Fornire nuove mappe per la Governance

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Fornire nuove mappe per la Governance"

Transcript

1 Fornire nuove mappe per la Governance Laurence Lock Lee, Rosario Sica Per decenni la mappatura dei processi di business (BP) è stata il punto di partenza per l analisi dei processi lavorativi. Total Quality anagement, Lean anufacturing, Six Sigma, Business Process Re-engineering sono tutte modalità di gestione del lavoro che hanno il Business Process come punto di riferimento e di attenzione chiave per il miglioramento dell impresa. Quando tentiamo di scorporare il termine Business Process ci accorgiamo che il suo utilizzo si estende ben al di là dei processi del flusso di lavoro meccanico, idealmente messi in evidenza dalle tecniche di BP. Per esempio: all interno di una mappatura di processo, sono adeguatamente rappresentate le sottili negoziazioni tra un venditore e un cliente? E che ne è della relazione tra un assistente sociale e il suo assistito, o la sua rete di riferimento? La rete che ha ispirato la vendita dei prodotti di intrattenimento della Apple? La comprensione di una lezione di un professore di università? Le cure di un medico esperto? Naturalmente siamo in grado di descrivere le opera- zioni sopraccitate in termini di processi di business, ma per il miglioramento di tali processi sarà necessario andare oltre le metodologie tradizionali di mappatura e analisi. Stabell e Fieldstad nel loro pionieristico lavoro sulle catene del valore (Value hains) hanno individuato come il valore di business possa essere generato attraverso metodologie differenti da quelle tradizionali di semplice analisi dei processi. Hanno, inoltre, introdotto il concetto di Value Shop per soddisfare i processi di business guidati dagli esperti, come per esempio nel caso dei centri medici, degli studi legali, delle società di consulenza o degli istituti di ricerca; e Value Networks (reti di valore) per le imprese che hanno prosperato sull interdipendenza con il cliente, come nel caso di telecomunicazioni, banche e imprese d intrattenimento. Tutti questi modelli di business alternativi hanno attività tradizionali nella catena di processo, ma in nessun modo, tali attività, ne rappresentano il processo chiave. Subordinare questi modelli alle tecniche di analisi tradizionale significa sostanzialmente utilizzare in modo improprio le risorse a disposizione, correndo il rischio di non raggiungere risultati soddisfacenti. 14 SUPPLEENTO A Harvard Business Review

2 Se il tuo business non è centrato sulle catene di valore, quali sono dunque le alternative? Esistono due approcci maturi che sono utilizzati per l analisi dei business legati ai Value Shop e ai Value Network: si tratta della Social Network Analysis (SNA) e della Value Network Analysis (VNA). La SNA è in grado d identificare, all interno della tua organizzazione, le persone da cui gli altri dipendono in termini di processi lavorativi, informazioni e supporto. In questo senso non bisogna intendere la SNA come una metodologia che copre semplicemente le expertise tecniche, nella nostra esperienza infatti la SNA ha spesso fatto emergere temi legati alla cosiddetta organisational expertise, ovvero a quelle competenze che rispondono alle domande: come si fa a fare in modo che le cose funzioni qui dentro? oppure come posso fare in modo che il sistema di procurement lavori per noi? ; aiutando anche a comprendere i canali di rela- zione tra i tuoi esperti all interno dell impresa e il resto dell organizzazione. È simile a una BP per i processi più meccanici e offre il medesimo livello di analisi e di benefici. La SNA può fornire informazioni sia sul Value Shop sia sui modelli basati sul reti di valore. La VNA può sottolineare dal canto suo le Value Networks e le catene di valore, mettendo in evidenza le interdipendenze tra clienti, dando una forma ai flussi tangibili e intangibili che connettono i differenti ruoli all interno della rete organizzativa. La SNA lavora, quindi, un livello personale. La VNA a un livello di ruoli. Esiste uno spazio tra le due analisi che permette di osservare come i ruoli organizzativi interagiscono a livello più personale che di processo di lavoro. hiamiamo quello spazio di analisi Organizational Network Analysis (ONA), che semplicisticamente può essere ricondotto ad una SNA con i ruoli come nodi della Figura 1 SNA - ONA - VNA SNA-ONA-VNA 242x145mm.pdf 1 04/05/ Social Network Analysis Organisational Network Analysis Value Network Analysis I rely heavilly on this person Sally This role relies heavily on this role Service This role is contracted to deliver this Service Bill Sales Sales hris Operations Director Operations Director Tony We rely on each other Pamela Quality These roles rely on each other Product Quality Product This non-contracted deliverable builds trust in the relationship Value Shop Value Network Value hain Value Shop Value Network Value hain Value Network SPEIALE

3 Processo di lavoro 141x83mm.pdf 1 04/05/ Figura 2 Le fasi del processo di lavoro Progettazione Raccolta dei dati appatura e analisi Validazione e Report ick off del gruppo di lavoro Piano di comunicazione Elaborazione e normalizzazione dei dati Workshop di validazione dei dati Obiettivi della ONA Set up del questionario online Somministrazione survey (Lancio e recall) Produzione delle metriche Redazione e condivisione del report Pilot e raffinamento onsolidamento Data base Produzione delle mappe (sociogrammi) Stesura dell action plan 2-3 settimane 2-4 settimane 2 settimane 2 settimane rete, al posto dei singoli individui 1. Differisce dalla VNA perché le connessioni tra i ruoli non sono dettagliate ed esplicitate come flussi di valore, ma semplicemente identificati dal loro grado di dipendenza tra loro. La ONA può essere complementare sia alla SNA sia alla VNA e può rivolgersi in maniera differente - a tutte e tre le configurazioni di valore (figura 1). In questa sede introdurremo il concetto di ONA e lo illustreremo nel dettaglio con un caso studio. Dove utilizzare la ONA? Nel corso degli anni abbiamo condotto numerose SNA e VNA. Queste indagini non sono state solo limitate al Value Shop, ai business legati alle Value Networks ma anche alle Value hain. Inevitabilmente ci sono elementi di entrambe le tecniche che possono limitare la scelta di adottarle. Per la SNA per esempio la riluttanza è tipicamente collegata alle questioni di privacy e può essere avvertita come poco confortevole la presenza (o la non presenza) di alcune persone all interno della mappa della rete sociale che emerge ad analisi conclusa. Tutto questo può essere mediato evitando di mostrare i nomi delle persone sulla mappa, ma non dobbiamo dimenticare che in una SNA viene richiesto alle persone proprio di nominare gli individui per nome. Per la VNA la privacy non rappresenta un problema, considerando che l unità di analisi si riferisce sempre al ruolo. I flussi tangibili di valore all interno della mappa creata con la VNA sono familiari a coloro che sono pratici con le tecniche di analisi tradizionale. Sono, invece, i flussi intangibili di valore che sono spesso in relazione con le persone - o centrati sulle relazioni - che possono essere percepiti come estranei dai partecipanti ad una VNA e che possono richiedere un po di tempo di pratica prima che vengano acquisite. ome nella BP, l intero processo di mappatura può richiedere molto tempo, considerando che ogni singolo ruolo è analizzato per i contenuti dei suoi flussi di valore. Tutto ciò può molto spesso limitare il livello di analisi organizzativa che può essere raggiunto. onsiderando l ONA come un punto di incontro tra la SNA e la VNA, è possibile fare ricorso ai benefici di entrambi gli approcci evitandone buona parte delle limitazioni. L ONA è essenzialmente una SNA condotta a livello di ruoli. Ai partecipanti è richiesto di nominare i ruoli più che le persone dai quali dipendono per svolgere correttamente e al meglio il loro lavoro, assieme al grado di dipendenza che possono avere rispetto a quei determinati ruoli. In questo caso, quindi, le questioni di privacy che emergono con la SNA sono evitate (o perlomeno lo sono per ruoli che possiedono più di un occupante!). É anche molto più semplice (rispetto soprattutto alla VNA) per i partecipanti alle analisi indicare i ruoli da cui dipendono e a cui fanno riferimento per i loro processi lavorativi. Il reale lato positivo della ONA è che potrebbe essere molto più facile da adottare dalle organizzazioni, non richiedendo i lunghi tempi di analisi e di elaborazione della VNA e non interferendo con la privacy e le questioni personali dei dipendenti, evitando, quindi, di risultare una procedura scomoda e dispendiosa. Riteniamo, quindi, che la ONA sia nella posizione migliore per essere adottata dalle organizzazioni che intendano fare una rapida e diffusa analisi organizzativa che vada al di là dei semplici processi di business. 16 SUPPLEENTO A Harvard Business Review

