Management Consulting, mercati globali e Corporate Networking

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1 Management Consulting, mercati globali e Corporate Networking Silvio M. Brondoni * Abstract Con l avvento della globalizzazione dell economia, il management consulting è diventato un importante risorsa per l innovazione del management, creando interconnessioni fra il mondo accademico, le imprese e le principali scuole di pensiero in diversi ambiti.negli anni 80 e 90, il management consulting è cresciuto rapidamente negli USA e in Europa. L attuale tendenza di mercato, stabile nel suo volume complessivo, individua una marcata differenziazione delle aziende di management consulting. Attualmente si possono individuare quattro tipologie principali di aziende di management consulting. La prima tipologia riguarda i grandi specialisti di management consulting e di strategy consulting, che offrono solamente consulenze di strategia e sono specializzati in alcune specifiche industrie. La seconda tipologia è costituita da aziende-boutique, spesso piuttosto piccole, focalizzate su particolari aree di consulenza, in determinate industrie o tecnologie. La terza tipologia concerne i consultancy network di medie dimensioni della Information Technology, che uniscono al modello boutique alcuni servizi e tecnologie offerti ai loro clienti da global player dell informatica. Infine, la quarta tipologia è costituita dai grandi network. Organizzazioni diversificate che offrono un ampio numero di servizi. Keywords: Management Consulting ; Corporate Networking ; Mercati Globali; Società di consulenza; Consultancy Network. 1. La globalizzazione dell economia e il Management Consulting Con l avvento della globalizzazione dell economia, il management consulting è diventato un importante risorsa per l innovazione del management, creando interconnessioni fra il mondo accademico, le imprese e le principali scuole di pensiero in diversi ambiti. Le società di management consulting possono così disporre di molteplici tecniche e strumenti per affrontare problematiche legate all economia d impresa. L industria del management consulting si estende oggi dalla consulenza strategica alla consulenza operativa e si focalizza su interventi diretti ad aiutare le imprese a migliorare le loro performance mediante l analisi delle problematiche di attività aziendali esistenti e lo sviluppo di piani per il futuro. L attività del management consulting può comprendere l individuazione e l ibridazione di best practices, la gestione del cambiamento e delle abilità direzionali, lo sviluppo strategico e operativo, la gestione di nuove tecnologie e l implementazione di tecniche di analisi. Gli esperti di management consulting possono anche confidare sulla loro prospettiva esterna per fornire apprezzabili raccomandazioni. Nel XXI secolo, la maggior parte delle aziende globali si specializzano nelle attività distintive della gestione (core activity), affidando in outsourcing le attività correlate (network organization) da cui deriva un elevato fabbisogno di specialisti esterni in grado di interagire con le altre aziende, i co-maker, i clienti e i fornitori. Le aziende che sviluppano un approccio corretto realizzano vantaggi competitivi complessi e basati sul talento che la concorrenza non sarà in grado di imitare facilmente e in tempi brevi. Di conseguenza l organizzazione tradizionale dove pochi top manager dirigono dal vertice di una struttura piramidale sta subendo notevoli stravolgimenti. Gli esperti di management consulting, in genere, apportano architetture formali di riferimento o metodologie volte a identificare problemi, oppure * Professore Ordinario di Marketing, Coordinatore ISTEI, Università degli Studi di Milano- Bicocca

