ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione

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1 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Le forme gerarchico-funzionali e la loro evoluzione Prof. Armando Urbano - A.A

2 PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE La forma semplice è caratterizzata dalla scarsa o nulla specializzazione delle attività operative. Questa caratteristica non è sempre compatibile con la crescita dimensionale. Si rischia, infatti, la perdita di controllo [Williamson].

3 Per questo motivo l organizzazione cambia: si divide il potere direzionale, responsabilizzando altre persone, per area di competenza: si sviluppa la dimensione orizzontale (funzioni aziendali) si sviluppa la dimensione verticale introducendo uno o più livelli gerarchici

4 Formalizzazione della struttura organizzativa Formalizzare la struttura organizzativa Definire in modo relativamente stabile le unità e le posizioni (organi), le funzioni e i compiti a esse assegnati, le relazioni di autorità intercorrenti tra le stesse. Macrostruttura Aggregazione delle posizioni in unità organizzative di livello superiore Microstruttura Posizioni di lavoro e mansioni Dimensione verticale Richiama la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di autorità, autonomia e discrezionalità Dimensione orizzontale Esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo stesso livello gerarchico (specializzazione)

5 Le funzioni aziendali Sono vere e proprie scuole Sviluppo competenze specialistiche Economie di specializzazione (aumenti della produttività del lavoro connessi alla divisione del lavoro). Diffusione comuni orientamenti culturali e cognitivi Effetti positivi su processi di comunicazione e coordinamento

6 Le funzioni aziendali Specializzazione e progettazione organizzativa: Da un lato la focalizzazione facilita economie di specializzazione (ripetendo più volte le stesse operazioni, si diventa più abili nell utilizzo di una particolare tecnica) Dall altro può: Scontrarsi con esigenze di flessibilità indotta dalla turbolenza ambientale Generare costi di coordinamento Essere non coerente con le esigenze dei lavoratori che demotivati riducono l impegno e la prestazione

7 SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO PER VIA GERARCHICA La specializzazione permette di diventare più abili e di ottenere prestazioni migliori in minor tempo (economie di specializzazione). La specializzazione delle unità organizzative sviluppa la dimensione orizzontale, mentre il fabbisogno di integrazione viene gestito con l introduzione di un nuovo livello gerarchico.

8 Pertanto: gli ordini provengono solo dal diretto superiore gerarchico (unità di comando); l autorità e la responsabilità segue una precisa catena di comando (principio scalare); i processi decisionali si concentrano in un unico punto (centralizzazione).

9 Il vertice strategico prende il nome di Direzione Generale, cui compete: la definizione dei criteri di specializzazione delle attività e i modelli di coordinamento più idonei; l elaborazione della strategia (chi siamo, quali sono i nostri obiettivi, chi sono i nostri clienti e come li vogliamo servire); la gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con i portatori di interesse istituzionale, che definiscono i confini dell organizzazione.

10 Al nucleo operativo spetta lo svolgimento delle operazioni elementari, segue le regole definite dalle direzionali funzionali e dalla direzione generale e si basa su regole e procedure. Per far fronte alle difficoltà del vertice strategico di assicurare il coordinamento dei processi operativi si inseriscono uno opiù livelli di linea manageriale intermedia.

11 I manager di funzione sono dei filtri: nei confronti dei livelli inferiori convertono gli obiettivi generali in sotto obiettivi operativi; nei confronti dei livelli superiori trasmettono informazioni sulle prestazioni svolte e indicazioni per ridefinire scelte strategiche; gestiscono i confini della loro unità organizzativa.

12 Linea manageriale intermedia = organi collocati lungo la catena di comando tra direzione generale e nucleo operativo

13 La linea manageriale intermedia Collega il vertice alla linea operativa, traducendo le indicazioni del vertice stesso Trasmette e raccoglie informazioni verso l alto verso il basso Interviene nel flusso delle decisioni dettaglia e precisa gli ordini incentrandoli sul flusso di lavoro

14 Focus La Teoria della Direzione Amministrativa Le caratteristiche della funzione direzionale Essenziale: non può non essere svolta all interno di una impresa; Universale: è presente in qualsiasi impresa Ha una specifica identità: determinare gli obiettivi e le modalità di azione per il loro conseguimento

