rielabori i dati transazionali all interno di un modello dati coerente con le attività di analisi che devono essere svolte. Gli utenti diretti del sistema di Business Intelligence, all interno dell area commerciale, sono 6, su un totale di circa 50/60 personale di sede. Da un indagine interna al Gruppo Selex, L Abbondanza registra, rispetto alla media delle altre aziende del gruppo, una maggior incidenza dei costi dell ufficio di analisi rispetto al totale dei costi di sede. In termini di Budget dedicato alla BI, eseguendo una stima al netto delle acquisizioni di componenti hardware, la percentuale dell intero Budget IT indirizzata all ottimizzazione e all ampliamento funzionale degli strumenti di analisi e reporting è mediamente superiore al 50%. Negli anni in cui non sono previste particolari attività di sviluppo sui sistemi transazionali, la percentuale di Budget IT dedicato alla BI può anche crescere al 70/80%. L area applicativa principale realizzata all interno della soluzione di BI è quella relativa all integrazione dei dati delle barriere cassa, con un dettaglio informativo per Prodotto/Cliente e comprensivo dei dati promozionali a consuntivo, con le valorizzazioni di costo da magazzino. In azienda, per quanto riguarda la natura delle informazioni oggetto di analisi e reportistica, al momento c è un forte orientamento verso il consolidamento di dati consuntivi: tempestività della disponibilità delle informazioni e capacità interpretativa dei dati affidata, anche e soprattutto, alla sensibilità delle persone, sono considerate più importanti di modelli previsionali/statistici scarsamente ingegnerizzabili in una realtà Osservatorio Business Intelligence

46 BUDGET ACTUAL 46 fortemente dinamica come quella odierna della grande distribuzione organizzata. Maggior attenzione viene invece rivolta all interpretazione dei dati consuntivi con strumenti quali la clusterizzazione dei prodotti e dei clienti in base al rating di indici di marginalità: assegnazione di prodotti e clienti a percentili di appartenenza in modo tale da verificarne la suddivisione in gruppi/tipologie, che permettano di orientare al meglio le politiche commerciali, focalizzando sulle fasce di maggior interesse e su obiettivi di spostamento di fascia di prodotti o clienti obiettivo. A corredo dell area applicativa dei dati a consuntivo, come termine di confronto dell andamento aziendale corrente, è stata sviluppata un area per la formulazione del budget: essa prevede la definizione di un dato previsionale, a partire dagli obiettivi di vendita stabiliti dalla direzione, incrementalmente ripartiti ed allocati dapprima sui punti vendita (secondo input manuali rispetto ad analisi di trend geografici) e poi sulle categorie merceologiche (ripartizioni automatiche secondo andamenti storici delle vendite integrati da rettifiche manuali). Il processo di budget viene eseguito con cadenza annuale, con poche revisioni mensili a livello complessivo, in quanto il monitoraggio dell andamento commerciale è insito nelle attività calendarizzate di revisione delle categorie descritte nei paragrafi precedenti. Obiettivi futuri di ampliamento della soluzione di BI prevedono l implementazione di aree applicative per la generazione di Conti Economici per Punto Vendita (secondo allocazione di costi indiretti ai punti vendita sulla base di driver) e per l approfondimento dell Analisi del Personale (incrociando costi e presenze del personale per punto vendita e reparto rispetto al fatturato). Ulteriori temi di approfondimento sono le Analisi dei Clienti al fine di costruire matrici che incrocino la frequenza e la spesa per periodo e consentire in questo modo di valutare l andamento delle promozioni in ottica cliente, analizzando la penetrazione ed altri elementi rilevanti: l obiettivo aziendale è quello di consolidare un processo di analisi (parallelo a quello delle categorie precedentemente descritto) in grado di portare a forme di differenziazione delle promozioni in ottica cliente. Sistemi e flussi alimentanti BARRIERE CASSA CONTABILITA DI MAGAZZINO Dettaglio informativo per Punto Vendita / Prodotto (codice EAN) / Cliente (Fidelity Card) Movimentazioni CEDI (Centro Distribuzione) Corredo informativo ed aree di analisi FATTURATO E SCONTISTICA - Listino - Sconti e promozioni COSTO DEL VENDUTO - Costo Stock COSTI INDIRETTI - Premi fornitore - Costi di trasporto - Costo del lavoro CONTRATTI E PREMI FORNITORI FLUSSO LOGISTICO PAGHE E PRESENZE Costi indiretti da allocare a Prodotto / Cliente OBIETTIVI DI VENDITA ALLOCAZIONE SUI PUNTI VENDITA RIPARTIZIONE SULLE CATEGORIE MERCEOLOGICHE Figura 35 Il sistema di Business Intelligence Osservatorio Business Intelligence