2 24 suggeriscono modalità più efficaci o efficenti per raggiungere specifici o- biettivi aziendali. La finalità del management consulting consiste nel fornire servizi di consulenza rivolti all economia d impresa, ma talvolta risulta difficile distinguere tra le consulenze finalizzate al miglioramento della gestione a- ziendale e consulenze di altro genere, come quelle relative alla Information Technology, dal momento che i diversi ambiti hanno un comune o- rientamento al miglioramento del business e quindi si sovrappongono spesso nel management consulting. 2. L esordio del Management Consulting in USA e in Europa L industria del management consulting si è sviluppata prima negli Usa a motivo di specifici fattori culturali. Contrariamente alla situazione europea, negli Stati Uniti i manager e, in modo analogo, l alta direzione, non possono sopperire con le proprie conoscenze ad ogni problematica gestionale, perciò si sono rivolti ad acquisire competenze e servizi esterni, individuando in questa soluzione una condotta positiva per risolvere problematiche gestionali. In questo modo il management consulting definisce una relazione aziendale con i manager delle imprese. Al contrario, in Europa, il management è spinto a possedere le competenze necessarie per ogni situazione e per tutte le problematiche economiche, emozionali e sociali. Questo comportamento viene chiamato il modello di business pater familias del bacino dell euro. Di conseguenza, la ricerca e l acquisto di servizi esterni sono stati visti per lungo tempo come una prassi inappropriata, fino all inizio della globalizzazione degli anni 80. Tuttavia, deve anche essere detto che a quell epoca ed ancora oggi il livello di formazione culturale dei manager era significativamente più basso negli Stati Uniti piuttosto che in Europa, dove il management si forma presso le Grands Ecoles in Francia o diventa Doktor in Germania o Dottore in Italia. In ogni caso, la combinazione dei due fattori culturali sopra citati ha reso difficoltoso l emergere della consulenza in Europa. Il management consulting si è infatti affermato in Europa solo dopo la Seconda Guerra Mondiale, in una situazione generale di scambi internazionali deboli e comunque guidati prevalentemente dagli USA. 3. L affascinante storia dell industria del Management Consulting L industria del management consulting è cresciuta in concomitanza con lo sviluppo del management d impresa. Arthur D. Little, il famoso professore del MIT, fondò nel 1886 la prima a- zienda di management consulting, che reca il suo stesso nome. Arthur D. Little si specializzò inizialmente nella ricerca di tipo tecnico e soltanto in un secondo momento divenne un consulente aziendale. Edwin G. Booz, laureato alla Kellogg School of Management presso la Northwestern University, ha fondato nel 1914 il Booz Allen Hamilton per il management consulting, che per prima annoverava tra i clienti sia l industria privata che il governo.

3 25 La prima società di puro management consulting e di consulenza strategica è la McKinsey & Company. La McKinsey fu fondata a Chicago nel 1926 da James O. McKinsey, un professore della University of Chicago Graduate School of Business, anche se l odierna McKinsey è stata configurata da Marvin Bower, il quale credeva che le consulenze di management dovessero aderire agli stessi standard altamente professionali di medici e avvocati. La McKinsey è considerata la prima ad avere assunto neodiplomati dei Masters in Business Administration per inserirli nel proprio personale e dedicarli a propri progetti, anziché assumere personale con maggiore esperienza. Andrew T. Kearney, un partner fondatore della Mc Kinsey, nel 1937 si staccò dalla società e diede vita alla A.T.Kearney; la società PA-Personnel Administration fu fondata nel 1943, durante le difficoltà della guerra, da tre inglesi: Ernest E. Butten, Tom H. Kirkham e Dr. David Seymur. Dopo la Seconda Guerra Mondiale, si è venuto a formare un gruppo di nuove società di management consulting, meglio note come Boston Consulting Group, fondato nel 1963, che ha apportato un approccio rigorosamente analitico allo studio della strategia e della gestione. Booz Allen, McKinsey, BCG e l Harvard Business School, durante gli anni 60 e 70 hanno sviluppato gli strumenti e le metodologie che dovrebbero definire il campo del management strategico, gettando le basi per le future aziende di consulenza. Un altra