4 Figura 3 Dipendenze operative critiche per Service Lines FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE Tipicamente saranno il Value Shop e le reti di valore che potranno beneficiare maggiormente della ONA, sebbene possa esserne influenzata positivamente anche la catena di valore. La ONA può mettere in evidenza questi aspetti in maniera più veloce ed efficiente rispetto ai processi di analisi come BP e VNA. ONA ase Study Il miglior modo per illustrare il funzionamento di una ONA e i suoi effettivi benefici è attraverso un case study (figura 2). Per il nostro caso abbiamo scelto una organizzazione finanziaria dalle dimensioni estese, con oltre 120,000 dipendenti. Il progetto si è focalizzato sul dipartimento dei servizi legati all Information Technology composto da oltre persone. Problemi legati alla privacy e alla tutela dei dipendenti hanno impedito al dipartimento di adottare una SNA tradizionale. La procedura classica è quindi stata adattata per fare in modo che le persone potessero nominare i ruoli (e non più gli individui ), dai quali dipendono per effettuare in modo efficiente ed efficace il proprio lavoro. I ruoli sono stati quindi analizzati a molteplici livelli osservando, sull organigramma dell azienda, i legami che li collegavano direttamente. A livello più alto erano presenti 8 ruoli service line che riportavano direttamente al IO. Al secondo livello 44 business unit, al di sotto erano presenti 200 ruoli di attività. Tutti questi ruoli erano ben documentati all interno del dipartimento e ogni servizio dettagliato in un manuale operativo. Il processo di lavoro. ome facilmente ipotizzabile, da parte di un organizzazione direttiva e top-down, il dipartimento ha svolto negli anni un grosso lavoro per identificare i ruoli e articolarli precisamente secondo responsabilità e compiti. Tuttavia quello che non era stato preso in considerazione erano gli scambi tra pari informali presenti all interno dell impresa. Uno degli obiettivi principali della ONA era proprio quello di mettere in evidenza questi scambi tra pari all interno dell azienda. Il questionario. Lo studio iniziale ha raccolto i risultati solo dai livelli di gestione (per un totale di circa 200 funzionari), con l intenzione di allargare la ricerca in una fase successiva. La survey è stata strutturata in modo da presentare attività appartenenti unicamente alle business unit, che a loro volta dipendevano dai servizi di linea, l organizzazione è stata quindi descritta nei termini della gerarchia classica. I rispondenti potevano, però, nominare qualunque altro ruolo anche di altre aree con cui avessero interagito durante lo svolgimento del loro lavoro, unitamente alla possibilità di indicare il grado di importanza di questa relazione. Le domande sulle relazioni riflettevano su: operatività corrente (giorno per giorno); supporto nel problem solving; condivisione delle informazioni desiderio di maggior contatto. Siccome l organizzazione è stata descritta in termini gerarchici, una segnalazione di connessione tra due attività potrebbe far inferire anche una connessione tra una business unit e service lines, facilitando l analisi a livelli differenti. A livello pratico, comunque, il campione dei rispondenti limitato a 200 significa che le analisi a livello di attività risultano meno significative e fanno emergere la necessità di ricorrere a un campione più vasto. SPEIALE

5 appatura e Analisi. I risultati della ONA hanno mostrato i dati relativi alle relazioni tra ruoli e alla loro dipendenza e forza dei legami. A un livello più alto le relazioni sono definite come di dipendenza critica di un ruolo rispetto a un altro. Tali legami possono essere reciprocati, indicando una dipendenza bilaterale dei due nodi della rete (ovverosia quando l uno dipende dall altro e viceversa). La figura 3 nella pagina precedente mostra i legami di dipendenza tra le attività dei ruoli per le relazioni di operatività corrente. I nodi rappresentano un attività di ruolo, colorati a seconda del servizio a cui appartengono. La dimensione del nodo riflette il numero di citazioni ricevute (in-degree) sottolineando l importanza del nodo: più un nodo è richiesto maggiore è la dimensione che possiede sulla mappa. In questo caso la mappa mostra solo le dipendenze critiche. iò che si nota immediatamente è la differenza tra la mappatura prodotta dalla ONA e lo schema organizzativo tipico della mappatura di processo. ome vediamo la mappa non è affatto strutturata e mostra molte più connessioni di quelle evidenziate dall organigramma. entre possiamo vedere alcune aree raggruppate notiamo che i collegamenti tra linee di servizio non sono così strutturate come sembrerebbe. Quindi la domanda è: qualche cosa è più vicino alla realtà: l organigramma, la mappatura dei processi di business o la ONA? La mappatura dei processi di business, quando utilizzata per il miglioramento funzionale, intende rappresentare lo svolgimento dei processi lavorativi. L analisi della situazione così com è è poi rivolta a fornire l opportunità di progettare strategie dalle quali i processi così come sono possono essere adattati o anche rimossi per migliorare le performance dell organizzazione. a cosa succede quando la rappresentazione del così com è è solo un finto riflesso di quello che sta realmente accadendo? In una organizzazione basata sul Value Shop una Business Process ap potrebbe effettivamente mostrare, come abbiamo detto, la degenza di un paziente all interno di un centro medico, ma difficilmente sarebbe in grado di mostrare le dipendenze critiche tra i ruoli all interno del centro relativamente ai flussi informativi, di esperienza o di conoscenza presenti al suo interno. In un organizzazione basata sul Value Network, la BP sarebbe in grado di identificare solamente i flussi lineari, perdendo inevitabilmente tutti i feedback critici o i collegamenti che in realtà sono presenti. Anche i più sofisticati business processing tools sono utilizzati per raccogliere feedback e per facilitare la modellazione di processi, è possibile verificare la possibilità di raccogliere questi dati con le tecniche classiche, rendendosi presto conto del livello di complessità che l analisi richiederebbe. he tecniche innovative offrirebbe dunque una ONA? L obiettivo finale di una ONA non è differente da quello sperimentato con una BP: ovvero la ricerca di interventi che siano in grado di migliorare i flussi lavorativi all interno dell impresa e di abbassare i costi aumentando la qualità dei prodotti o servizi offerti. Le tecniche di analisi e le relative metodologie che distinguono i due approcci sono illustrati nella seguente tabella: Tecniche di analisi della BP appatura dei flussi transazionali Parte da stock and flows erca i flussi inefficienti Analizza capienza e utilizzo L ottimizzazione ha un interpretazione matematica Tecniche ONA appatura della dipendenza tra nodi della rete Parte dalla relazione tra le persone erca interazioni e interdipendenze complesse Analizza capacità e coinvolgimento L ottimizzazione ha un interpretazione comportamentale ome mostra la tabella, l ONA è un approccio molto più centrato sulle persone rispetto alla BP. Il successo di questo tipo di analisi è amplificato per tutte quelle organizzazioni che sono focalizzate sulle relazioni tra persone e sulla fornitura di servizi, come ad esempio i settori: medicale, legale, finanziario, educativo o sociale, che come sappiamo al giorno d oggi dominano all interno delle economie più avanzate. Le seguenti tecniche di analisi, applicate in questo caso studio, sono state adattate o estese da approcci SNA consolidati e largamente testati, e ri-studiate ad hoc per essere applicate al contesto organizzativo. Analisi della domanda (e dell offerta) Il diagramma di rete mostrato nella figura 4 identifica le connessioni tra i ruoli attraverso delle frecce direzionali. Se il ruolo A punta al ruolo B significa che qual- 18 SUPPLEENTO A Harvard Business Review

