Cambiamenti Organizzativo- Gestionali: quale impatto. Sabrina Barro NFESC Chairperson Area Nursing ANMCO UOC Cardiologia O.C. San Don à di Piave (VE)

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1 Cambiamenti Organizzativo- Gestionali: quale impatto sull Assistenza Sabrina Barro NFESC Chairperson Area Nursing ANMCO UOC Cardiologia O.C. San Don à di Piave (VE)

2 Profilo professionale, competenza e Profilo di ruolo L intensita di cura L intensita di cura Complessità Assistenziale.. Nuovi modelli organizzativi

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5 DM 739/94 Regolamento concernente l individuazione della figura e del relativo profilo professionale dell infermiere 1.L infermiere è responsabile dell assistenza generale infermieristica 1.L infermiere pianifica, gestisce e valuta l intervento assistenziale i infermieristico i i 1.L infermiere garantisce la corretta applicazione delle prescrizioniioni diagnostico terapeutiche

6 Il cammino inizia da lontano: 1.Costituzione dei Collegi IPASVI (1954) 2. Ridefinizione del mansionario DPR 225/74 (ex RD 1310/1940) 0) 3. Dibattito sul luogo della formazione (fine anni 80 - inizio anni 90) 4. Definizione del profilo professionale dell infermiere (1994) e Università come luogo di formazione

7 Il profilo professionale 1. sanità pubblica: infermiere di sanità pubblica; 2. pediatria: infermiere pediatrico; 3. salute mentale: infermiere psichiatrico; 4. geriatria: infermiere geriatrico; 5. area critica: infermiere di area critica. DM 739/94

8 Il riconoscimento i delle funzioni specialistiche L. 43/2006 professionisti addetti all assistenza, assistenza, con titolo di laurea o equipollente; professionisti coordinatori in possesso del master di primo livello ll nelle funzioni i manageriali; professionisti specialisti in possesso del master di primo livello nelle funzioni specialistiche; professionisti dirigenti in possesso della Laurea Magistrale.

9 Generalista Livelli di Competenza Avanzata Esperto

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11 Master di I e II livello Master in Funzioni di Coordinamento Master in Elettrofisiologia Master in Ecocardiografia di base ed avanzata Master per Infemiere Epidemiologo Etc. Management sanitario g Medical Disaster Management Etc..

12 Nuovi scenari, nuove sfide Individuare modelli organizzativi innovativi Sviluppare nuovi ruoli professionali

13 Possibili scenari futuri -1 I documenti del tavolo Ministero/Regioni: 23/4/2012, prima bozza: «ridefinizione implementazione e approfondimento delle competenze e responsabilità professionali dell infermiere e infermiere pediatrico» 3/7/2012, seconda bozza: si introducono timidi ma espliciti riferimenti alla L 43/06. Introdotta la distinzione tra infermiere esperto e infermiere specialista.

14 Le aree di intervento identificate a confronto

15 Competenze cliniche Competenze SPECIALISTICHE e non evolute Acquisite it in moduli formativi i attivati ti in Università ità e concorrano al raggiungimento del titolo di specializzazione (L. 43/06) Formazione specialistica strutturata, riconoscibile e omogenea su tutto il territorio nazionale A. Silvestro, Editoriale i L infermiere i 24 luglio li 2012,

16 ... e quindi. Sistema Sanitario in evoluzione Progetti basati su cultura disciplinare e saperi specifici Valori etici e deontologici Peso politico sociale e professionale condizionante le scelte ed il riconoscimento Riconoscimento sociale e contrattuale Sviluppo accademico Ruolo dell Associazionismo Professionale Infermieristico

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18 L INTENSITA DI CURA E LA COMPLESSITA ASSISTENZIALE:

19 Nuove Organizzazioni Ospedaliere Complessità Cambiamento Sperimentazione Sono le tre parole chiave che forniscono una visione di sintesi,, ma concreta, delle realtà sanitarie odierne

20 Le variabili chiave Questa complessità e necessità di riorganizzazione risulta essere conseguenza della forte e sempre maggiore pressione esercitata sui servizi sanitari di tutto il mondo da TRE VARIABILI chiave: Le variabili chiave 1. il cambiamento demografico 2. l aumento delle aspettative 3. lo sviluppo di nuove tecnologie sanitarie che sempre più rapidamente sono in grado di raggiungere il mercato