grande realtà di fama più recente è la Bain & Company, che focalizzandosi sulla soddisfazione degli azionisti (compreso il proprio business di private equity) si è messa su un piano diverso rispetto alle società più antiche di consulenza aziendale. Un significativo rilievo ha infine assunto lo sviluppo di rami di consulenza da parte di aziende di revisione contabile (come la Accenture, nell ambito della scomparsa Arthur Andersen) e di aziende globali di servizi di Information Technology (come IBM Global Services, che ha acquistato la PwC Consulting). Pur non essendo finalizzate al management consulting strategico, queste società di consulenza spesso disponevano infatti di solide competenze consulenziali ed arrivavano al cliente pienamente preparate. 4. Competizione globale e struttura di offerta del Management Consulting Negli anni 80 e 90, il management consulting è cresciuto rapidamente negli USA e in Europa. L attuale tendenza di mercato, stabile nel suo volume complessivo, individua una marcata differenziazione delle aziende di management consulting. McKinsey, Bain, e BCG mantengono la loro attività fortemente incentrata sulla strategia, mentre molte altre società di consulenza generalista di management, come Accenture e Capgemini stanno ampliando la loro offerta, aumentando i volumi di lavoro e riducendo i margini, ad esempio ricorrendo all integrazione di sistemi. Oggi, ad esempio, McKinsey & Co. offre servizi di management consulting con un orizzonte mondiale e con riferimento ad un selezionato gruppo di settori, tutti con un profilo competitivo globale (Automobile; Energia, Risorse, Materiali; Servizi Finanziari; Alimentazione e Agricoltura; Salute e Benessere; High Tech; Media e Intrattenimento; Non-Profit; Settore Pubblico; Vendite al Dettaglio e Beni di

4 26 Consumo; Telecomunicazioni; Trasporti), e per numerose funzioni aziendali, come: Finanza; Studi Economici; Governance; Information Technology; Marketing; Produzione; Organizzazione; Strategia. Attualmente si possono individuare quattro tipologie principali di aziende di management consulting. La prima tipologia riguarda i grandi specialisti di management consulting e di strategy consulting, che offrono solamente consulenze di strategia e sono specializzati in alcune specifiche industrie (come Arthur D. Little, A.T. Kearney, Bain & Company, Boston Consulting Group, Booz Allen Hamilton e McKinsey & Company). La seconda tipologia è costituita da aziende-boutique, spesso piuttosto piccole, focalizzate su particolari aree di consulenza, in determinate industrie o tecnologie. Ad esempio Roland Berger è ben noto in Europa per le sue competenze di downsizing e di abbattimento dei costi, Monitor Group è invece specializzato nell industria farmaceutica e nell assistenza ai governi dei paesi in via di sviluppo. La maggior parte delle aziende boutique è stata fondata da accademici o famosi teorici del business. La terza tipologia concerne i consultancy network di medie dimensioni della Information Technology (come Hitachi Consulting), che uniscono al modello boutique alcuni servizi e tecnologie offerti ai loro clienti da global player dell informatica. Infine, la quarta tipologia è costituita dai grandi network. Organizzazioni diversificate (come Accenture, BearingPoint, Capgemini, Deloitte e IBM Global Services) che offrono un ampio numero di servizi, includendo le consulenze nella Information Technology. Quest ultima attività ha rappresentato un business con crescita molto veloce e la specifica fattispecie di consulenza include: il commercio elettronico; le telecomunicazioni; l utilizzo strategico ed operativo di intranet e internet; la progettazione e realizzazione di dispositivi hardware; la progettazione e l implementazione di software; il disegno e lo sviluppo di siti web; ecc. Durante il boom tecnologico degli anni 90, le grandi imprese globali si sono aperte velocemente ai nuovi sistemi, dai siti web alle reti private di dati e ai sistemi avanzati di commercio elettronico. Queste imprese si sono rivolte a strutture di consulenza specialistica e di conseguenza