6 Figura 4 Business Units richieste In Degrees 141x83mm.pdf 1 04/05/ FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE In-Degrees IT Governance Unit IT Infrastructure anagement Program Office Account anagement Operations ontrol Systems Architecture System Security Accounts Intranet/Web 2.0 cuno all interno del ruolo A ha nominato qualcuno nel ruolo B come una connessione critica per lui. Da un punto di vista di domanda e offerta potremmo leggere questo contesto come A nel ruolo del richiedente e B in quello dell offerente, in questo senso i ruoli che hanno molte ricorrenze (chiamate in-degrees) sono quelli più richiesti. La seguente tabella mostra quale delle 44 business units è la più richiesta dalla rete osservata. Le business units più richieste possono facilmente rappresentare dei colli di bottiglia, infatti, una semplice misura dell efficacia di un azienda può essere calcolata e intuita semplicemente basandosi su quanto sia diffuso il lavoro al suo interno. Analisi delle criticità Le reti posizionate laddove sono presenti concentrazioni delle domande in pochi nodi solamente, suggeriscono la presenza di unità critiche che sono potenzialmente soggette al rischio di divenire colli di bottiglia dell organizzazione. É possibile misurare ed effettuare dei benchmark - questi colli di bottiglia ricorrendo a una stima delle criticità (figura 5): Figura 5 riticità della attività di ruolo Activity riticality 141x83mm.pdf 1 04/05/ Activity riticality % Loss of onnections 100% 80% 60% 40% 20% 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Activities removed SPEIALE

7 Figura 6 Value Sources e Value Sinks Value Sourcese Sink 141x102mm copia.pdf 1 09/05/ IT Governance Unit Account management IT Infrastructure management Account management Accounts Program office Web 2.0 System Architecture Account management Accounts Program office Operations control Web 2.0 Accounts Account management Large Sink Sink Source Large Source Possiamo notare come al 27% delle attività corrisponda il 50% delle connessioni. Anche se non ci aspettassimo che tutte le attività siano uguali nella loro domanda, questo schema ci fornisce una dimensione della robustezza dell organizzazione. Per esempio, se trovassimo un impresa in cui le principali attività (al 10%) rappresentassero il 50% delle connessioni, dovremmo dedurre che l organizzazione in questione sarebbe maggiormente vulnerabile (dal punto di vista del raggiungimento di performance inferiori) rispetto all azienda che abbiamo preso in esame nel nostro caso studio. Value Sources e Value Sinks Quando si osserva una mappatura di un organizzazione dal punto di vista della domanda e offerta di valore è possibile comprendere in che relazione sono posti i vari ruoli e le attività che svolgono; individuando le funzioni alle quali viene richiesto maggiore aiuto e quelle che ne forniscono di più. Se si effettua una mappatura corretta è possibile individuare anche il bilanciamento della propria azienda identificando le Value Sources (coloro cioè che sono richiesti) e i Value Sink (coloro che fanno richieste). La Figura 6 mostra una mappa che evidenzia le connessioni tra nodi di una stessa rete in rapporto alla domanda e all offerta. In questo caso i colori identificano le Value Sources o i Value Sinks. La dimensione dei nodi è data dal numero di connessioni, lo spessore della linea che li lega identifica la forza del legame di dipendenza. I Value Sinks sono quei ruoli che tendono a chiedere più di quanto non offrano, mentre il contrario può essere detto a proposito delle Value Sources. he cosa dobbiamo, dunque, cercare di estrarre da questa analisi? Ad un primo livello più superficiale possiamo notare come i Value Sink siano negativi perché prosciugano energie chiedendo più di quello che forniscono, e quindi necessitano di un lavoro costante. A un secondo livello possiamo comprendere come anche le Value Sources se troppo forti possono essere un punto negativo: perché la dimensione allargata di uno dei nodi testimonia la mancanza di capacità di rispondere efficacemente e efficientemente della rete organizzativa. E forse una mancanza di capacità potrebbe essere dovuta alla mancata volontà di assimilare conoscenza da altre fonti. In questo studio di caso, il mostrare i risultati dell analisi ai responsabili dell organizzazione ha suscitato un notevole numero di discussioni, dovute anche al fatto di aver effettuato per la prima volta una ONA. Abbiamo sottolineato all esecutivo l esempio dell unità di change management come un Value Sink, apparso come un nodo in grado di assorbire grosse risorse rispetto a quante ne fornisce. Il IO ci ha quindi informati che l unità era stata sciolta pochi giorni prima, suggerendo la validità dell analisi condotta. Nuove visioni e implicazioni future Abbiamo già sottolineato la nostra credenza di come la ONA possa essere un utile metodologia in grado di restituire una analisi dei processi di business approfondita e senza il dispendio di risorse eccessive, soprattutto se comparata alla BP e alla Value Network Analysis. L analisi delle Value Sources e dei Value Sinks permette di identificare in maniera immediata quali aree richiedono un analisi più approfondita o un livello di attenzione maggiore rispetto ad altre. Quando individuiamo alcune business unit come Value Sources o Value Sinks possiamo interrogarci sul perché la nostra impresa abbia assunto questa dimensione organizzativa. Per esempio possiamo rivedere il livello di competenza delle singole unità che sono state indicate come fonte di valore o come detrattori di valore. La figura 7 suggerisce alcune possibili linee di intervento rispetto alla questione Value Sink / Value Sources. Una bassa competenza nel Value Sink può essere spiegata alla luce di una nuova posizione, di una neo-assunzione o comunque di una qualunque professionalità che sia in formazione e stia maturando ancora competenze corrette per interfacciarsi con gli altri ruoli. L azione da intraprendere potrebbe dunque essere quella di supportare il ruolo (in termini di tempo e di competenze) nel tentativo di farlo divenire maggiormente valido. Se 20 SUPPLEENTO A Harvard Business Review