47 47 Il flusso alimentante principale del sistema è il flusso di Sell-Out (barriere cassa): il flusso è caratterizzato da un dettaglio informativo per Prodotto (codice EAN) e Cliente (a livello di tessera Fidelity). Oltre alle dimensioni di analisi per Punto Vendita (che permettono aggregazioni per formato e geografia) e per Cliente (che permettono caratterizzazioni per tipologia), l anagrafica principale della soluzione di BI è quella di Prodotto: in azienda è stata intrapresa una forte attività di adozione di tutte le riclassificazioni anagrafiche di prodotto secondo lo standard ECR (risalite anagrafiche convenzionali a partire dai codici EAN) al fine di mantenere una visione dei dati del tutto omogenea con fonti esterne di mercato. A tali flussi principali, propri della sfera dei ricavi, sono integrati i flussi che riportano le componenti di costo: attraverso l elaborazione dei dati viene appunto eseguita un integrazione che permette di assegnare costi diretti ed indiretti al venduto. Il flusso che rappresenta il nucleo del sistema per quanto riguarda la parte dei costi e valorizzazione del Sell In verso i punti vendita è il flusso movimentazioni di magazzino del Centro Distribizione (CeDi): attraverso l elaborazione di tutte le causali di movimentazione, secondo le valorizzazioni di contabilità di magazzino attinte direttamente dal sistema transazionale, è possibile giungere all assegnazione delle componenti di costo stock a ciascun prodotto movimentato. Altri flussi che, in base ad opportune rielaborazioni, permettono l attribuzione di rimanenti componenti di costo relative ai premi di fine anno, ai trasporti e al personale sono rispettivamente il flusso di contratti con i fornitori, il flusso logistico ed il flusso delle paghe e stipendi. La re-implementazione del sistema transazionale, cui si faceva riferimento in precedenza, in linea con il modello dati del sistema di BI, ha permesso di minimizzare la gestione dei processi di estrazione, caricamento ed elaborazione. A livello dell architettura complessiva dei sistemi informativi aziendali, si è verificato come la soluzione di Business Intelligence in prospettiva non rappresenterà soltanto l apice della piramide informativa, in grado di attingere i dati dai sistemi transazionali sottostanti e permettere agli utenti finali di avere disponibilità di informazioni di sintesi. Secondo una prospettiva particolarmente avanzata, tali informazioni di sintesi prodotte dalla Business Intelligence, in congiunzione con alcuni moduli verticali specializzati sulle barriere cassa in corso di implementazione, saranno infatti restituite ai sistemi transazionali: per esempio le informazioni relative alla tipologia ed al rating del cliente, calcolate all interno del sistema di BI, saranno restituite real time alle barriere cassa per trasferire eventuali politiche di prezzo specifiche per il cliente e consentire così l attuazione di campagne promozionali non solo per prodotto, ma anche per cliente Osservatorio Business Intelligence

48 48 I benefici e i risultati ottenuti La conduzione del progetto di introduzione di strumenti di Business Intelligence, e nel tempo della loro evoluzione, è stata caratterizzata da un forte coinvolgimento della Direzione Commerciale, per la traduzione di tutti gli elementi di business durante la sistematizzazione del processo di gestione di dati ed informazioni. Allo stesso tempo è stata rilevata una forma di sponsorship e supporto dell iniziativa da parte della Direzione Generale che ha costantemente favorito l introduzione di strumenti a supporto delle strategie commerciali: la Business Intelligence è stata favorita in quanto traduzione di pratiche di business. La realizzazione del sistema è stata effettuata affidandosi a modelli implementativi (modelli dati di analisi e processi elaborativi) già esistenti presso altre realtà simili, provvedendo a modificare ed adattare alcune specificità ove esigenze interne richiedessero la presenza di maggior/minor dettaglio informativo: questo approccio progettuale ha consentito l implementazione e la messa a pieno regime di un sistema completo in un periodo non superiore all anno (3/6 mesi per l implementazione tecnica del sistema e 6/9 mesi per l utilizzo pieno in azienda a livello funzionale). Possibili evoluzioni future previste riguardano la ricerca di strumenti di front-end più interattivi, una volta affermatasi la cultura del modello informativo sottostante, e la diffusione degli strumenti di analisi stessi verso punti vendita, per colmare i gap informativi ad oggi esistenti (es: tabulati di riordino prodotti freschi basati su peso, budget vendite settimanale per punto vendita). I benefici derivanti dall utilizzo degli strumenti di Business Ingelligence sono misurati in termini quantitativi in azienda, per ogni categoria merceologica, al termine di ciascun ciclo di revisione: nei casi in cui gli interventi di revisione effettuati sono in grado di colmare l opportunity gap individuato a livello di quote di mercato, la valorizzazione monetaria del ritorno ottenuto costituisce l ultima attività, parte integrante del ciclo di revisione stesso. Oltre ai risultati sulle singole categorie, a livello aziendale durante gli ultimi anni di applicazione dei sistemi a supporto dei processi decisionali descritti, sono stati registrati un aumento della quota di mercato di alcuni punti percentuali ed un miglioramento continuo della marginalità: in particolare questi benefici sono stati riscontrati rispetto ai principali competitor che agiscono commercialmente con politiche più aggressive facendo leva principalmente su pricing e promozioni. Si ringrazia Dialog, partner di L Abbondanza nella realizzazione del sistema di BI descritto nel presente capitolo, per le informazioni e il supporto fornito nella stesura del caso. Osservatorio Business Intelligence

49 Molino Grassi Silvio Grassi 6 Monica Lazzari 7 Angela Perego L Azienda Molino Grassi è stata fondata nel 1934 dalla famiglia Grassi, che ancora detiene il 100% della proprietà, ed è oggi amministrata dalla sua terza generazione. L azienda ha sede a Parma, nel cuore della Food Valley italiana e centro della più importante regione cerealicola del nord Italia e, con un fatturato di 43 milioni di euro nel 2010, impiega 45 persone: 30 operai, 8 impiegati amministrativi e 7 tecnici di laboratorio. Molino Grassi dispone di due impianti produttivi con una capacità giornaliera di 210 tonnellate di semola di grano duro e di 180 tonnellate di farina di grano tenero. La struttura è dotata di 3 punti di carico prodotti sfusi, 4 linee di insacco da 25 Kg e 1 linea di confezionamento da 1 Kg e 5 Kg. Ogni anno trasforma circa tonnellate di cereali: di grano duro per la produzione di pasta secca e fresca e di grano tenero per la produzione di pane, pizza, prodotti dolciari e pasta fresca. Il laboratorio di analisi, insieme al centro di panificazione aperto a periodici corsi di aggiornamento per la propria clientela, è una componente estremamente rilevante per l azienda perché rappresenta il cuore del sistema di qualità aziendale. L importanza del fattore qualità è dimostrato dalla numerosità di certificazioni che l azienda ha ottenuto; per esempio Molino Grassi nel 1996 ha ottenuto la certificazione ISO 9000, che poi ha integrato nel 2005 con la ISO 22000, e ha recentemente ottenuto la certificazione BRC/IFC. Un altro punto di forza è la costante ricerca delle migliori varietà di grani assistita dalla presenza di un proprio tecnico agronomo che segue tutte le novità del Mondo Cerealicolo. Ciò ha permesso negli anni 90 di entrare nel mercato del biologico, poi in quello del baby food e di collaborare con marchi internazionali e aziende leader nel settore. 6 Responsabile Amministrazione e Acquisti 7 Controller