si è registrata un esplosione delle società di consulenza nella Information Technology. Durante gli anni 90 le società di consulenza nella IT, con una vasta commercializzazione di internet e delle fibre ottiche e con una rapida diffusione dell elaborazione distribuita, hanno creato partnership con importanti produttori di hardware e software così da poter esser facilmente raccomandati nei package di vendita e installazione di prodotti e sistemi. Oggi le grandi società di consulenza nella IT forniscono spesso servizi in outsourcing di vario tipo. Infatti, le società di consulenza nel settore IT si sono trasformate in società full service e in molti casi coincidono con divisioni di più grandi aziende a forte base tecnologica. IBM Global Services, unità del gigante IBM, ben esemplifica questo trend. Come altre società tecnologiche, una rilevante quota di profitti deriva dall outsourcing. In altri termini, dopo che le società di servizi IT hanno delineato i fabbisogni dei clienti con la fase di consulenza o analisi, possono consegnare i servizi-chiave che riguardano le attività informatiche

5 27 dei clienti. HP è un altra azienda che ha dedicato molta attenzione alla sua importante unità di servizi e consulenza. Allo stesso modo, molte aziende non coinvolte nel settore dell hardware o software dei computer hanno integrato con successo nelle loro offerte consulenza e outsourcing, sviluppando sicure fonti di reddito incrementale e offrendo ai loro clienti una completa linea di servizi. Il maggior sviluppo nella IT consulting si individua oggi nella crescita estremamente rapida delle principali società che sono localizzate in India ma competono a livello globale, come la Tata Consultancy Services (TCS). Tata è velocemente diventata il maggior concorrente nel settore mondiale della IT, con ricavi annui di 4 miliardi di dollari. Wypro e Infosys sono altri leader mondiali con quartier generale in India. Infine, un ulteriore accesa competizione nella IT consulting deriva da industrie software, come Oracle, che hanno esse stesse rapidamente costituito numerose consulting units. Perfino Dell, una volta dedicata alla produzione e alla vendita diretta di pc e server, ora offre sistemi di progettazione e di installazione. Produttori di apparecchiature con componenti originali (OEMs-Original Equipment Manufactures) di una vasta gamma di prodotti (computer portatili, memorie di massa, componenti per automobile) si consultano ora intensivamente con i loro clienti nella fase di sviluppo del prodotto, e sono poi coinvolti nella produzione. Molti OEMs evolvono così in Strutture di Progettazione Originale (ODMs-Original Design Manufactures) che si consultano con i loro clienti, progettano e successivamente producono per loro. Ad e- sempio, un ODM può determinare le esigenze per un autoradio/sintolettore CD di un cliente costruttore di auto, progettare il sistema e realizzarlo. L industria dell automobile è diventata un comparto in cui i maggiori produttori, come General Motors, fanno un pesante affidamento su una molteplicità di produttori di componenti e sistemi, da consultare nella fase di progettazione e di ingegnerizzazione delle nuove linee di autovetture. Produttori di prodotti elettronici, come Flextronics, si consultano attivamente con i loro clienti nella progettazione di nuovi prodotti, siano essi computer, sistemi stereo o apparecchi per le telecomunicazioni. Come il progresso tecnologico ha integrato i microchip negli oggetti della vita quotidiana, così la consulenza relativa alla progettazione e all implementazione è diventata necessaria per molti tipi di produttori; allo stesso modo, numerosi fornitori di servizi, come quelli delle telecomunicazioni, devono consultare una vasta sfera di clienti per approfondire le esigenze da soddisfare con i loro sistemi. Le consulenze in questi tipi di ambiti possono generare onorari incrementali, ma in molti casi le attività di consulenza sviluppate a favore di società di produzione e servizi vengono contabilizzate in veri e propri centri di profitto con specifiche strutture di onorario.