8 Figura 7 Value Sink 141x137mm copia.pdf 1 09/05/ Value Sink / Source Interventions FORNIRE NUOVE APPE PER LA GOVERNANE High ompetency Promote or Remove Provide Extra Resources Low Training Support Seek Support From Others Large Value Sink Large Value Souce il Value Sink invece è altamente competente, è possibile che all interno dell organizzazione non sia così visibile o accessibile e una possibile soluzione potrebbe essere quella di promuoverne il ruolo o rivedere la configurazione della rete. In altri casi come per esempio la hange anagement Business Unit del nostro caso studio si potrebbe pensare di scorporarlo e riassegnare quella specifica funzione ad altri ruoli. Per quanto riguarda le Value Sources con bassa competenza i ruoli presenti al loro interno dovrebbero essere formati e aiutati nella ricerca di accesso a ruoli differenti, in modo che possano migliorare la propria competenza e crescere. Se le Value Sources sono già competenti allora è possibile che le risorse presenti al loro interno non siano sufficienti e la domanda non riesce a incontrare l offerta in maniera efficiente. I risultati di una ONA possono essere usati utilmente anche per focalizzarsi sui processi e sulle attività svolte dalle reti di valore. Un focus specifico sull interazione con un buon numero di Value Sources e Sinks è verosimile che fornisca il migliore ritorno quando applicato a queste tecniche analitiche complementari. Snodi conclusivi Abbiamo presentato l Organisational Network Analysis come una tecnica per rivedere l approccio al Business Process apping e maggiormente focalizzata sulla dimensione personale e organizzativa. Abbiamo chiamato questi nuovi modelli di business Value Shop e Value Networks, molto più dipendenti dall ottimizzazione dei processi al loro interno, dal miglioramento generale delle competenze e dalla certezza che le informazioni e la conoscenza siano realmente condivise all interno di tutta l organizzazione. In casi come questi: mappare semplicemente i processi di lavoro impedisce di cogliere l essenza reale e la concreta configurazione dell impresa. Abbiamo anche distinto la ONA dalla SNA suggerendo che, mantenendo il focus sul ruolo, più che sul livello personale, le organizzazioni fossero più libere di operare senza scontrarsi con vincoli legali causati dalla gestione della privacy dei dipendenti. Il caso studio è stato utilizzato per mostrare come una semplice applicazione su un campione ridotto della ONA sia in grado di fornire informazioni utili per la lettura del contesto organizzativo e del funzionamento dei processi a molteplici livelli di aggregazione. Attraverso la semplice analisi su Value Sinks e Value Sources le imprese possono facilmente individuare i problemi presenti al loro interno e agire in maniera rapida al fine di arginarli. In alternativa fornisce un valido punto di partenza che può essere incrociato con altre analisi già sperimentate come la Value Network Analysis e la Business Process apping. SPEIALE

ISO Revisions Whitepaper

ISO Revisions Whitepaper ISO Revisions ISO Revisions ISO Revisions Whitepaper Processi e procedure Verso il cambiamento Processo vs procedura Cosa vuol dire? Il concetto di gestione per processi è stato introdotto nella versione

Dettagli

Un azienda di qualità ISO 9001, lo standard più diffuso al mondo

Un azienda di qualità ISO 9001, lo standard più diffuso al mondo Un azienda di qualità ISO 9001, lo standard più diffuso al mondo BSI aiuta le organizzazioni a raggiungere l eccellenza. BSI aiuta a migliorare le organizzazioni per farle crescere e funzionare al meglio.

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Playing by the Rules: Optimizing Travel Policy and Compliance

Playing by the Rules: Optimizing Travel Policy and Compliance Playing by the Rules: Optimizing Travel Policy and Compliance A CWT White Paper Una panoramica sui temi della travel policy e compliance Carlson Wagonlit Travel (CWT), l azienda leader mondiale nel settore

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina

Sistemi di supporto alle decisioni Ing. Valerio Lacagnina Cosa è il DSS L elevato sviluppo dei personal computer, delle reti di calcolatori, dei sistemi database di grandi dimensioni, e la forte espansione di modelli basati sui calcolatori rappresentano gli sviluppi

Dettagli

L importanza di ITIL V3

L importanza di ITIL V3 6HUYLFH'HOLYHU\DQG3URFHVV$XWRPDWLRQ L importanza di ITIL V3 IBM - IT Strategy & Architecture Claudio Valant Le Migliori Prassi (Best Practice) ITIL ƒ ƒ ƒ ƒ,7,/ VWDSHU,QIRUPDWLRQ7HFKQRORJ\,QIUDVWUXFWXUH

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 3 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici Il

Dettagli

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking

Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking UNIVERSITA CATTOLICA DEL SACRO CUORE 20123 MILANO LARGO A. GEMELLI, 1 Modalità e criteri di segmentazione nel Corporate & Investment Banking a cura di: Renato Fiocca Glauco T. Savorgnani Daniela Corsaro

Dettagli

Lista delle descrizioni dei Profili

Lista delle descrizioni dei Profili Lista delle descrizioni dei Profili La seguente lista dei Profili Professionali ICT è stata definita dal CEN Workshop on ICT Skills nell'ambito del Comitato Europeo di Standardizzazione. I profili fanno

Dettagli

Formalizzare i processi aziendali per

Formalizzare i processi aziendali per Formalizzare i processi aziendali per accrescere l efficacia l dei controlli Bankadati S.I. Gruppo Creval La comunicazione finanziaria Sondrio, 9 marzo 2010 LA GESTIONE PER PROCESSI IN CREVAL La gestione

Dettagli

Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento

Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Università Tor Vergata di Roma Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Tivoli, 2011 Mario Gentili Università Tor Vergata di Roma Perché? Master Management Infermieristico per

Dettagli

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE

APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE APPROFONDIMENTO ORGANIZZAZIONE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento Posizione e ruolo nell organizzazione: le cinque parti dell organizzazione ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005

Marco Salvato, KPMG. AIEA Verona 25.11.2005 Information Systems Governance e analisi dei rischi con ITIL e COBIT Marco Salvato, KPMG Sessione di studio AIEA, Verona 25 Novembre 2005 1 Information Systems Governance L'Information Systems Governance

Dettagli

La ISA nasce nel 1994 DIGITAL SOLUTION

La ISA nasce nel 1994 DIGITAL SOLUTION La ISA nasce nel 1994 Si pone sul mercato come network indipendente di servizi di consulenza ICT alle organizzazioni nell'ottica di migliorare la qualità e il valore dei servizi IT attraverso l'impiego

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

SU MISURA PER IL TUO TEAM, PRESSO IL TUO UFFICIO Training On-site

SU MISURA PER IL TUO TEAM, PRESSO IL TUO UFFICIO Training On-site SU MISURA PER IL TUO TEAM, PRESSO IL TUO UFFICIO Training On-site La Tecnologia evolve velocemente ed anche gli esperti IT più competenti hanno bisogno di una formazione costante per tenere il passo Come

Dettagli

Innovazione in produzione e logistica nell era dell economia digitale

Innovazione in produzione e logistica nell era dell economia digitale Innovazione in produzione e logistica nell era dell economia digitale Andrea Sianesi 17 maggio 2010 L innovazione ICT, una leva strategica per la competitività del sistema Italia I benefici della banda