50 50 Figura 36 Le linee di prodotto Tale Orientamento all innovazione, al mercato e alla ricerca della qualità, nel 2001 ha permesso di ottenere l esclusiva per la coltivazione del Kronos in Italia. Il Kronos, proveniente dagli Stati Uniti e considerato uno tra i grani migliori al mondo, è oggi coltivato nel nostro paese e rientra nel progetto di filiera dell alta qualità Molino Grassi. Il Kronos è una varietà di frumento duro che richiede tecniche di coltivazione tarate in funzione dell area e delle rese ottenibili, oltre che degli eventuali vincoli posti dai protocolli di coltivazione. La collaborazione con Istituti e tecnici qualificati e la costante ricerca e sperimentazione agronomica hanno consentito di sviluppare coltivazioni di Kronos in condizioni ambientali diverse dal territorio d origine, senza alterarne caratteristiche qualitative e organolettiche. Molino Grassi oggi offre prodotti sia per uso professionale e quindi rivolti al mercato HoReCa, sia prodotti rivolti ai clienti retail. In particolare i prodotti finiti offerti per usi professionali sono divisi in 4 linee: Pianificazione, Pizza, Pasta e Prodotti biologici. La linea retail, invece, offre 10 diverse referenze (farine e semole per pane, pizza, pasta fresca e sfarinati Bio). Molino Grassi fornisce i propri prodotti a clienti in quasi tutto il mondo. La quota di export è oggi del 35% ed è concentrata soprattutto nei paesi europei, Russia e Sud Africa. La presenza nei mercati esteri è garantita dalla rete di vendita che si compone di 17 agenti per il mercato italiano e di 4 agenti per il mercato europeo (Germania, Francia, Olanda, Inghilterra, Irlanda e Paesi Scandinavi). La strategia aziendale Da diversi anni Molino Grassi ha fatto propria una nuova filosofia di rapporto con il mondo agricolo, sviluppando tra i primi un approccio di filiera, più collaborativo e meno competitivo, che ha consentito in breve tempo di diventare un punto di riferimento per la sperimentazione di nuove varietà e tipologie di prodotto. Osservatorio Business Intelligence

51 51 Figura 37 Le certificazioni di qualità Un evoluzione di questo tipo determina il passaggio da una fase di controllo a una fase di ricerca e sviluppo, dove si lavora costantemente per creare le condizioni migliori per ottenere un prodotto di alta qualità. Tale attività inizia con la ricerca del seme migliore, prosegue nei luoghi dove le condizioni ambientali garantiscono una crescita ottimale del prodotto, affianca i coltivatori dalla semina alla raccolta, e infine, dopo lo stoccaggio e la macinazione segue il prodotto in fase di trasformazione, garantendo la qualità fino al consumatore finale. L investimento nella ricerca, negli impianti produttivi e nell organizzazione aziendale è da sempre un elemento cardine della strategia di Molino Grassi. Attualmente gli impianti si configurano in due linee di macinazione separate, una per il frumento duro e una per il frumento tenero, completamente automatizzate e integrate dai più recenti sistemi di controllo elettronico. L intera organizzazione aziendale è oggi capace di operare in ottica di garanzia di qualità totale secondo le normative riconosciute a livello internazionale ISO Particolare impegno è dedicato alle singole procedure: la selezione dei fornitori, la tracciabilità, l acquisto per lotti omogenei, il sistema di refrigerazione e di atmosfera controllata (CO2 e azoto), il processo produttivo e lo stoccaggio, soprattutto sotto l aspetto igienico-sanitario, il confezionamento e trasporto dei prodotti finiti, la formazione del personale. Tutto ciò permette a Molino Grassi di differenziarsi dagli altri player del mercato e di offrire ai propri clienti un prodotto di riconosciuta e apprezzata qualità. Il modello di controllo Il modello di controllo di Molino Grassi è determinato in prima istanza dalle peculiarità del mercato. Il mercato molitorio, infatti, è caratterizzato da una marginalità piuttosto ridotta, il cui andamento è molto influenzato dai costi delle materie prime e dei trasporti. Da qui ne consegue una attenzione continua all acquisto delle materie prime e all oscillazione della loro quotazione. La crucialità di questo aspetto si comprende appieno se si considera che il costo delle materie prime vale più del 60% del fatturato. Allo stesso modo l analisi dei costi di trasporto, effettuati con mezzi propri o avvalendosi Osservatorio Business Intelligence

