Un sistema integrato per il governo aziendale

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1 Un sistema integrato per il governo aziendale Le nuove frontiere dei sistemi di misurazione delle performance a cura di Alessandro Saviotti w w w. k n o w i t a. i t

2 Il ruolo «storico» dei sistemi di governo «Pianificazione e controllo» PIANIFICAZIONE STRATEGICA rappresenta il processo di definizione e implementazione della strategia, ovvero il processo attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani (Ducker, 1973). I piani strategici di lungo periodo devono essere tradotti in obiettivi e programmi di azione aventi un orizzonte temporale di riferimento più limitato; La formulazione di obiettivi di breve periodo è seguita, dunque, dalla verifica della loro attuazione. CONTROLLO MANAGERIALE sistema costituito da strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali mirante a indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tale finalità è perseguita principalmente attraverso di misurazioni analitiche e la responsabilizzazione su parametri-obiettivo (Merchant, Riccaboni, 2001). Da qui tra controllo di gestione e controllo dei risultati.

3 Il ruolo «storico» dei sistemi di governo «La dimensione materiale e immateriale» DIMENSIONE MATERIALE Gli elementi la mappa delle responsabilità il processo di controllo la struttura tecnico contabile DIMENSIONE IMMATERIALE Gli elementi le modalità di gestione il ruolo assegnato la dimensione culturale Aspetto Statico Supporto tecnico-contabile Mappa delle responsabilità Aspetto Dinamico Processo di controllo Ruolo assegnato Gestione interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare Fonte: Riccaboni

4 Il ruolo «storico» dei sistemi di governo «Gli elementi tangibili del sistema di controllo» 1 - La Mappa delle Responsabilità I centri di responsabilità sono unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di specifici risultati e/o di determinati fattori produttivi Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento La mappa delle responsabilità e costituita dei CdR e definisce la ripartizione della responsabilizzazione per i risultati conseguiti/da raggiungere in azienda consentendo del processo di delega I responsabili dei CdR vengono valutati mediante il confronto fra risultati conseguiti e obiettivi assegnati in sede di budget (solo sugli aspetti controllabili dal responsabile)

5 Gli elementi «tangibili» del controllo 2 Il Processo di Controllo Contesto Esterno Strategie Reporting e Analisi Pianificazione Rilevazioni e Misurazioni Budgeting

6 Gli elementi «tangibili» del controllo 3 Struttura Tecnico-Contabile Contabilità Analitica Reporting Indicatori di Performance Budget Analisi di Redditività Analisi Eco-Fin

7 Il ruolo «storico» dei sistemi di governo DIMENSIONE MATERIALE Gli elementi la mappa delle responsabilità il processo di controllo la struttura tecnico contabile DIMENSIONE IMMATERIALE Gli elementi le modalità di gestione il ruolo assegnato la dimensione culturale Aspetto Statico Supporto tecnico-contabile Mappa delle responsabilità Aspetto Dinamico Processo di controllo Ruolo assegnato Gestione interdipendenze Modalità di gestione Questioni da affrontare Fattori interni - Fattori esterni - Relazioni fra interno ed esterno Ruolo effettivo I possibili effetti: Benefici - Distorsioni Fonte: Riccaboni

8 Le nuove frontiere dei sistemi di governo e controllo di gestione Il contesto attuale amplifica il ruolo del controllo quale «guida» funzionale della strategia Si manifesta la necessità di avere una visione unitaria e integrata del sistema di governo e controllo Monitoraggio Accountability Apprendimento from «Bean Counter» to «Business Consultant» coniugare strategia (e aspetti di M/L) e operations (breve) Supporto decisionale definire obiettivi strategici e allocare risorse in linea con gli stessi individuare le attività prioritarie e focalizzare le energie su di esse Comunicazione contribuire ciclicamente al miglioramento strategico Allineamento

9 Governare il Management System «Linking strategy to Operation: Six Step to Execution» UNA BUONA STRATEGIA NON BASTA.. OCCORRE ESEGUIRLA Il raggiungimento del successo previsto dalle nuove strategie di dipende in buona parte del suo sistema di gestione, ovvero da integrato di processi e strumenti che usa per sviluppare la propria strategia, tradurla in azioni operative e monitorarne e migliorarne. DI UN SISTEMA DI GOVERNO E CONTROLLO INTEGRATO empirica dimostra, infatti, come nella maggior parte dei casi le basse prestazioni delle aziende siano spesso causate da cattive connessioni tra strategia e operatività. Tali inconvenienti possono essere evitati realizzando sistemi di gestione a ciclo chiuso, al cui centro è posta la strategica. Il «Management System» si identifica come integrato di processi, strumenti e metodologie utili per messa a punto delle strategie aziendali e il loro costante monitoraggio (Kaplan, Norton, 2008).

10 Governare il Management System «Linking strategy to Operation: Six Step to Execution» 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Board of Directors Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

11 1. Develop the Strategy «Formulare la strategia» 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Board of Directors Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

12 1. Develop the Strategy «Formulare la strategia» La definizione della strategia scaturisce nel corso di una riunione con cadenza annuale, meglio se in trasferta, in cui il management può apportare miglioramenti incrementali alla strategia esistente oppure definire una strategia completamente nuova. Fare ciò è possibile definendo o rivedendo: Mission: esplicita lo scopo ultimo la giustificazione stessa della sua esistenza e a ciò che la contraddistingue da tutte le altre Vision: esplicita gli obiettivi auspicati di medio e lungo periodo (3-10 anni). Questi tendenzialmente devono essere formulati in maniera tale da essere difficilmente raggiungibili per data la sua posizione corrente Valori: detti core values o valori fondanti, prescrivono il comportamento e il carattere di e fungono da guida per i membri aziendali