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELLE PMI KNOWLEDGE MANAGEMENT Ing. Obici Roberto 8 / 9 / 10 maggio 2012

LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELLE PMI KNOWLEDGE MANAGEMENT Ing. Obici Roberto 8 / 9 / 10 maggio 2012 INNOVARE E FARE RETE GLI STRUMENTI DI CONOSCENZA E I PROGRAMMI DI RICERCA DEL DISTRETTO MATERIALI E TECNOLOGIE PER LE COSTRUZIONI LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA NELLE PMI KNOWLEDGE MANAGEMENT Ing. Obici

Dettagli

Presentazione Generale

Presentazione Generale Presentazione Generale Milano, Maggio 2015 info@svreporting.com Servizi Se vuoi cambiare il modo di pensare di qualcuno, lascia perdere; non puoi cambiare come pensano gli altri. Dai loro uno strumento,

Dettagli

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Le comunità di pratica: definizione La ricerca accademica definisce le comunità di pratica come un insieme di

Dettagli

Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base. Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it

Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base. Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it Processi di Business e Sistemi di Gestione di Workflow: concetti di base Prof. Giancarlo Fortino g.fortino@unical.it Introduzione Le aziende devono modificare la loro organizzazione per cogliere le nuove

Dettagli

BSI Group Italia Via Fara, 35 20124 Milano. +39 02 6679091 marketing.italy@bsigroup.com bsigroup.it

BSI Group Italia Via Fara, 35 20124 Milano. +39 02 6679091 marketing.italy@bsigroup.com bsigroup.it BSI Group Italia Via Fara, 35 20124 Milano +39 02 6679091 marketing.italy@bsigroup.com bsigroup.it The trademarks in this material (for example the BSI logo or the word KITEMARK ) are registered and unregistered

Dettagli

Supply Chain Operations Reference - SCOR

Supply Chain Operations Reference - SCOR easypoli Supply Chain Operations Reference - SCOR Definizioni e schema di funzionamento del modello SCOR e discussione sui fornitori www.easypoli.it facebook.com/easypoli contatti@easypoli.it Supply Chain

Dettagli

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0)

Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) Questionario Modello di Maturità di Project Management (V.1.5.0) E necessario rispondere a tutte le domande riportate di seguito, selezionando la risposta ritenuta migliore o quella che meglio descrive

Dettagli

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione

1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione CORSI DI FORMAZIONE PROJECT GROUP AREA STRATEGIA 1. Balanced Scorecard 2. Controllo di Gestione 3. Compensation Management 4. Marketing 5. Internazionalizzazione Balanced Scorecard 1 giorno Significato

Dettagli

Trasformazioni Agili: l importanza di un partner qualificato

Trasformazioni Agili: l importanza di un partner qualificato Articolo a firma di: Emiliano Soldi Agile Practice Leader Agile Coach Trasformazioni Agili: l importanza di un partner qualificato La promessa agile è chiara, tangibile nei risultati, oggi più che mai.

Dettagli

Le Reti Sociali. Prof. Claudio Saita

Le Reti Sociali. Prof. Claudio Saita Le Reti Sociali Prof. Claudio Saita 1 La Scienza delle Reti La Teoria delle Reti si è sviluppata negli ultimi anni e si caratterizza per tre punti fondamentali: Focalizza le proprietà delle reti nel mondo

Dettagli

Il Virtual Learning Environment LIBE: valutazione, prospettive e sviluppi futuri

Il Virtual Learning Environment LIBE: valutazione, prospettive e sviluppi futuri Il Virtual Learning Environment LIBE: valutazione, prospettive e sviluppi futuri Konstantinos Karagkiozoglou, George Magoulas, Alexandra Poulovassilis London Knowledge Lab, Birkbeck, University of London

Dettagli

IT FINANCIAL MANAGEMENT

IT FINANCIAL MANAGEMENT IT FINANCIAL MANAGEMENT L IT Financial Management è una disciplina per la pianificazione e il controllo economico-finanziario, di carattere sia strategico sia operativo, basata su un ampio insieme di metodologie

Dettagli

The new outsourcing wave: multisourcing

The new outsourcing wave: multisourcing EVOLUZIONE DEI MODELLI DI OUTSOURCING La pratica dell outsourcing, cioè del trasferire all esterno dell azienda singole attività, processi o infrastrutture è in voga da tempo, e negli anni ha dimostrato

Dettagli

Programma ELISA - Proposta progettuale

Programma ELISA - Proposta progettuale Macro descrizione del progetto Il progetto intende fornire alle amministrazioni locali gli strumenti per un ottimale governo dell erogazione dei servizi sui diversi canali e per la definizione di concrete

Dettagli

Big Data e Customer Engagement

Big Data e Customer Engagement 2013 Big Data e Customer Engagement Una Ricerca di: Novembre 2013 SOMMARIO PRINCIPALI RISULTATI DELLO STUDIO 2 INTRODUZIONE 5 COSA SONO I BIG DATA 5 PERCHÉ I BIG DATA SONO DIVENTATI IMPORTANTI 6 ADOZIONE

Dettagli

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE Riccardo Cappellin OS.E.L.R. - Osservatorio sulle Economie Locali e Regionali Dipartimento di Economia e Istituzioni Università di Roma "Tor Vergata"

Dettagli

Un sistema integrato per il governo aziendale

Un sistema integrato per il governo aziendale Un sistema integrato per il governo aziendale Le nuove frontiere dei sistemi di misurazione delle performance a cura di Alessandro Saviotti saviotti@knowita.it w w w. k n o w i t a. i t Il ruolo «storico»

Dettagli

APPLICAZIONI LINE OF BUSINESS

APPLICAZIONI LINE OF BUSINESS APPLICAZIONI LINE OF BUSINESS MICROSOFT ENTERPRISE CLUB Disponibile anche sul sito: www.microsoft.com/italy/eclub/ Le soluzioni Microsoft per il Business Performance Management APPLICAZIONI LINE OF BUSINESS

Dettagli

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT Maturità di molte applicazioni su cliente, interlocutori sempre più tecnicamente preparati e esigenti, banalizzazione di know how e di processo nelle diverse offerte spingono

Dettagli

Leadership Judgement Indicator

Leadership Judgement Indicator Leadership Judgement Indicator Michael Lock, Robert Wheeler, Nick Burnard e Colin Cooper Adattamento italiano di Palmira Faraci RAPPORTO INTERPRETATIVO Nominativo: Codice test: Data della prova: 09/01/2012

Dettagli

LINEE GUIDA PER L APPLICAZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001:2008 IN ORGANIZZAZIONI CHE EROGANO SERVIZI E OPERANO PER PROGETTI, PRATICHE O COMMESSE

LINEE GUIDA PER L APPLICAZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001:2008 IN ORGANIZZAZIONI CHE EROGANO SERVIZI E OPERANO PER PROGETTI, PRATICHE O COMMESSE LINEE GUIDA PER L APPLICAZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001:2008 IN ORGANIZZAZIONI CHE EROGANO SERVIZI E OPERANO PER PROGETTI, PRATICHE O COMMESSE ottobre 2010 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE Scopo delle

Dettagli

Indagine sull insegnamento delle scienze in Italia nell ambito del progetto TRACES

Indagine sull insegnamento delle scienze in Italia nell ambito del progetto TRACES Indagine sull insegnamento delle scienze in Italia nell ambito del progetto TRACES TRACES è un progetto di ricerca internazionale finanziato dalla Commissione Europea che studia il rapporto tra ricerca

Dettagli

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi

Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Governare in periodi di instabilità: Sempre più pressioni sul Comitato controllo e rischi Di Don Wilkinson, Vice-Presidente Deloitte Amministratori, fate un respiro profondo: gli impegni previsti in agenda

Dettagli

SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA. Service Oriented Architecture

SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA. Service Oriented Architecture SOA è solo tecnologia? Consigli utili su come approcciare un progetto SOA Service Oriented Architecture Ormai tutti, nel mondo dell IT, conoscono i principi di SOA e i benefici che si possono ottenere

Dettagli

"GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education"

GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education "GIOVANE CITTADINANZA: dalla prevenzione verticale alla peer education" SISTEMA DI VALUTAZIONE INDICE DEL DOCUMENTO 1. Linee guida per la valutazione.. pag. 2 2. Dimensioni e tempi della valutazione...