52 52 di terze parti, è un elemento centrale del sistema di controllo aziendale finalizzato alla massimizzazione degli utili, insieme al controllo dei costi della monodopera e dell energia. Primo passo quindi del modello di controllo aziendale è il calcolo del costo di prodotto considerando i costi effettivi delle materie prime e non costi standard o medi e la molteplicità di miscele che si possono utilizzare. Ad un codice prodotto, infatti, possono corrispondere diverse miscele di farine con costi di prodotto conseguentemente diversi; in aggiunta, la continua ricerca finalizzata all ottenimento di prodotti sempre migliori porta ad un continuo cambiamento delle miscele utilizzate. Successivamente assume un ruolo rilevante nel processo di controllo, il calcolo della resa della materia prima. Tutto ciò per poter giungere infine al calcolo della marginalità per linea di prodotto, canale di vendita e cliente. Vista l importanza del modello di controllo e la difficoltà, data la dinamicità del contesto in cui Molino Grassi opera, di monitorare manualmente o con strumenti non appropriati gli impatti dell andamento dei costi sul costo di prodotto, gli elementi principali della struttura costi sono stati riportati all interno della soluzione di Business Intelligence al fine di poter condurre analisi in modo molto veloce ed efficace. In particolare: Vendite (Spedito): - Quantità: volume di vendita. - Valore: valorizzazione delle vendite ai prezzi di listino o importi netti. Scontistica: - Sconto cliente: sconti commerciali per tipologia (canale, quantità, merce, etc.). - Promozioni: identificazione di condizioni promozionali legate a specifiche iniziative commerciali. Costo di prodotto: - Costi materie prime: costi di impiego delle materie prime da distinta base di produzione. - Costi di trasformazione: costo del personale, manutenzione e ammortamento dei macchinari, costi dell energia, etc. - Costi di confezionamento e carico: consumi dei sacchi, prestazioni di terzi, etc. - Costi di trasporto: costi logistici per la movimentazione e distribuzione dei prodotti, costo autocarri, etc. - Costi di vendita: provvigioni. Osservatorio Business Intelligence

53 53 Figura 38 Alcuni esempi di indicatori impiegati nel processo di controllo La gestione delle informazioni in azienda Molino Grassi ha manifestato da sempre una grande attenzione alla gestione delle informazioni in azienda. Di conseguenza nel tempo si è dotato di un sistema informativo che potesse permettere il controllo delle attività svolte al suo interno, con particolare attenzione agli aspetti di produzione, amministrativi e contabili. In particolare è stato implementato un sistema ERP per gestire in modo integrato tutti i dati e le informazioni necessarie allo svolgimento delle attività operative. In un primo momento le informazioni di tipo direzionale a supporto del management erano prodotte rielaborando i dati presenti nel gestionale, utilizzando sistemi di informatica individuale. Da qualche anno però la crescente richiesta di informazioni dettata dalla dinamicità del mercato, ha però evidenziato i limiti dell uso di tali strumenti, facendo sempre più prendere coscienza della necessità di dotarsi di sistemi specifici di reporting e analisi dei dati Osservatorio Business Intelligence

54 54 Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence Molino Grassi nel 2010 ha avviato un percorso di rinnovamento dei processi e degli strumenti per la misurazione e il controllo delle prestazioni aziendali, con l obiettivo di migliorare la tempestività, la completezza e la facilità di accesso alle informazioni necessarie a misurare le prestazioni aziendali e in particolare sulle vendite e sulla marginalità dei prodotti/clienti, e utili nel supportare le decisioni commerciali. Il sistema precedente, come introdotto nel paragrafo precedente, era basato su report del sistema gestionale e su file Excel alimentati tramite l importazioni di file estratti dal sistema gestionale. Esso evidenziava diversi problemi e limiti, tra i quali: l Integrazione dei dati, la tempestività e la facilità di accesso e di documentazione delle informazioni. In questo contesto è stata presa dall imprenditore, Silvio Grassi, la decisione di adottare un sistema di Business Intelligence in grado di rendere più semplice il controllo delle prestazioni a consuntivo. In particolare si richiedeva al sistema di soddisfare le seguenti esigenze: Analizzare le vendite rispetto diverse prospettive. Analizzare la marginalità dei prodotti e dei clienti. Permettere l analisi degli scostamenti rispetto periodi precedenti. Garantire un accesso semplice e veloce ai dati, attraverso cruscotti aziendali pubblicati sulla intranet aziendale. Permettere personalizzazioni di analisi per le diverse esigenze di business. Produrre un conto economico gestionale per articolo e cliente, e loro aggregazioni. Le dimensioni aziendali, il poco tempo e il budget disponibile non permettevano di avviare una progettazione e implementazione di un sistema completamente nuovo, costruito ad hoc secondo i fabbisogni informativi dell azienda. Figura 39 Un esempio di Cruscotto Direzionale Osservatorio Business Intelligence

55 Sistema Gestionale (ERP) Dashboard Datawarehouse Reporting Analisi ad hoc Dimensioni di analisi: prodotto, mercato, cliente e canale 55 Sistemi Alimentanti Soluzioni di Business Intelligence Aree di Analisi Analisi delle Vendite Analisi degli sconti Analisi dei margini Conto Economico Figura 40 L architettura logica È stato pertanto necessario individuare una soluzione pre-costituita presente sul mercato ma adattabile alle specifiche caratteristiche ed esigenze dell azienda, in modo semplice e veloce. Per la realizzazione del sistema è stato scelto un partner tecnologico che ha messo a disposizione degli acceleratori di progetto, frutto dell esperienza e delle best practice, che hanno permesso di avviare la soluzione di BI in poche settimane. L applicazione realizzata oggi in uso è composta da diversi moduli analitici integrati, progettati sulla stessa base dati e con le stesse logiche: 1. Modulo per l analisi delle vendite. 2. Modulo per l analisi degli sconti (in fattura e fuori fattura) e dei margini. 3. Modulo per l analisi del Conto Economico Civilistico e Gestionale, mensile, trimestrale e annuale. Da un punto di vista tecnologico, l applicazione è basata sulla suite Oracle Business Intelligence ed è composta da: Data Warehouse, unico punto di accesso alle informazioni aziendali, che integra, registra, certifica i dati aziendali di interesse, aggiornato quotidianamente. Procedure di aggiornamento quotidiano del Data Warehouse. Applicazioni per la copertura di tutte le funzionalità applicative con interfaccia Web richieste dagli utenti: Analisi Multidimensionale, Reporting, Dashboard. I benefici e i risultati ottenuti I principali risultati ottenuti con l introduzione dei sistemi di Business Intelligence in Molino Grassi sono stati velocità e flessibilità di analisi Osservatorio Business Intelligence