13 1. Develop the Strategy «Formulare la strategia» Analisi esterna: prevede lo studio delle dinamiche economiche del settore (Modello delle 5 Forze di Porter e PEST-EL) Analisi interna: per valutare competenze, processi e risultati (Value Chain di Porter) Analisi SWOT: valuta punti di forza, di debolezza, le minacce e le opportunità Formulazione della strategia (es. Framework Blue Ocean) Formulazione della strategia: individua le modalità che, dati i punti precedenti, garantiscono un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti sostenibile nel tempo (vantaggio competitivo di Porter e Blue Ocean di Kim e Mauborgne)

14 2. Plan the Strategy «Tradurre la strategia in azione» 2 PLAN THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Board of Directors Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Dashboards Sales Forecast Resource Requirements Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

15 2. Plan the Strategy «Tradurre la strategia in azione» Mappe Strategiche Temi Strategici Balanced Scorecard Iniziative Strategiche

16 3. Align the Organization 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiatives Funding / Stratex 1 DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Stretch Targets Strategic Analysis Strategy Formulation 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Board of Directors Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative

17 3. Align the Organization Occorre collegare le strategie aziendali alle strategie delle singole unità di business, allineando i dipendenti della strategia. Mappe Strategiche a cascata e Balanced Scorecard di Unit

18 4. Plan Operations «Programmare le azioni operative» 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

19 4. Plan Operations «Programmare le azioni operative» Per trasformare obiettivi di M/L in azioni di breve occorre realizzare alcune attività quali: sviluppare i piani di vendita predisporre il budget analizzare i costi e la redditivà migliorare i processi-chiave Sviluppare piani di vendita Occorre scomporre gli obiettivi di ricavo complessivi in termini di quantità attesa, per: prodotto e/o famiglia di prodotto unità di business canale distributivo soggetto o punto di vendita area geografica, etc.

20 4. Plan Operations «Programmare le azioni operative» Predisporre il budget Una volta definito il piano delle vendite si procede alla redazione del budget globale che esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi che intende raggiungere nel prossimo periodo (obiettivi decisioni risorse) Analizzare i costi e la redditività Occorre determinare la marginalità e il valore delle risorse consumate in relazione a diversi oggetti di costo, attraverso strumenti di Contabilità Analitica (es. Activity Based Costing), utili a verificare scostamenti, grado di efficienza e di responsabilizzare del personale.

21 4. Plan Operations «Programmare le azioni operative» Migliorare i processi chiave Occorre ottimizzare i processi esistenti nonché la loro capacità di reazione, velocità, qualità e costi. E opportuno scomporre ciascun processo strategico per identificare i fattori critici di successo e gli indicatori di performance su cui far concentrare dei dipendenti Alcuni approcci a supporto: BPR e BPM Total Quality Mangement Kaizen (miglioramento continuo) Lean Thinking Sei-Sigma

22 5. Monitor & Learn «Monitorare e apprendere» 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

23 5. Monitor & Learn «Monitorare e apprendere» L'organizzazione deve monitorare il grado di conseguimento degli obiettivi. attraverso questa attività che si può verificare la correttezza delle scelte e apprendere le alternative. Ciò si può fare per mezzo di riunioni aventi finalità diverse: Riunioni Operative: funzionali ad effettuare il riesame delle attività operative. Vengono effettuate con una cadenza almeno settimanale cui i diversi dipartimenti, funzioni o processi dovranno partecipare in modo da esaminare le prestazioni delle unità operative e delle funzioni Riunioni Strategiche: funzionali ad effettuare il riesame delle strategie Vengono effettuate con cadenza mensile, trimestrale o quadrimestrale con il management per valutare i progressi della strategia Questa tipologia di riunioni dovrebbe essere finalizzata esclusivamente ad esaminare i risultati economicofinanziari, nonché gli indicatori chiave e le iniziative strategiche Nel corso di queste riunioni, i membri del comitato esecutivo dovrebbero discutere le questioni, esplorarne le implicazioni ed esporre i piani di azione

24 5. Monitor & Learn «Monitorare e apprendere»

25 6. Test & Adapt «Testare e adattare la strategia» 2 TRANSLATE THE STRATEGY Strategy Map / Themes Measures / Targets Initiative Portfolios Funding / Stratex DEVELOP THE STRATEGY Mission, Values, Vision Strategic Analysis Strategy Formulation 1 3 ALIGN THE ORGANIZATION Business Units Support Units Employees Strategic Plan Strategy Map Balanced Scorecard Stratex TEST & ADAPT Profitability Analysis Strategy Correlations Emerging Strategies 6 4 PLAN OPERATIONS Key process improvement Sales planning Resource capacity plan Budgeting Operating Plan Sales Forecast Resource Requirements Dashboards Budgets MONITOR & LEARN Strategy Reviews Operating Reviews 5 EXECUTION Process Initiative Fonte: Kaplan e Norton

26 6. Test & Adapt «Testare e adattare la strategia» Consiste nel riesame periodico della strategia in base a: Analisi della redditività: funzionale a comprendere gli aspetti economici della strategia esistente evidenziando costi e ricavi relativi a ciascuna linea di prodotto, categoria di cliente, segmento di mercato Analisi statistiche: utili soprattutto in aziende composte da un gran numero di unità operative simili, per esaminare e quantificare le correlazioni tra gli indicatori di performance strategica Esame strategie emergenti: valutazione di eventuali nuove strategie avanzate da parte di tutti i collaboratori attribuendo così un ruolo subordinato al tradizionale approccio verticistico (top-down)

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