6 28 5. Mercati globali e industria del Management Consulting La globalizzazione economica ha introdotto molti cambiamenti, ma l attività di consulenza rimane uno dei settori più prestigiosi nel mondo dell economia aziendale. Negli ultimi anni la globalizzazione economica ha contribuito allo sviluppo dell industria della consulenza nella maggior parte del mondo evoluto. Inoltre, la domanda di cambiamento da parte di governi e di grandi società ha condotto le maggiori aziende di consulenza a matrice internazionale a diventare realmente globali nella loro natura, ma purtroppo con budget più ristretti, un panorama dell offerta più competitivo e in molti casi con un minore numero di incarichi. In particolare il management consulting, la consulenza sull Information Technology e quella sulle Risorse Umane sono diventati ambiti estremamente competitivi. Recentemente nel mercato USA le maggiori aziende di consulenza stanno ottenendo risultati molto positivi e le società clienti delle aziende di consulenza si sono aperte a consulenti specializzati in problemi di sicurezza e di politiche globali. Nel frattempo, i clienti che chiedono consulenze per conto del governo stanno ingaggiando società per ricevere assistenza in materia di sicurezza privata e tattiche anti terrorismo. Anche fuori dagli Stati Uniti la globalizzazione ha contribuito ad incrementare la rilevanza delle aziende di management consulting. Ad un livello crescente, tuttavia, la delocalizzazione (off shoring) sta diventando necessaria al fine di condurre progetti di management consulting negli stati dove le pratiche di management devono essere applicate. Come le imprese multinazionali hanno localizzato il loro quartier generale negli USA mentre continuano ad aprire filiali, fabbriche e laboratori di ricerca in altre nazioni, altrettanto i consulenti devono seguire questa strada per gestire al meglio le loro competenze. Esiste un diffuso fabbisogno di consulenti di alto livello in Cina, e anche in India questa carenza si traduce in una richiesta molto elevata. La crescita dell economia globale dall Europa attraverso il Nord America e il Sud Est asiatico sta generando una richiesta di consulenze di ogni genere, incluso il management consulting, l HR consulting, le consulenze di carattere industriale e tecnologico. Al contempo, numerosi tipi di progetti di consulting e accounting vengono delocalizzati, prevalentemente per le politiche delle aziende del Nord America e dell Europa, alla ricerca di più bassi onorari di consulenza. L industria del management consulting globale oggi fa riferimento ad organizzazioni reclutate principalmente per fornire consulenza strategica ed assistenza gestionale su problematiche aziendali, come: pianificazione strategica (management consulting strategico; business consulting globale, internazionale e locale; management consulting del cambiamento e dello sviluppo aziendale); pianificazione organizzativa (piani di business, strategie di crescita e di cambiamento globale); consulenze per l esternalizzazione delle attività (trasporti, logistica, catena dei fornitori, e-commerce), pianificazione

7 29 finanziaria e budgeting; posizionamento di marketing e politiche di vendita (formazione delle forze di vendita, formazione sui servizi alla clientela, fidelizzazione del consumatore, retention training); politiche, gestione e pianificazione delle risorse umane (sviluppo di leadership, management e sviluppo di squadra, formazione del management e sviluppo degli executive); programmazione della produzione (project management; value analysis); pianificazione e realizzazione dei servizi di IT e comunicazione; risoluzione delle controversie; consulenze ai governi, sicurezza e difesa del paese. In particolare negli odierni mercati altamente competitivi, le fusioni e le acquisizioni di imprese globali favoriscono la richiesta di consulenze, ed al contempo le boutiques e le grandi aziende di consulenza si trovano ad assistere i fondi monetari, gli asset manager e gli specialisti di acquisizioni d impresa. India e Cina stanno pesantemente investendo nei loro sistemi di educazione di alto livello con l intento di formare manager in business administration con una preparazione globale. Molti stati asiatici (come Corea, Singapore, Taiwan e il Giappone) hanno già raggiunto successi eccellenti in questo ambito. L industria della consulenza è un settore multisfaccettato dell economia globale, che evolve rapidamente e si trova a fronteggiatre diverse sfide. Al più alto livello del business si pone l attività