56 56 Attraverso di essi il management aziendale può in breve tempo disporre delle informazioni necessarie alla presa di decisioni critiche per l azienda. Infatti, la disponibilità immediata di dimensioni, attributi, indicatori chiave e report, permette all imprenditore e al suo staff di avere immediato accesso alle informazioni aziendali, prima disponibili su supporti di informatica individuale (quali Excel) il cui aggiornamento e manutenzione richiedeva l impiego di molte risorse. Il sistema oggi, invece, è automaticamente e quotidianamente aggiornato con i dati di vendita e i dati contabili. Attraverso delle dashboard dinamiche è possibile consultare informazioni di sintesi, e mediante report interattivi è possibile arrivare fino al massimo livello di dettaglio: singola riga d ordine o movimento contabile. Questa possibilità di navigare tra i dati passando da rappresentazioni di estrema sintesi a visualizzazioni di massimo dettaglio, rappresenta un altro rilevante beneficio ottenuto con l introduzione dei sistemi di Business Intelligence che stanno quindi realmente abilitando a una effettiva e puntuale attività di controllo, indispensabile per il management aziendale. Infine, l approccio implementativo adottato ha permesso di raggiungere questi obiettivi in tempi decisamente ridotti. Infatti, in sole 4 settimane è stato possibile installare, configurare e avviare il sistema di Business Intelligence, con un ridotto impegno formativo alle risorse interne dell ufficio commerciale e dell ufficio amministrativo. Una tale velocità implementativa sicuramente è un elemento critico di successo per realtà aziendali come Molino Grassi dove, vista la non presenza di figure dedicate ai sistemi informativi, questi progetti sono gestiti e seguiti direttamente da figure commerciali e amministrative, generalmente desiderose di ottenere risultati nel breve periodo. Si ringrazia Sinfo One, partner di Molino Grassi nella realizzazione del sistema di BI descritto nel presente capitolo, per le informazioni e il supporto fornito nella stesura del caso. Osservatorio Business Intelligence

57 Mutti Francesco Mutti 8 Antonio Crea 9 Paolo Pasini Angela Perego L Azienda La storia di Mutti affonda le sue radici lontano nel tempo, collegandosi al percorso personale e imprenditoriale di Giovanni Mutti. Appartenente a un antica famiglia di agricoltori, Giovanni intuisce, con 15 anni di anticipo rispetto alla moderna agronomia, il principio dell'alternanza delle coltivazioni, una prassi applicata ancora oggi. È però il nipote di Giovanni, Marcellino Mutti, a fondare nel 1899 la Fratelli Mutti a Basilicanova. Lo stabilimento, dedicato appunto alla lavorazione del pomodoro, dapprima viene gestito con criteri estremamente artigianali per poi abbracciare una logica imprenditoriale. Fin da allora, qualità e innovazione sono le due principali caratteristiche che hanno contraddistinto il percorso di Mutti. Un esempio è il c.d. Tubetto con il Ditale nato nel 1951 che rappresenta una vera e propria rivoluzione per la conservazione del concentrato di pomodoro in tubetto. Figura 41 Le innovazioni di prodotto 8 CEO 9 Direttore Sistemi Informativi

58 58 Figura 42 La crescita aziendale (fatturato espresso in milioni di euro) L innovazione inizialmente stenta a decollare per la diffidenza verso un formato fino ad allora destinato solo al dentifricio. Ben presto, però, il nuovo pack conquista il favore dei consumatori, grazie alla straordinaria praticità e facilità di conservazione rispetto alla tradizionale latta, in uso fino a quel momento. Il tubetto Mutti si distingue da subito per un altra caratteristica inconfondibile che gli vale il soprannome di Tubetto dal Ditale: la chiusura, appunto, con il ditale di plastica, allora ancora largamente utilizzato per cucire. Entrambe le varietà di Concentrato, il Doppio e il Triplo, hanno un tale successo per lo sviluppo del marchio Mutti in Italia e all estero, che l azienda decide di ampliare la sua struttura con l apertura di nuovi stabilimenti nella provincia di Parma. I risultati e la costante crescita di Mutti sul mercato richiedono all azienda di affrontare anche un evoluzione della propria struttura societaria: nata come impresa familiare, Mutti si trasforma dapprima in Società di fatto, quindi in Società in nome collettivo e infine, nel 1979, in Società per Azioni. Questa evoluzione societaria non ha però mutato il ruolo di primo piano della famiglia sia a livello di proprietà (95% della società è di proprietà della famiglia, mentre il 5% è di un fondo di accompagnamento di Cariparma/Credit Agricole) sia a livello di gestione aziendale nonostante l affiancamento progressivo di funzioni di staff (tra cui la funzione Sistemi Informativi). Nel 1994 Francesco Mutti diventa il nuovo Amministratore Delegato dell azienda. Sotto la sua guida Mutti consolida la sua posizione di leader nel settore del pomodoro in Italia e continua il suo percorso di crescita, potenziando la rete vendita nazionale ed estera, e di innovazione di prodotto. Osservatorio Business Intelligence