Dettagli

Mappatura Competenze. Analisi del Clima Aziendale

Mappatura Competenze. Analisi del Clima Aziendale 1/7 Servizi Integrati del Clima Aziendale Oggi, in molte aziende, la comunicazione verso i dipendenti rappresenta una leva gestionale attivata dal vertice aziendale, organizzata, coerente con gli obiettivi

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

Lezione 12 Applicazioni: Internet stock, fusioni ed acquisizioni

Lezione 12 Applicazioni: Internet stock, fusioni ed acquisizioni Lezione 12 Applicazioni: Internet stock, fusioni ed acquisizioni Analisi degli Investimenti 2014/15 Lorenzo Salieri Internet Stock In concomitanza alla crescente popolarità del settore Internet osservata

Dettagli

IL PROFILO DELL AZIENDA. Cherry Consulting S.r.l 1

IL PROFILO DELL AZIENDA. Cherry Consulting S.r.l 1 IL PROFILO DELL AZIENDA 1 Chi siamo e la nostra missione Chi siamo: un gruppo di manager che hanno maturato esperienze nella consulenza, nel marketing, nella progettazione, nella vendita di soluzioni e

Dettagli

LA GESTIONE DEL CLIENTE 28 MAGGIO 2013 WOMEN IN CHANGE REGGIO EMILIA

LA GESTIONE DEL CLIENTE 28 MAGGIO 2013 WOMEN IN CHANGE REGGIO EMILIA LA GESTIONE DEL CLIENTE 28 MAGGIO 2013 WOMEN IN CHANGE REGGIO EMILIA QUALCUNO DICE CHE L ATTUALE SCENARIO MACRO-ECONOMICO O OBIETTIVI DEL WORKSHOP AUMENTARE LA CONSAPEVOLEZZA DEGLI ELEMENTI PRINCIPALI

Dettagli

AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network. Prof. Giuseppe Riva. Università Cattolica del Sacro Cuore

AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network. Prof. Giuseppe Riva. Università Cattolica del Sacro Cuore AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network Prof. Giuseppe Riva Università Cattolica del Sacro Cuore www.isocialnetwork.info 1-1 Indice I social network sono una moda? SN come

Dettagli

OSSERVATORIO IT GOVERNANCE. Premessa

OSSERVATORIO IT GOVERNANCE. Premessa OSSERVATORIO IT GOVERNANCE IL NUOVO STANDARD SUL PORTFOLIO MANAGEMENT DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) a cura di Flavio De Trane, manager di HSPI (liberamente tratto dallo Standard sul Portfolio

Dettagli

IS Governance. Francesco Clabot Consulenza di processo. francesco.clabot@netcom-srl.it

IS Governance. Francesco Clabot Consulenza di processo. francesco.clabot@netcom-srl.it IS Governance Francesco Clabot Consulenza di processo francesco.clabot@netcom-srl.it 1 Fondamenti di ISO 20000 per la Gestione dei Servizi Informatici - La Norma - 2 Introduzione Che cosa è una norma?

Dettagli

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione

Value Manager. Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager Soluzione integrata per la pianificazione e il controllo di gestione Value Manager è una soluzione completa

Dettagli

improving performance Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà

improving performance Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà Il miglioramento dei Processi Aziendali: Lean Thinking e Six Sigma Aldo Gallarà Novara, 10 Luglio 2014 1 Paradigma tradizionale delle prestazioni Nel passato, le aziende credevano che un miglioramento

Dettagli

Progetto Progesis Tra vantaggio e sicurezza Ancona, 24 25 maggio 2010 S C H E D E D I S O S T E G N O A L L A R I C E R C A A Z I O N E

Progetto Progesis Tra vantaggio e sicurezza Ancona, 24 25 maggio 2010 S C H E D E D I S O S T E G N O A L L A R I C E R C A A Z I O N E Progetto Progesis Tra vantaggio e sicurezza Ancona, 24 25 maggio 2010 S C H E D E D I S O S T E G N O A L L A R I C E R C A A Z I O N E a cura di Graziella Pozzo CONTENUTI SCHEDE Presentazione Scheda 1.

Dettagli

Infrastrutture a Banda Larga per l E-government: la nuova frontiera della Pubblica Amministrazione

Infrastrutture a Banda Larga per l E-government: la nuova frontiera della Pubblica Amministrazione Infrastrutture a Banda Larga per l E-government: la nuova frontiera della Pubblica Amministrazione Claudio Chiarenza Responsabile Business Unit Product Italtel Indice eeurope 2005: An information society

Dettagli

SOCIAL NETWORK ANALYSIS La Mappa delle relazioni reali

SOCIAL NETWORK ANALYSIS La Mappa delle relazioni reali Bologna 18 Maggio 2009 Cara Collega, caro Collega, l attenzione a novità che riguardano metodologie e tecnologie è sempre stata una delle caratteristiche fondamentali della nostra associazione. E proprio

Dettagli

CLOUD COMPUTING REFERENCE ARCHITECTURE: LE INDICAZIONI DEL NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY. Prima parte: Panoramica sugli attori

CLOUD COMPUTING REFERENCE ARCHITECTURE: LE INDICAZIONI DEL NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY. Prima parte: Panoramica sugli attori ANALISI 11 marzo 2012 CLOUD COMPUTING REFERENCE ARCHITECTURE: LE INDICAZIONI DEL NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY Nella newsletter N 4 abbiamo già parlato di Cloud Computing, introducendone

Dettagli

IL MODELLO SCOR. Agenda. La Supply Chain Il Modello SCOR SCOR project roadmap. Prof. Giovanni Perrone Ing. Lorena Scarpulla. Engineering.