di management consulting, comparto che forma i top manager e i quadri di dirigenza delle più grandi aziende mondiali sulla strategia e l organizzazione. In particolare, queste attività formative a favore di imprese multinazionali possono prevedere analisi effettuate da molteplici divisioni e necessitare di viaggi in diversi continenti. I consulenti possono ricevere compiti che coinvolgono più a- spetti del business del cliente, tra cui marketing, acquisizioni, finanza, Information Technology, cambiamenti organizzativi, risorse umane, disinvestimenti, relazioni con il governo, telecomunicazioni, questioni ambientali e altro ancora. McKinsey & Company, Bain & Company, Boston Consulting Group e un gruppo di altre società costituiscono un elite. Aziende del genere possono presentare ovunque ai loro clienti parcelle mensili che vanno dai dollari al milione di dollari, pagando i propri consulenti di punta fino a 5000 dollari al giorno più le spese, e gli associati fino a circa 1500 dollari. I proventi annuali di queste aziende si aggirano intorno al bilione di dollari, e i consulenti più importanti possono guadagnare da a dollari o più all anno. La crescente globalizzazione dell economia e in generale delle aziende ha inevitabilmente condotto alla globalizzazione delle principali imprese di consulenza. Le maggiori società di consulenza operano in uffici situati nei più importanti centri di affari dell Europa e del Sud Est asiatico, così come del Nord e del Sud America. Numerose management consultancies svol-

8 30 gono la loro attività in tutto il mondo e dispongono di personale multietnico e multilingue. In contrasto con la dimensione aziendale e la fama delle principali società di management consulting una vasta parte dell industria della consulenza comprende società piuttosto piccole, in molti casi strutture costituite da uffici gestiti da un unica persona. Questi professionisti hanno optato per un lavoro autonomo, puntando sulle proprie competenze professionali. Durante il crollo delle attività di consulenza nei primi anni 2000 molte società sono riuscite a sopravvivere con la fusione di partners; altre hanno fatto ricorso a licenziamenti o in altri casi a tagli delle spese. D altro canto, alcune grandi corporation a livello mondiale hanno creato il loro personale di consulenti interni all azienda, per controllare direttamente costi e risultati. Le boutiques di management consulting sono cresciute rapidamente dal 2000, mentre quadri e professionisti molto esperti e altamente qualificati venivano licenziati con i tagli del personale eseguiti dalle corporation. Oggi, invece, le società di consulenza godono in generale di una fase di crescita, particolarmente per quanto concerne i progetti da realizzare con clienti situati negli USA, in Asia e parzialmente in Europa.Anche l economia giapponese si sta riprendendo dopo decenni di stagnazione, dando vita a nuove e significative opportunità di business per i consulenti. Ricapitolando, le aziende di consulenza sono costrette a competere duramente per i loro incarichi e i progetti di intervento tendono a prevedere un orizzonte di realizzazione di breve termine, od anche essere meno redditizi rispetto agli incarichi ottenuti nel passato. Le imprese clienti sono concentrate su un ritorno verificabile degli investimenti devoluti in consulenze. O- biettivi specifici sono fissati chiaramente in questo processo, e quindi i consulenti sono soggetti a forte pressione per raggiungere gli obiettivi fissati. Le società di consulenza di vaste dimensioni e a largo spettro di intervento devono poi confrontarsi duramente nei mercati globali con società più piccole e di nicchia (Management Consulting Boutiques). In particolare, le strutture che offrono consulenza per l esternalizzazione e la delocalizzazione, o per la crescita dei ricavi dei loro clienti nei mercati esteri a rapida crescita, otterrano il miglior vantaggio competitivo oltre il medio termine. Le imprese clienti possono orientarsi verso società di consulenza specializzate nella risoluzione di problemi aziendali e nell individuazione di carenze strategiche, oppure strutturate per risolvere operativamente specifici problemi in paesi lontani. 6. Global Corporate Networking e gruppi interni di consulenza Le tendenze socio-economiche configurano uno scenario globale complesso in cui le imprese globali, giocando d anticipo sull impatto che può investirle, possono trarre vantaggio sfruttando lo spazio competitivo dei diversi mercati (market-space management), anziché combatterlo.