59 59 La strategia aziendale L unicità dei nostri prodotti è garantita dalla passione con cui ci dedichiamo a rendere migliore il pomodoro, solo il pomodoro. Solo Pomodoro. Per Passione. Mutti è il leader di mercato nel concentrato, nella polpa e nella passata rispettivamente con una quota pari al 46%, al 26,7% e al 15,2%. Il successo aziendale è conseguenza della straordinaria cura e attenzione posta alla qualità del prodotto che è andata oltre la tradizionale cultura di prodotto adottando una filosofia di produzione integrata per un governo reale della qualità del proprio prodotto attraverso il controllo dell intera filiera. Il focus aziendale è da sempre solo il pomodoro, oggi considerato dai più una commodity e un mercato a bassa marginalità con poche opportunità di differenziazione e di conseguenza un elevata price competition. Mutti da sempre, invece, ha creduto nel proprio prodotto, nel valore della specializzazione e nella possibilità di fare innovazione trovando nuove applicazioni alimentari del pomodoro per distinguersi dai concorrenti. Questo approccio ha portato per esempio Mutti, nel 1994, a non seguire la tendenza di mercato che portava verso gli hard discount ma a investire sulla propria marca e comunicare ai consumatori che esistono delle differenze anche tra prodotti basati su una componente semplice come il pomodoro. Questa profonda convinzione della famiglia Mutti rappresenta anche un elemento di unicità e di distinzione rispetto ai competitor, in quanto la Mutti è l unica azienda di marca che si occupa solo di pomodoro. Figura 43 - I valori aziendali Osservatorio Business Intelligence

60 60 La cura della qualità del prodotto ha naturalmente portato anche a preoccuparsi della sostenibilità, riducendo quindi l impiego di sostanza chimiche da parte dei fornitori delle materie prime di Mutti e monitorando il consumo di acqua per la coltivazione (1 Kg di pomodori consuma in media 80 litri di acqua mentre 1 Kg di grano circa litri) e la pulizia lungo tutta la filiera. Mutti, infatti, è la prima azienda in Italia che ha effettuato un analisi dei consumi idrici della propria produzione, dalla coltivazione del pomodoro ai prodotti finiti (impronta idrica) e ha definito, in accordo con il WWF, uno scenario di riduzione degli impatti ambientali derivanti dalle proprie attività industriali. Gli investimenti sulla qualità del prodotto hanno permesso inoltre di crescere notevolmente anche sui mercati esteri, sostanzialmente senza investimenti di marketing e comunicazione e con prodotti sostanzialmente simili a quelli del mercato italiano (esportazione del tipico Made in Italy ) facendo leva sulla collaborazione delle principali catene distributive mondiali. Il modello di controllo Il modello di controllo di Mutti si focalizza sul monitoraggio dei fattori considerati distintivi e indispensabili per rispondere al contesto competitivo del settore del Rosso (passate, pelati, polpe e concentrati di pomodoro) e così mantenere il posizionamento aziendale attuale. Le tre direttrici del controllo in Mutti sono pertanto: La qualità e l innovazione di prodotto lungo l intera filiera: produzione, trasporto e stoccaggio. Dalla quale deriva anche la centralità della relazione con il consumatore, sempre più segmentato e mirato nelle sue abitudini e gusti di acquisto, con la proposizione di formati e di packaging sempre diversi e coerenti con i comportamenti di consumo. La semplicità e l efficienza dei processi operativi, con particolare riferimento ai processi di produzione e logistica e ai processi di gestione dell Informazione. La qualità delle risorse umane. La qualità del prodotto. La qualità del prodotto dipende dalla qualità delle materie prime ma anche dalle tecnologie utilizzate in fase di trasformazione del pomodoro appena raccolto in prodotto finito da distribuire sul mercato. Per garantire la qualità della materia prima, Mutti ha definito 14 parametri sulla base dei quali selezionare le materie prime che arrivano in stabilimento e decidere quali pomodori sono adeguati ad essere utilizzati nel processo di trasformazione. Il rispetto di questi 14 parametri comporta agli agricoltori una cura particolare delle loro coltivazioni e per questo la Mutti, a fronte di questo sforzo aggiuntivo, offre un prezzo di acquisto delle materie prime superiore alle media del mercato di alcuni punti percentuali. Osservatorio Business Intelligence

61 61 Figura 44 Il controllo della filiera: la garanzia di qualità del prodotto Come anticipato, per ogni carico sono controllate le caratteristiche qualitative del prodotto (organolettiche e di salubrità) all arrivo in stabilimento e sulla base della qualità rilevata viene stilata una classifica dei produttori. Questa classifica porta a fine anno a premiare chi ha ottenuto le performance migliori e a valutare l esclusione dalle liste dei fornitori di Mutti dei produttori con le performance peggiori. Questo meccanismo determina un discreto turnover che oggi è tra il 2% e il 3%. La qualità della materia prima dipende anche dalla raccolta, in particolare dall orario, dalle modalità di trasporto e di stoccaggio. Per questo motivo gli agricoltori sono invitati a raccogliere i pomodori non nel periodo più caldo della giornata, cioè dalle 13 alle 17, e a non lasciare i pomodori raccolti nel camion più di un ora prima di trasportarli in azienda. Per facilitare il controllo del rispetto di queste regole, è stata per esempio introdotta la bilancia satellitare che ha consentito di verificare in tempo reale il trasporto e il carico e così di controllare automaticamente la logistica in entrata e valorizzare alcuni parametri di qualità per ogni lotto di materia prima. Infine, per ridurre l impatto del trasporto sul pomodoro (deterioramento delle sue caratteristiche), i circa 200 coltivatori che riforniscono la Mutti sono situati tutti in Pianura Padana ad una distanza massima dallo stabilimento di tre ore di viaggio. La qualità delle tecnologie di trasformazione è, invece, garantita dal costante impegno di Mutti nella ricerca e anche nella sperimentazione di tecnologie innovative. Negli ultimi anni, infatti, sono stati effettuati elevati investimenti per la linea di produzione, ad esempio in vasche di stabilizzazione, in linee di pulizia e in sistemi di produzione dei vari prodotti finiti. La semplicità e l efficienza dei processi La semplicità e l efficienza di produzione e di logistica distributiva (verso la GD, il dettaglio e l HoReCa) è da diversi anni uno dei principali obiettivi aziendali di Mutti Osservatorio Business Intelligence