15 Focus La Teoria della Direzione Amministrativa La funzione direzionale si articola in 5 distinte componenti Programmare, cioè scrutare l avvenire e redigere il programma di azione Organizzare, cioè predisporre le risorse materiali e umane per lo svolgimento delle attività Comandare, cioè gestire i collaboratori Coordinare, cioè fare in modo che gli sforzi di tutti gli attori convergano verso un comune obiettivo Controllare, cioè valutare la conformità dei comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o agli ordini impartiti

16 Da cosa dipende il numero di livelli gerarchici? Il riporto gerarchico è uno dei tratti caratteristici della forma gerarchico-funzionale. Il numero di riporti gerarchici dipende da In termini quantitativi Numero, frequenza, complessità delle decisioni che il superiore gerarchico deve prendere In termini qualitativi Grado di coinvolgimento del superiore gerarchico Ruolo attivo: intervento pervasivo nelle decisioni Ruolo passivo: controllo dei risultati e delle prestazioni

17 Ruolo attivo e passivo del superiore gerarchico Intensità delle interazioni e ruolo attivo/passivo del superiore gerarchico Numero di interazioni Se elevato: satura capacità decisionale e limita ruolo attivo Numero interazioni e interdipendenza decisioni È preferibile ruolo attivo del superiore gerarchico per ridurre rischio decisioni subottimali rispetto agli obiettivi dell organizzazione

18 Ruolo attivo e passivo del superiore gerarchico Competenze manageriali e ruolo attivo/passivo del superiore gerarchico Elevato livello competenze dei subordinati genera maggiore autonomia decisionale (potenziale) e rende meno necessario il ruolo attivo della gerarchia Effetto sostituzione Se le interazioni sono intense le due variabili sono complementari Le prime permettono di affrontare problemi non previsti o le esigenze mutevoli Il secondo permette di gestire il trade off tra search (di nuove soluzioni) e stabilità (dei processi operativi)

19 La forma gerarchico-funzionale Per potenziare la capacità di coordinamento della linea manageriale intermedia ci sono diversi strumenti: Potenziare la tecnostruttura (analisti) mediante: Standardizzazione Regole e procedure per rendere più efficaci ed efficienti i processi operativi e il lavoro Stabilità dei comportamenti Inserire un nuovo riporto gerarchico (allungando la linea manageriale intermedia) Introdurre organi di coordinamento Potenziare la dimensione temporale Introdurre organi di coordinamento trasversale

20 Comitati Sono organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo per affrontare e risolvere i problemi di coordinamento (esempio: il comitato prodotto che si riunisce ogni tre mesi per conciliare le richieste della funzione commerciale con quelle della funzione produzione).

21 Gruppi di lavoro Quando il fabbisogno di integrazione è di natura non ripetitiva, è opportuno un gruppo di lavoro, al quale partecipano specialisti delle diverse funzioni aziendali.

22 Task force Aggrega a tempo pieno, per un periodo ridotto, persone di diverse funzioni, per affrontare un problema di elevata criticità (esempio: nella protezione civile, a fronte di un evento di calamità naturale).

23 La natura burocratica delle forme gerarchico-funzionali Burocrazia Apparato amministrativo per l esercizio del potere legale Divisione del lavoro dettata da regole Gerarchia di uffici Ricorso a regole generali Enfasi su uniformità di comportamenti Impersonalità delle relazioni Lavoro come professione e carriera Fedeltà all ufficio Remunerazione fissa

24 Forme gerarchico-funzionali modificate Le caratteristiche Mantengono le caratteristiche e i vantaggi della gerarchico-funzionale Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di coordinamento, attraverso l inserimento di organi trasversali (manager integratori) Come agiscono i manager integratori Possono avere autorità formale Ma non annullano l autonomia e l autorità dei responsabili funzionali

25 Le forme gerarchico-funzionali modificate I manager integratori affiancano le direzioni commerciali, interessandosi alle problematiche connesse con l evoluzione della domanda e della concorrenza. Il product manager taglia trasversalmente l organizzazione e la linea gerarchica pur non avendo autorità sugli altri organi direttivi. In senso strategico, pianifica gli obiettivi, le strategie e le azioni; in questa veste è collocato alle dipendenze dell alta direzione.