IL MODELLO SCOR. Agenda. La Supply Chain Il Modello SCOR SCOR project roadmap. Prof. Giovanni Perrone Ing. Lorena Scarpulla. Engineering. Production Engineering Research WorkGROUP IL MODELLO SCOR Prof. Giovanni Perrone Ing. Lorena Scarpulla Dipartimento di Tecnologia Meccanica, Produzione e Ingegneria Gestionale Università di Palermo Agenda

Dettagli

Le risorse che definiamo Talenti si comportano realmente

Le risorse che definiamo Talenti si comportano realmente xxxxxxx organizational network analysis Migliorare le performance organizzative aziendali attraverso l utilizzo dell Organizational Network Analysis (ONA) di Roberto Bugatti*, Lucio Gatti** Verso la social

Dettagli

Corso Base ITIL V3 2008

Corso Base ITIL V3 2008 Corso Base ITIL V3 2008 PROXYMA Contrà San Silvestro, 14 36100 Vicenza Tel. 0444 544522 Fax 0444 234400 Email: proxyma@proxyma.it L informazione come risorsa strategica Nelle aziende moderne l informazione

Dettagli

Marco Raimondo WebSphere Business Development, IBM Italia. Tenere sotto costante controllo i processi di business con cruscotti real-time

Marco Raimondo WebSphere Business Development, IBM Italia. Tenere sotto costante controllo i processi di business con cruscotti real-time Marco Raimondo WebSphere Business Development, IBM Italia Tenere sotto costante controllo i processi di business con cruscotti real-time Agenda BAM : una vista sul processo BAM : l inizio del Business

Dettagli

Informazioni Aziendali: Il processo di valutazione dei Rischi Operativi legati all Information Technology

Informazioni Aziendali: Il processo di valutazione dei Rischi Operativi legati all Information Technology Informazioni Aziendali: Il processo di valutazione dei Rischi Operativi legati all Information Technology Davide Lizzio CISA CRISC Venezia Mestre, 26 Ottobre 2012 Informazioni Aziendali: Il processo di

Dettagli

Glossario Project Cycle Management

Glossario Project Cycle Management Glossario Project Cycle Management Albero degli obiettivi Diagramma, utilizzato nell ambito dell Approccio del Quadro Logico, che permette di rappresentare, in un quadro unitario, ciò che si potrebbe osservare

Dettagli

Documentare, negoziare e concordare gli obiettivi di qualità e le responsabilità del Cliente e dei Fornitori nei Service Level Agreements (SLA);

Documentare, negoziare e concordare gli obiettivi di qualità e le responsabilità del Cliente e dei Fornitori nei Service Level Agreements (SLA); L economia della conoscenza presuppone che l informazione venga considerata come la risorsa strategica più importante che ogni organizzazione si trova a dover gestire. La chiave per la raccolta, l analisi,

Dettagli

Data warehousing Mario Guarracino Data Mining a.a. 2010/2011

Data warehousing Mario Guarracino Data Mining a.a. 2010/2011 Data warehousing Introduzione A partire dagli anni novanta è risultato chiaro che i database per i DSS e le analisi di business intelligence vanno separati da quelli operazionali. In questa lezione vedremo

Dettagli

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract

FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI. Abstract www.qualitapa.gov.it FOCUS SUI CITTADINI: UNA PARTECIPAZIONE AMPIA PER POLITICHE E SERVIZI MIGLIORI Abstract L importanza di un processo di policy making trasparente e inclusivo è largamente condivisa

Dettagli

serena.com IL SUCCESSO DIPENDE DAI PROCESSI Velocizzateli con Serena TeamTrack

serena.com IL SUCCESSO DIPENDE DAI PROCESSI Velocizzateli con Serena TeamTrack serena.com IL SUCCESSO DIPENDE DAI PROCESSI Velocizzateli con Serena TeamTrack SERENA TEAMTRACK Serena TeamTrack è un sistema per la gestione dei processi e dei problemi basato sul Web, sicuro e altamente

Dettagli

Semplifica la Gestione HR. Una guida per scegliere il giusto Software HR Cloud

Semplifica la Gestione HR. Una guida per scegliere il giusto Software HR Cloud Semplifica la Gestione HR Una guida per scegliere il giusto Software HR Cloud Indice Introduzione 3 Vantaggi per tutti 4 Cosa è il Cloud? 4 Quali sono i benefici? 5 Cibo per le menti 7 Domande indispensabili

Dettagli

END-TO-END SERVICE QUALITY. LA CULTURA DELLA QUALITÀ DAL CONTROLLO DELLE RISORSE ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE

END-TO-END SERVICE QUALITY. LA CULTURA DELLA QUALITÀ DAL CONTROLLO DELLE RISORSE ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE END-TO-END SERVICE QUALITY. LA CULTURA DELLA QUALITÀ DAL CONTROLLO DELLE RISORSE ALLA SODDISFAZIONE In un mercato delle Telecomunicazioni sempre più orientato alla riduzione delle tariffe e dei costi di

Dettagli

Gestire i processi di business trasforma una organizzazione normale in una intelligente? Roberta Raimondi Professor, Sda Bocconi

Gestire i processi di business trasforma una organizzazione normale in una intelligente? Roberta Raimondi Professor, Sda Bocconi Gestire i processi di business trasforma una organizzazione normale in una intelligente? Roberta Raimondi Professor, Sda Bocconi 1) information goes to work 2) model the way Quale migliore prospettiva

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Creatori di Eccellenza nella Supply Chain

Creatori di Eccellenza nella Supply Chain Creatori di Eccellenza nella Supply Chain Chi siamo Essere innovativi ma concreti, scommettere assieme sui risultati. Fare le cose che servono per creare valore nel miglior modo possibile. Questa è Makeitalia.

Dettagli

Microsoft SQL Server 2005, una piattaforma ideale anche per i clienti che oggi usano altri database server

Microsoft SQL Server 2005, una piattaforma ideale anche per i clienti che oggi usano altri database server Disponibile anche sul sito: www.microsoft.com/italy/eclub/ MICROSOFT APPLICATION PLATFORM MICROSOFT Microsoft SQL Server 2005, una piattaforma ideale anche per i clienti che oggi usano altri database server

Dettagli

PAGE 1 SOMMARIO E WORKSHOP WWW.TPECONSULTING.IT AUTORE: MATTEO LOCANE WWW.DESIGNDISTRICT.COM

PAGE 1 SOMMARIO E WORKSHOP WWW.TPECONSULTING.IT AUTORE: MATTEO LOCANE WWW.DESIGNDISTRICT.COM PAGE 1 SOMMARIO E WORKSHOP WWW.TPECONSULTING.IT AUTORE: MATTEO LOCANE 2014 WWW.DESIGNDISTRICT.COM Sommario e Workshop In questo video: PAGE 2 Sommario Workshop Sommario Di cosa abbiamo parlato in questa

Dettagli

Provincia di Ferrara. Comune di Ferrara. Aprile 2004

Provincia di Ferrara. Comune di Ferrara. Aprile 2004 Provincia di Ferrara Comune di Ferrara Aprile 2004 Una chiave di lettura del territorio: la partecipazione INQUADRAMENTO DEL TEMA La denominazione di partecipazione copre oggi i più svariati significati

Dettagli

RELAZIONE INTRODUTTIVA ALLA INIZIATIVA CGIL FP INCA DEL 26 NOVEMBRE RENDIMENTI PENSIONI TFR TFS E FONDI COMPLEMENTARI PERSEO - SIRIO

RELAZIONE INTRODUTTIVA ALLA INIZIATIVA CGIL FP INCA DEL 26 NOVEMBRE RENDIMENTI PENSIONI TFR TFS E FONDI COMPLEMENTARI PERSEO - SIRIO RELAZIONE INTRODUTTIVA ALLA INIZIATIVA CGIL FP INCA DEL 26 NOVEMBRE RENDIMENTI PENSIONI TFR TFS E FONDI COMPLEMENTARI PERSEO - SIRIO Care compagne e cari compagni, sono molte le ragioni che ci hanno convinto

Dettagli

Indice. Presentazione della seconda edizione... xiii La rete come risorsa delle comunità... xvii. Introduzione... xxv

Indice. Presentazione della seconda edizione... xiii La rete come risorsa delle comunità... xvii. Introduzione... xxv Presentazione della seconda edizione... xiii La rete come risorsa delle comunità... xvii Prefazione di Giorgio De Michelis...xxii Introduzione... xxv Ringraziamenti...xxvii Capitolo 1 Scenario di riferimento...