9 31 Le imprese di grandi dimensioni sono così chiamate ad innovare per trarre vantaggio dai trend di sviluppo globale, senza tuttavia compromettere il core business, adeguando i loro portfolio-prodotti per allinearli con gli andamenti positivi delle domande e così ottenere molte probabilità di realizzare forti crescite e profitti. I top manager devono comprendere il pieno spettro delle opportunità che si celano dietro ogni tendenza e capire come queste opportunità interagiscono, dal momento che è possibile ottenere un vasto successo combinando la scala delle risorse e delle performance delle imprese globali (network) per creare e ampliare il valore delle innovazioni. La globalizzazione sta cambiando l ordine economico del mondo e le società di consulenza devono fronteggiare i nuovi spazi del mercato globale per indirizzare le seguenti opportunità: l impatto del vantaggio competitivo mutevole (market driven management); la gestione di servizi e processi in outsourcing; la crescente tensione tra attività di regolazione e servizi di consulenza; la responsabilità delle società di consulenza di dimostrare alle aziende-clienti il valore economico dei servizi offerti; e infine l impatto invasivo della tecnologia digitale di comunicazione nel management consultino, dove la crescente automazione dei processi conduce all eliminazione dei servizi a basso valore aggiunto, sviluppando al contempo le funzioni a supporto delle decisioni del management. Quattro anni fa, Deloitte & Touche fu l unico dei quattro maggiori gruppi aziendali di revisione a non cedere la sua divisione di consulenza. Le pressioni di vendita furono forti, anche dall esterno (SEC). La motivazione consisteva nell eliminare l accusa che gli onorari percepiti dalla consulenza potessero influenzare l obiettività di giudizio delle attività di revisione contabile. Oggi, tutte le grandi società di revisione evidenziano un forte ritorno alla consulenza, che infatti è divenuto il secondo ramo d affari di Deloitte negli USA (3 miliardi di US dollari), generando onorari a livello mondiale per 8,9 miliardi di dollari (il 45% dei ricavi totali della società). Ma Deloitte non è sola. Anche le altre società di revisione hanno ricostituito le loro divisioni di consulenza. KPMG nel 2006 ha fatturato 5,3 miliardi di US dollari in servizi di consulenza (il 12% in più del 2005). Pricewaterhouse- Coopers ha fatturato 3,7 miliardi di US dollari, con un aumento del 20%, e Ernst & Young ha raggiunto 2,4 miliardi di onorari (con una crescita del 2%). Ricordando i casi Enron, Worldcom, Adelphia, Tyco e altri, è ironico osservare che proprio i pericoli emersi con questi scandali e fallimenti spieghino buona parte dell attuale domanda di servizi di servizi non di certificazione per le grandi società di revisione. Le fusioni e le acquisizioni che prima si concludevano con un accordo tra i CEO ora richiedono mesi di due diligence; i mercati finanziari, un tempo permissivi, oggi pretendono rigorose analisi finanziarie, che fanno aumentare la necessità dei consulenti. (Business Week, settembre 2007). La globalizzazione è, allo stesso tempo, una minaccia e un opportunità per l industria del management consulting. I grandi network di società di

10 32 consulenza continueranno a globalizzare con servizi dal prezzo definito su basi competitive. Alcuni protagonisti di nicchia possono sopravvivere localmente, ma le organizzazioni di medie dimensioni non potranno non esser coinvolte nella sfida. La globalizzazione ha definito più chiaramente l offerta di servizi di consulenza; l industria di management consulting che ne è emersa è infatti più orientata ad aggiungere valore collaborando con le organizzazioni a migliorare i loro risultati, sfidando i modelli tradizionali di sviluppo economico dell industria. I clienti sono sempre più attenti ad acquisire servizi di consulenza e numerose organizzazioni di servizi di sviluppo condiviso stanno assumendo ex consulenti per farli operare al loro interno. Questi consulenti interni stanno collaborando con le aziende-clienti nel definire i parametri di performance, nel fissare il pricing benchmark e nel determinare i traguardi di vendita per area di business. Il valore dei servizi di consulenza, quindi, non è più commisurato alla quantità di ore trascorse dal cliente, sebbene questo