62 62 Per il raggiungimento di questo obiettivo è stato fondamentale lavorare sui processi di gestione dell Informazione, in quanto i flussi informativi (report e indici di efficienza, di costo, di consumo, ecc.) generati dai nuovi sistemi informatici introdotti in azienda sono una importante fonte di dati di controllo e hanno così contribuito a impostare e avviare diversi interventi di razionalizzazione e di integrazione dei processi core di acquisto, produzione e logistica aziendale. La qualità delle Risorse Umane Le risorse umane, infine, sono considerate un altro fattore critico per il successo di Mutti. Ciò è confermato dal fatto che nella selezione dei nuovi collaboratori è coinvolto direttamente l Amministratore Delegato; infatti la struttura fondamentalmente piatta dell azienda, richiede che i ruoli e le posizioni di responsabilità siano ricoperti da persone in grado di, non solo controllare e decidere nelle loro aree di competenza, ma anche di svolgere compiti operativi, se necessario. La gestione delle informazioni in azienda La forte crescita di Mutti negli ultimi anni ha avviato un processo di revisione delle modalità e degli strumenti di gestione delle informazioni aziendali. Tale revisione si è resa necessaria sia per meglio supportare il processo di semplificazione e di miglioramento dei processi operativi sia per permettere al management di disporre di strumenti a supporto delle decisioni adeguati alla crescente complessità aziendale in termini di combinazioni di prodotti e mercati. La crescente rilevanza dell ICT e del ruolo delle informazioni come fattore critico di business per Mutti, ha portato a introdurre in azienda da circa un anno la figura del direttore Sistemi Informativi. Tale figura governa la pianificazione, lo sviluppo e la gestione del sistema informativo aziendale di Mutti, affiancato da diversi partner IT esterni specializzati in differenti soluzioni applicative o componenti infrastrutturali ICT. Particolare enfasi in quest anno è stata data alla revisione dei processi operativi e allo sviluppo dell architettura ICT (oggi quasi completamente virtualizzata, da 17 a 2 server su NAS e con replica in due siti distinti, e con una rete aziendale in fibra ottica e un ponte radio a 10 Mbit). In particolare la re-ingegnerizzazione dei processi, con fini di razionalizzazione e di efficienza si è concentrata sui processi aziendali più critici che sono anche quelli con i livelli di personalizzazione maggiori cablati nell ERP e nell organizzazione: Area Produzione: certificazione della produzione, certificazione conto/lavorazione, gestione Piani Principali di Produzione secondo diversi scenari e conseguente gestione degli ordini di produzione interna ed esterna, distinte base, cicli di lavorazione, generazione di report sulle ore lavorate e Osservatorio Business Intelligence

63 63 macchine impiegate, sui consumi di materie, sulle varianze dei fattori produttivi a costo standard e medio ponderato; Area Controllo di Gestione: processo elaborativo del budget di produzione, calcolo del costo della produzione e del venduto a standard e a prezzo medio ponderato; controllo della formulazione dei vari mix di costo a seconda della modalità produttiva e di approvvigionamento. Quest area è stata rivisitata in maniera decisamente significativa e ha permesso di verificare anche il grado di forza e flessibilità del sistema ERP nel saper recepire regole nuove, il quale si è mostrato all altezza della situazione e della complessità. Sono stati fatti ulteriori investimenti informatici, peraltro in corso di implementazione, relativi alla formulazione del budget commerciale, closing, consolidamento e cash flow, mediante l impiego di architetture software basate su nuove tecnologie, flessibili e integrate. In questa area è stata selezionata la piattaforma di una primaria software house italiana per adempiere a queste funzionalità, congiuntamente ad una revisione e aggiunta di nuove dimensioni di analisi aziendali sia relative al cliente che al prodotto, mediante le quali poter monitorare l andamento dei risultati economici utilizzando strumenti di Business Intelligence. Area Commerciale: processi di raccolta degli ordini dagli agenti via EDI in fortissima espansione o tramite il portale Mutti. Monitoraggio continuo circa degli andamenti delle vendite utilizzando strumenti sia hardware (ipad2, Laptop) che software (Business Intelligence) di comprovata efficienza. I processi operativi chiave, infatti, sono oggi supportati, come già menzionato, da una soluzione ERP, che presenta un ampio grado di copertura, coadiuvato da poche verticalizzazioni molto specifiche e settoriali realizzate negli ultimi 3 anni, all interno di un agreement di laboratorio informatico avviato con il partner stesso. Il ridisegno dell architettura ICT, invece, si è reso necessario per problemi di sicurezza e per garantire la c.d. Business Continuity. Forte attenzione è oggi dedicata infatti, alla compliance per la sicurezza informatica con il DPS 196 (ad es. cartelle personalizzate, user di gruppo, tracciabilità dell amministratore IT, controllo della navigazione in internet secondo le normative vigenti etc.). La Business Continuity è rilevante in quanto l attività aziendale è fortemente concentrata in due mesi all anno nei quali il sistema informativo aziendale gestisce le attività fin dalla prima linea di raccolta e di etichettatura del prodotto (per la tracciabilità) e quindi rappresenta un elemento imprescindibile per la garanzia di funzionamento della filiera di produzione. Va considerato peraltro il fatto che la filiera produttiva in senso stretto è distribuita in diversi punti, come per esempio ai fine linea, è altamente meccanizzata e informatizzata mediante l utilizzo di navette automatiche in radiofrequenza e apparati per l etichettatura relativa alla tracciabilità del prodotto finito: di conseguenza un efficienza di rete diventa condizione imprescindibile unitamente a seri piani di business continuity Osservatorio Business Intelligence