21 Le Aziende Sanitarie sono chiamate a coniugare il perseguimento di un duplice obiettivo: Componente tecnologica Da un lato si deve garantire la fornitura, anche attraverso tecnologie innovative, di un adeguata risposta ai maggiori e nuovi bisogni di una popolazione p sempre più anziana e, in generale, maggiormente attenta; Dall altro non è possibile dimenticare come sussista l evidente necessità di operare all interno di un contesto di disponibilità economiche limitate.

22 Di fronte a questo contesto sociale, demografico ed epidemiologico in continua evoluzione, ilsistema organizzativo ospedaliero è chiamato a riconfigurarsi per dare risposte adeguate alle nuove necessità di cura, e nello specifico, questo percorso di cambiamento deve avvenire sulla base di questi punti essenziali: 1. Revisione continua dei processi organizzativi del governo clinico p g g 2. Progressivo miglioramento della salute generale con un miglioramento della qualità dei servizi

23 Nel panorama nazionale, all interno di questa tendenza di ricerca continua di nuovi modelli organizzativi è possibile identificare essenzialmente due fasi: Introduzione di modelli di controllo organizzativo e gestionale derivanti dalle logiche richieste anche dal D.lgs 502/1992. In quest ottica si introduce il Controllo di Gestione oppure si sperimentano novità organizzative che ricercano la logica della LEAN ORGANIZATION è il concetto degli zero sprechi.

24 Di fronte alla evidente consapevolezza che le Aziende Sanitarie non possono essere governate con modelli basati solo ed esclusivamente sulle Performance Economiche di recente ha preso avvio la seconda fase attraverso tentativi di sviluppo di modelli più idonei ad assecondare le caratteristiche delle realtà sanitarie e in grado di affrontare anche gli Stressor Esterni

25 La Legge regionale 40/2005 della Regione Toscana, che con l obiettivo di incentivare l efficienza delle attività ospedaliere, ha identificato tre trend da seguire: Definizione di aree differenziate, in base alle modalità assistenziali Strutturazione per intensità di cure Superamento graduale dell articolazione per Unità Operative

26 La diffusione del modello per: Intensità di Cura sembra essere imputabile al fatto che l ospedale del sapere, basato su competenze e professionalità specialistiche, ha perso di centralità favorendo una transizione verso un ospedale maggiormente organizzato attorno al paziente perché in grado di rispondere in maniera più puntuale allo sviluppo epidemiologico i i e demografico della popolazione ospedaliera.

27 L evoluzione Da Strutture progettate e organizzate intorno alla crescita per unità specialistiche e dipartimentali A.. Organizzazione incentrate sui bisogni dei pazienti

28 L intensità di cura e la complessità assistenziale che non sono concetti sovrapponibili, rappresentano modalità differenti rispetto all attuale organizzazione ospedaliera di approccio al paziente acuto. Per Intensità di cura si intende: La determinazione dell intensità clinicamente richiesta in base alla patologia e a specifiche alterazionidei parametri fisiologici

29 In particolare il concetto di Complessità Assistenziale non ha ancora trovato una definizione univoca, nonostante quella attualmente più condivisa sia quella offerta da Moiset nel 2003,che indica la Complessità Assistenziale come: L insieme degli interventi che si riferiscono alle diverse dimensioni dell assistenza infermieristica espressi in termini di intensità di impegno e quantità lavoro dell infermiere

30 Un modello coerente basato sulla definizione dei livelli di complessità deve quindi tenere necessariamente conto delle specificità dell approccio infermieristico, maggiormente orientato ai bisogni e all autonomia del paziente, piuttosto che alla patologia in sé. In particolare il Modello delle Prestazioni Infermieristiche Cantarelli 1996, che costituisce una delle pietre miliari nel panorama italiano per quanto riguarda la valutazione della complessità assistenziale, prevede che: le prestazioni di competenza infermieristica siano inversamente proporzionali all autonomiaautonomia del paziente

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