rimanga il modello di fatturazione ancora predominante nel settore della consulenza. In realtà, i mercati globali evidenziano la necessità di ricorrere a nuove strutture dei premi di ricompensa, correlati al valore e- conomico generato dalle consulenze. Per migliorare la performance globale d impresa in differenti mercati nazionali, le aziende tendono anche a predisporre gruppi interni di consulenza, assumendo esperti di management consulting, ricorrendo sia a specialisti presenti nell organizzazione della corporation, sia assumendo competenze particolari da società esterne di management consulting. Numerose grandi aziende globali dispongono al loro interno di gruppi di consulenti. Uno studio tenuto dall Associazione di Management Consulting del Regno Unito riferisce che mentre in tutto il Regno Unito l industria della consulenza ha raggiunto il 18% di crescita tra il 2005 e il 2006, la rendita per consulente è decaduta del 6% durante lo stesso periodo. Dal 2003, la rendita per consulente è calata del 12%. La situazione è simile negli Stati Uniti. L utilizzo di consulenti interni è valido per diverse ragioni. Innanzi tutto, i network globali richiedono l intervento di un focus group con un profilo molto definito, con cui lavorare strettamente e per obiettivi, e che possa mantenere opportune relazioni con le società di consulenza. I network globali esigono inoltre un estrema riservatezza su quella parte dell informazione a- ziendale che concerne le proiezioni competitive. In sintesi, i network si prefiggono di realizzare progetti su base mondiale e non sono disponibili a pagare gli elevati costi globali tipicamente associati all intervento di società globali di consulenza esterna. Inoltre, spesso il consulente interno deve dedicare meno tempo all apprendimento di un progetto grazie alla familiarità con l azienda, ed è in grado di sviluppare abilmente un progetto e seguirne l implementazione, fase quest ultima che sarebbe certamente più costosa se venissero utilizzati consulenti esterni. I gruppi interni di consulenti sono spesso costituiti attorno a un insieme di funzionalità di base. Le aree di intervento più comuni sono costituite da:

11 33 processi competitivi di gestione; Information Technology; servizi di progettazione; sviluppo competitivo di organizzazione e formazione. A fronte dei vantaggi sopra descritti, i gruppi interni di consulenti presentano alcuni problemi potenziali. Innanzi tutto, quando i network di consulenti esterni sono altamente specializzati, può risultare difficoltoso reclutare consulenti indipendenti di profilo professionale analogo a quello del personale delle società di consulenza. Inoltre, i consulenti interni possono essere meno obiettivi di un organizzazione esterna. Infine, quando i risultati di performance dell azienda-cliente non sono soddisfacenti, spesso il primo costo ad essere drasticamente ridotto riguarda appunto le società di management consulting. La crescita dell outsourcing e della competizione contribuiscono ad aumentare le tensioni nella politica dei compensi nell industria del management consulting. La globalizzazione ha in effetti accresciuto la competizione tra le società di management consulting e ha introdotto perfino una trasformazione di alcuni servizi di consulenza in commodity. Considerando che i mercati globali continueranno a svilupparsi nel prossimo futuro, l industria della consulenza registrerà una maggior competizione sul prezzo, cioè sulla politica degli onorari e quindi sul livello dei compensi dei servizi offerti, con la conseguenza di una inevitabile riduzione degli investimenti destinati allo sviluppo delle attività, che risulteranno particolarmente evidenti per le grandi organizzazioni globali di consulenza. Lo spostamento verso una logica di global supply chains, ormai ampiamente diffusa per i prodotti, sarà quindi diffusamente replicato anche nei servizi di management consulting, ad esempio integrando l outsourcing con un massiccio ricorso ai co-maker. D altro canto, l aumento delle società di consulenza operanti in servizi transazionali globali è un segnale anticipativo di una domanda più complessa di attività consulenziali, come l analisi e i servizi di intervento forniti ai governi delle economie emergenti, come India e Cina.

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