26 Dal punto di vista operativo, comprende e coordina le varie funzioni aziendali; la responsabilità è inferiore ed è posto alle dipendenze della direzione commerciale. Si tratta di un esempio tipico di autorità basata sulla competenza. Dispone di: maggiori informazioni rispetto a quelle accessibili da una posizione funzionale; capacità di coordinamento, grazie anche ad adeguati sistemi operativi; esperienza specifica sul prodotto o sul processo che facilita la comunicazione con le altre unità operative.

27 Organi di integrazione a orientamento commerciale Come agiscono Affiancano le direzioni commerciali Presidiano risultati economici, con focus su evoluzione domanda e concorrenza Responsabilità specifica dipende dal focus dell attività Segmento di mercato: market manager Area geografica: area manager Cliente o gruppo di clienti: account manager Prodotto o linea di prodotti: product manager

28 Le attività operative di un product manager Eseguire l analisi quantitativa e qualitativa di mercato sul prodotto Misurare l impatto delle soluzioni ideate (in termini di produttività e soddisfazione del cliente) e apportare eventuali misure correttive. Monitorare il ciclo di vita del prodotto. Occuparsi dello studio della presentazione e della confezione del prodotto. Verificare l esistenza di brevetti legati direttamente o indirettamente al prodotto e occuparsi di eventuali vincoli legali connessi alla produzione dello stesso. Pianificare il lancio di nuovi prodotti. Occuparsi o collaborare all ideazione, alla pianificazione e all esecuzione di campagne pubblicitarie e di promozione Occuparsi della stesura di rapporti per la direzione.

29 Nelle organizzazioni rigidamente gerarchico-funzionali, esiste il rischio che queste figure vengano rigettate, non solo per la mancanza di potere gerarchico, ma soprattutto perché introducono una rottura nel modello organizzativo.

30 La struttura per funzioni con organi di integrazione tecnica Il project manager è un organo temporaneo con orientamento tecnico, dotato di autorità gerarchica sul team. I componenti del team dipendono dal project manager quando lavorano al progetto, mentre tornano alle dipendenze del responsabile funzionale per il tempo rimanente. Una struttura per progetti presenta una serie di vantaggi: maggiore controllo del progetto migliori relazioni con i clienti maggiore coordinamento migliore qualità più elevato orientamento al risultato

31 Dimensionare le unità organizzative Economie di scala Diminuzione dei costi unitari medi di produzione di beni o servizi al crescere della scala di produzione o della dimensione delle attività di trasformazione In produzione, in amministrazione ecc. Da cosa dipendono Tecnologia e discontinuità tecnologiche Dimensione della domanda Il caso della Ricerca & Sviluppo Dalle macchine alla conoscenza Economia di scala cognitiva o di replicazione

32 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale. L evoluzione delle dinamiche ambientali e delle esigenze interne dell organizzazione possono rendere inefficienti i principi cardine attorno ai quali è stata strutturata la forma gerarchico funzionale: l unità di comando, la centralizzazione e la specializzazione.

33 Unità di comando e sovraccarico del vertice L inserimento degli organi di staff, e in particolare della tecnostruttura, contribuisce a gestire il problema del sovraccarico del vertice e della linea manageriale dovuto ai limiti di razionalità delle persone e ai cambiamenti ambientali.

34 Linea intermedia e opportunismo Lo sviluppo della linea intermedia supporta i processi di delega e libera la direzione generale dalle incombenze operative. Si può presentare il problema dell opportunismo manageriale, che è controllabile agendo sui sistemi operativi di controllo e monitoraggio delle prestazioni.

35 Regole e resistenza al cambiamento Le regole, le procedure e le specializzazioni possono generare un aumento della rigidità dei comportamenti, da cui derivano due conseguenze: si ricorre sistematicamente alle regole anche quando il loro utilizzo è palesemente controproducente; si generano difficoltà nei rapporti con i clienti, e si ricorre ancora alle regole per giustificare il proprio operato.

36 Specializzazione e conflitti Una buona progettazione organizzativa tende a massimizzare le interdipendenze all interno delle unità organizzative, e minimizzare quelle tra le unità organizzative. In questo modo, però, non si creano adeguati incentivi alla collaborazione: ogni funzione tenderà a massimizzare il proprio risultato, e a confondere gli obiettivi funzionali con quelli dell intera organizzazione.

37 In sintesi La gerarchizzazione e la rigida separazione delle attività generano la perdita di controllo, cioè la diminuzione dell accuratezza e della completezza delle informazioni.

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