GESTIONE DEI PROGETTI

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1 GESTIONE DEI PROGETTI

2 Problema del management Fallimento negli anni 60, inizio 70 Non tanto dovuto alla competenza Un buon management non garantisce il successo ma un cattivo management risulta spesso ad un fallimento

3 PROBLEMA Prodotto non tangibile Non ci sono processi standard Spesso progetti unici, specificità che non da esperienza Incognito sul personale

4 Attività scrittura della proposta costo pianifica e scadenza del progetto controllo e revisioni del progetto gestione del personale e evaluazione Resi conto e presentazione Piano di gestione della configurazione Piano della documentazione Piano della gestione dei dati Piano della gestione delle risorse Piano di collaudo Piano del training Piano di sicurezza Piano di gestione dei rischi Piano di mantenimento

5 VERIFICA DEL PROGRESSO Quando? Quanto tempo? Piano del progetto che enumera i componenti d attività del ciclo di sviluppo

6 VERIFICA DEL PROGRESSO Elaborazione della lista dei documenti da fornire Documenti Dimostrazione di funzioni Dimostrazione di sotto-sistema Dimostrazione di precisione Dimostrazione di affidabilità, sicurezza, performance Milestone (pietra miliare)

7 Il Diagramma di Gantt Utile per la pianifica: delle attività del budget del personale Strumenti per la pianifica Diagramma di Gantt Il grafico di Gantt fa vedere le differenze tra le durate previsti e reali delle attività, da una visione sintetica sulle attività completate, le attività che possono essere elaborate parallelamente e quelle nel percorso critico (critical path). Permette ugualmente di conoscere i costi associati ad ognuna attività e le persone coinvolte.

8 Strumenti per la pianifica Diagramma di Gantt

9 Strumenti per la pianifica Diagramma di Gantt milestone margine

10 Strumenti per la pianifica Pert PERT Chart (Program Evaluation and Review Technique.) Tiene sotto controllo le attività di un progetto utilizzando una rappresentazione reticolare. Rispetto a Gantt, mette in evidenza le dipendenze tra le attività. Permette di: determinare il Critical Path (cammino critico), ossia la catena di compiti che determina la durata di un progetto stabilire le stime più probabili dei tempi necessari al completamento di ogni singolo compito calcolare i limiti temporali entro cui ciascuno compito deve essere iniziato e terminato

11 Strumenti per la pianifica Pert

12 Strumenti per la pianifica Pert Esempio 1

13 Strumenti per la pianifica Pert Esercizio 1

14 Strumenti per la pianifica Pert Esercizio 2 Identificare il critical path. Quando finisce il progetto?

15 Gestione delle attività Introduzione al progetto Calendario delle attività del progetto Organizzazione dell equipe Descrizione tecnica della soluzione proposta Gli standards, procedure, tecniche e strumenti proposti Piano di assicurazione qualità Piano di gestione della configurazione Piano della documentazione Piano della gestione dei dati Piano della gestione delle risorse Piano di collaudo Piano del training Piano di sicurezza Piano di gestione dei rischi Piano di mantenimento

16 Gestione del personale I protagonista - gli alti dirigenti, influenze significative - i capi progetto, incaricati di pianificare, motivare, coordinare e controllare il personale tecnico, - i tecnici, competenze per la realizzazione del prodotto, - i clienti, che specificano i requisiti del software, - gli utenti finali, che interagiscono con il SW reso operativo Il coordinatore (capo progetto) - motivazione, - organizzazione, - Idee o innovazione, - problema solving, sapere mutare direzione, - influenza e spirito di gruppo, deve leggere nelle persone - assumere la responsabilità del progetto.

17 Gestione del personale Il team Il team dipende del tipo di applicazione, tempi di sviluppo, rigidità, importanza, qualità, difficoltà... Viene categorizzato in 3 livelli: Democratico Decentrato (DD): no permanent capo Controllato Decentrato (CD): capo coordinatore e sottocapi. Comunicazione fra sottocapi e persone é orizzontale Controllato Accentrato (CA): decisioni alto livello e coordinamento affidato ad un capo. Comunicazione fra il capo e i membri del team é verticale

18 Gestione del personale Pressman 2 Ed.

19 Metodi per la stima dei costi/ avanzamento LOC (Line of code ) Function points COCOMO

20 Stima dei costi - LOC LOC (Line of code ), anche DSI (Delivered Source Instruction) Prima misura utilizzata in campo software Alcuni dei principali problemi che affliggono le LOC sono: natura: LOC spesso erroneamente vengono definite essere una misura che restituisce la dimensione del software, mentre in realtà ne misurano semplicemente la lunghezza, in termini di istruzioni rilasciate; linguaggi di programmazione: ogni linguaggio possiede una propria espressività, che consente quindi di poter ottenere un dato risultato con un numero di LOC inversamente proporzionale al livello di maturità del linguaggio stesso; uso nel SLC (Source Line of Code): le linee di codice possono essere calcolate solo in fasi molto avanzate del ciclo di vita del software, comportando nelle stime un elevato margine di soggettività ed aleatorietà;

21 Stima dei costi - FP Function points (Albrecht, 79) Quantificare un applicazione software dal punto di vista dell utente. I FP ricavano un indice delle dimensioni di un programma mediante la misura indiretta delle funzionalità che deve fornire. Essi forniscono una misura oggettiva e comparativa che assiste nella valutazione, progettazione, amministrazione e controllo della produzione software. Il principale problema dei FP è che banalizzano la definizione di complessità, che dipende sostanzialmente dallo I/O e non dalle caratteristiche dell algoritmo. Modello di Albrecht 74

22 Stima dei costi - FP Correzione dei PF: le CGS Caratteristiche Generali del Sistema: 14 proprietà non funzionali del prodotto, della cui influenza si tiene conto per correggere la stima dei PF entro il 35% Determinazione del valore del Fattore di Aggiustamento (VAF) calcolato secondo la formula seguente: VAF = (0.01 * Σ1,14 Fi) FP = UFP * VFC dove: UFP = i = VP (Unadjusted Function Point)

23 Stima dei costi - COCOMO COCOMO (COnstructive COst Model) Modello empirico di stima basato su dati relativi ad esperienze di progetto proposto da Barry Boehm Cerca a stimare la quantità uomo-mese(man-month) il tempo di sviluppo (development schedule) Esempi di equazioni MM=2.4KDSI 1.05 MM : Man-Month KDSI : thousands of delivered line of code TDEV = 2.5 MM 0.38 TDEV : development schedule

24 Stima dei costi - COCOMO Modello a tre livelli (base, intermedio e dettagliato) in base al livello di accuratezza della stima proposta (da rozza a più fine). Ogni livello propone, inoltre, stime diverse corrispondenti a tre diverse tipologie di progetti: Semplice: Applicazioni piccole, per le quali il team di sviluppo è pienamente consapevole delle problematiche da affrontare Moderato: Applicazioni più complesse, nelle quali si possono incontrare problematiche rispetto alle quali l esperienza del team è limitata. Integrato: Applicazioni complesse, anche con problematiche hardware e vincoli legati a norme.

25 Stima dei costi COCOMO 2

26 Stima dei costi COCOMO 2

27 Stima dei costi COCOMO 2

28 Gestione dei rischi

29 Gestione dei rischi

GESTIONE DEI PROGETTI. Inizio

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