64 64 Negli ultimi anni il management ha iniziato a richiedere informazioni sempre più sofisticate, a cui l ERP non era in grado di rispondere. Ciò ha portato a introdurre gradualmente una componente fondamentale del sistema informativo aziendale: quella dei sistemi di controllo e di decisione. Fino a quel momento erano stati utilizzati per questi scopi gli strumenti Office, in particolare Excel, ma la necessità di migliorare la consistenza e l unicità dei dati impiegati, ha portato a investire in soluzioni software ad hoc. Sono stati quindi introdotti degli strumenti di Business Intelligence peraltro integrati con l ERP, fornitore dei datawarehouse, e l uso degli strumenti Office è stato limitato alle sole attività di simulazione. In particolare, il progetto partito nel 2010 ha avviato un processo di affiancamento dell informazione alla realizzazione della strategia aziendale condizionata sempre più da fattori esogeni non sempre ben prevedibili, come i prezzi delle materie prime e la stagionalità. Questo ha portato, ad esempio, le strategie di acquisto e di produzione ad essere sempre più supportate da dati economico-finanziari forniti da soluzioni strutturate di produzione di scenari e di informazioni (es. previsione della marginalità di prodotto in funzione dei costi delle materie prime e delle rese di produzione, calcolo della marginalità con logiche di full costing). Oggi il tool di Business Intelligence è impiegato prevalentemente per le stampe e i report di base nell area commerciale, ma anche e soprattutto per le analisi multidimensionali dei dati di vendita, dei costi, di produzione e sulla qualità. Sono, infatti, condotte circa 20 tipologie differenti di analisi che producono informazioni direzionali fruite da tutti responsabili funzionali dell azienda. La cultura interna della gestione dell informazione e degli strumenti di supporto decisionale è decisamente cresciuta, grazie alla forte sponsorship interna dell Amministratore Delegato all evoluzione delle soluzioni di Business Intelligence, che spinge tutto il primo livello dell organizzazione verso l utilizzo di questi nuovi strumenti di analisi e presa della decisione. Il ruolo delle tecnologie di Business Intelligence Il progetto di Business Intelligence fin dalle sue prime battute è stato avviato in modo molto collaborativo e iterativo con gli utenti chiave delle varie funzioni aziendali, la direzione sistemi informativi e il partner esterno. Il direttore sistemi informativi ha avuto un ruolo di forte proattività nella definizione delle specifiche informative e funzionali che sono state raccolte dal partner IT e poi formalizzate e implementate nel sistema di Business Intelligence. Dal punto di vista del project management, nessuna particolare pressione è stata fatta sul rispetto dei tempi concordati. L obiettivo e la preoccupazione primaria era quella di fare bene le cose più che di rispettare vincoli di on-time e on-budget, per far ciò quindi Osservatorio Business Intelligence

65 65 sono state definite delle milestone che rappresentavano dei momenti di controllo e verifica sulla base delle quali impostare il prosieguo delle attività. Grande attenzione è stata data, ed è data ancora, alle fasi preparatorie degli ambienti di Business Intelligence e ai processi operativi che forniscono i dati di base rielaborati all interno del sistema di Business Intelligence. Infatti, la BI può gettare un po di fumo negli occhi dell utente, ancora di più oggi se si va verso la distribuzione della BI su Ipad!, per evitare questo è necessario che prima la gente spali il carbone per garantire la qualità dei dati di input necessari, per costruire e alimentare correttamente i datawarehouse!. Le modalità di diffusione interna delle soluzioni di Business Intelligence hanno puntato a far leva maggiormente sulla flessibilità dello strumento e sulla sua capacità di aggregare dinamicamente le dimensioni di analisi per personalizzare fortemente analisi e report desiderati. Attualmente sono disponibili nel sistema di Business Intelligence le seguenti misure (con confronto valori di budget e consuntivo e anno precedente): Volumi di vendita, a pezzi e a pallet. Fatturato lordo e netto. Sconti di colonna. Costi di trasporto. Costi di produzione (fissi e variabili). Costi di marketing. Mentre le principali dimensioni di analisi utilizzabili sono: Cliente: società, macrocanale (GD, normal trade, HoReCa), etc. Prodotto: Famiglia (sughi, polpa, passata, tubetti, etc.), Sotto-famiglia (Sughi: normali, al basilico, etc.; Tubetti: doppio concentrato, alle erbe, etc.), Item di prodotto. Geografia: Area Italia e Area Estero (Gruppo Paese, Zona, Distretto). Tempo. Geografia Prodotti d Volumi di vendita, a pezzi e a pallet. Fatturato lordo e netto. Sconti di colonna. Costi di trasporto. Costi di produzione (fissi e variabili). Costi di marketing. Clienti Tempo Figura 45 Le dimensioni e le misure del sistema di Business Intelligence Osservatorio Business Intelligence

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