Dettagli

La Gestione della Complessità

La Gestione della Complessità La Gestione della Complessità Only variety can destroy variety (Ross. W. Ashby) Prof. Claudio Saita 1 La struttura del modello cognitivo proposto, conosciuto più comunemente in letteratura come la legge

Dettagli

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting

Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Milano, Settembre 2009 BIOSS Consulting Presentazione della società Agenda Chi siamo 3 Cosa facciamo 4-13 San Donato Milanese, 26 maggio 2008 Come lo facciamo 14-20 Case Studies 21-28 Prodotti utilizzati

Dettagli

La Salute in tutte le Politiche Forum tematico

La Salute in tutte le Politiche Forum tematico La Salute in tutte le Politiche Forum tematico VOTA PER LA TUA CITTA Report dei risultati dell indagine svolta tra i cittadini Leccesi per l estensione della zona a traffico limitato Promossa da: Forum

Dettagli

L outsourcing nei processi di Marketing & Sales

L outsourcing nei processi di Marketing & Sales L outsourcing nei processi di Marketing & Sales Eventi & Congressi Milano 18 novembre 2010 Copyright 2010 CWT CWT nel settore Healthcare Con un esperienza più che trentennale, CWT affianca alle attività

Dettagli

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono

Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT

Dettagli

WebRatio. L altra strada per il BPM. Web Models s.r.l. www.webratio.com contact@webratio.com 1 / 8

WebRatio. L altra strada per il BPM. Web Models s.r.l. www.webratio.com contact@webratio.com 1 / 8 WebRatio L altra strada per il BPM Web Models s.r.l. www.webratio.com contact@webratio.com 1 / 8 Il BPM Il BPM (Business Process Management) non è solo una tecnologia, ma più a grandi linee una disciplina

Dettagli

LEAN OFFICE & SERVICE

LEAN OFFICE & SERVICE LEAN OFFICE & Percorso di Certificazione Advanced 2015 People & Organizational Development Realizzato in collaborazione con Telos Consulting Z1138 I Edizione / Executive Education 26 OTTOBRE 2015 24 NOVEMBRE

Dettagli

Introduzione alla Business Intelligence. E-mail: infobusiness@zucchetti.it

Introduzione alla Business Intelligence. E-mail: infobusiness@zucchetti.it Introduzione alla Business Intelligence E-mail: infobusiness@zucchetti.it Introduzione alla Business Intelligence Introduzione Definizione di Business Intelligence: insieme di processi per raccogliere

Dettagli

Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business

Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business Anteprima Estratta dall' Appunto di Trade e marketing e business Università : Università degli studi di Bologna Facoltà : Economia Indice di questo documento L' Appunto Le Domande d'esame e' un sito di

Dettagli

La Sicurezza dell Informazione nel Web Information System La metodologia WISS

La Sicurezza dell Informazione nel Web Information System La metodologia WISS 1 Introduzione La Sicurezza dell Informazione nel Web Information System La metodologia WISS Ioanis Tsiouras 1 (Rivista ZeroUno, in pubblicazione) I sistemi informativi con le applicazioni basate su Web

Dettagli

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 8

Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 8 Corso di Amministrazione di Sistema Parte I ITIL 8 Francesco Clabot Responsabile erogazione servizi tecnici 1 francesco.clabot@netcom-srl.it Fondamenti di ITIL per la Gestione dei Servizi Informatici IT

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

,17(59(172 'U*LXVHSSH=$'5$ 'LUHWWRUH*HQHUDOH $VVRFLD]LRQH%DQFDULD,WDOLDQD

,17(59(172 'U*LXVHSSH=$'5$ 'LUHWWRUH*HQHUDOH $VVRFLD]LRQH%DQFDULD,WDOLDQD ,17(59(172 'U*LXVHSSH=$'5$ 'LUHWWRUH*HQHUDOH $VVRFLD]LRQH%DQFDULD,WDOLDQD La capacità di crescere e creare valore per le banche nell ambito della new economy passa attraverso una serie di scelte strategiche

Dettagli

Il clustering. Sistemi Distribuiti 2002/2003

Il clustering. Sistemi Distribuiti 2002/2003 Il clustering Sistemi Distribuiti 2002/2003 Introduzione In termini generali, un cluster è un gruppo di sistemi indipendenti che funzionano come un sistema unico Un client interagisce con un cluster come

Dettagli

Continuità operativa - FAQ

Continuità operativa - FAQ Continuità operativa - FAQ Cosa è la Continuità Operativa? La continuità operativa è l insieme di attività volte a minimizzare gli effetti distruttivi, o comunque dannosi, di un evento che ha colpito un

Dettagli

Draft Framework Outline Italian translation

Draft Framework Outline Italian translation Draft Framework Outline Italian translation Italian Translation generously provided by BilanciaRSI srl www.bilanciarsi.it LA PRESENTE VERSIONE PROVVISORIA Nel suo Discussion Paper del 2011, Towards Integrated

Dettagli

LEAN ORGANIZATION C A T A L O G O C O R S I L E A N 2 0 1 3 BPR GROUP

LEAN ORGANIZATION C A T A L O G O C O R S I L E A N 2 0 1 3 BPR GROUP LEAN ORGANIZATION Organization fabbrica snella L impatto della sui in ottica 1 8 14 Trasmettere i principi teorici e definire, in termini di logica ed operatività, le principali metodologie del Production

Dettagli

MASTER IN OPERATIONS MANAGEMENT PER PMI

MASTER IN OPERATIONS MANAGEMENT PER PMI MASTER IN OPERATIONS MANAGEMENT PER PMI Innovation in Operations Management Un master dedicato alla piccola e media impresa, per consentire un approccio pratico ma nello stesso tempo metodico e strutturato,

Dettagli

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT

DAL PROGETTO/DESIGN PROGETTO/PROJECT DAL PROGETTO/DESIGN AL PROGETTO/PROJECT Dal Progetto / Design al Progetto / Project. Il Project Management come strumento per la competitività. Una panoramica su strumenti e tecniche per la gestione efficace

Dettagli

2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività

2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività Pag. 24 / 69 2 2.1 SCOPO Formalizzare e rendere noti a tutte le parti interessate, i valori ed i principi che ispirano il modello EcoFesta Puglia a partire dalla sua ideazione. 2.2 PRINCIPI Il sistema

Dettagli

DEPLOY YOUR BUSINESS

DEPLOY YOUR BUSINESS DEPLOY YOUR BUSINESS COS É ARROCCO? E uno strumento online per lo sviluppo del Piano Economico-Finanziario del Business Plan. Arrocco è uno strumento online appositamente progettato per lo sviluppo di

Dettagli