D I S E G N I A M O S E R V I Z I, C O N V O I

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1 D I S E G N I A M O S E R V I Z I, C O N V O I Lo facciamo condividendo conoscenza e futuro. FEBBRAIO 14 N.3

2 Editoriale 3 wededa wededa Legenda Approfondisci Download Indice Tendenze L unione di competenze distintive: 1+1 fa (quasi sempre) più di due 6 La pianificazione finanziaria delle aziende? Non può prescindere dall integrazione dei dati lungo tutta la catena del valore 7 Dematerializzazione: ecco come la digitalizzazione dei processi diventa un opportunità per essere più competitivi 8 wededa Successi Pernod Ricard Italia e Ecos: un progetto per avvicinare HR al business attraverso la valutazione delle performance 10 L abito giusto, al momento giusto, nel negozio giusto. La storia di Versace e Stealth 3000 Retail 13 Notizie Firma GrafoCerta: la firma grafometrica per la gestione digitale dei documenti 18 Dedagroup sbarca a New York Sempre tra i Top Employers 19 Dematerializzazione e fatturazione elettronica: a che punto siamo? 19 Stealth Days L internazionalizzazione del Fashion IT viaggia sull asse Milano-Parigi 20 Lavoriamo per l innovazione digitale 22 Censire e mappare le coperture di amianto per tutelare cittadini e ambiente 23 Lete lancia il suo Gift digitale! 24 Dexit automatizza la gestione degli interventi: il progetto SIGN 25 La priorità 2014 dei CIO nostri clienti 25 Derga Consulting e AEW 26 2 Testata registrata al Tribunale di Trento, n. 12/13

3 Se la supply chain diventa immateriale Come cambiano gli Enti, centrali o locali, ora che i cittadini possono interagire con loro anche attraverso il web? In che modo l apertura della supply chain amministrativa verso l esterno, così da accogliere i dati provenienti dagli utenti e dalle imprese, sta cambiando le modalità con cui la Pubblica Amministrazione disegna e eroga i propri servizi? Sempre di più assistiamo all ibridazione dei modelli di business, e di governance, delle aziende e degli Enti pubblici sotto la spinta della digitalizzazione dei processi e dei sistemi con cui questi organizzano le proprie attività. In qualche modo oggi le organizzazioni sono una sorta di joint venture di materiale e immateriale. Prendiamo il caso di Versace, che sta lavorando con Dedagroup ICT Network per ridisegnare il proprio modello di business e la propria struttura IT al fine di includere, al suo interno, anche il flusso informativo proveniente da punti vendita e consumatori sparsi in tutto il mondo. Si tratta di un processo di revisione della catena del valore per integrare i dati provenienti da molteplici fonti diverse. Tali informazioni, che a monte interagiscono con l Headquarters e a valle con chi vende e acquista una t-shirt, creano uno scambio biunivoco di insight fuori e dentro gli uffici dell azienda. Cosa significa tutto questo? Che il concetto di business value sta cambiando radicalmente, diventando anch esso sempre più immateriale. Nel Gianni Camisa, AD Dedagroup ICT Network momento in cui i consumatori hanno accesso a questa nuova supply chain costituita da flussi d informazioni, questi possono esprimere la propria percezione circa i prodotti e i servizi offerti dalle aziende. Tale processo è vero anche nel caso degli Enti pubblici, che grazie alla competenza di Dedagroup ICT Network stanno cambiando il proprio modo di erogare i servizi, utilizzando il web come punto d accesso immediato e trasparente alla gestione pubblica e abilitando i cittadini 3

4 e le imprese a contribuire concretamente a questo cambiamento organizzativo. Assistiamo, dunque, a una duplice evoluzione: da un lato, aprire la supply chain all informazione significa portare i clienti, i consumatori, i cittadini e le imprese, ma anche i partner e i vendor con cui le aziende collaborano, in una nuova catena del valore allargata e interconnessa. E, dall altro lato, tutto ciò significa far evolvere un prodotto in ottica di servizio, come nel caso dell app realizzata da Agorà e Dedagroup ICT Network per Acqua Lete, con cui l azienda ha dotato il network dei ristoratori che hanno scelto di fornirsi delle sue acque di un applicazione che consente loro di raccogliere e gestire le prenotazioni dei clienti via mobile. In altre parole, il business value oggi ha a che fare con chi fruisce un servizio o un prodotto proprio perché l informazione, grazie allo sviluppo dell Information Technology, sta abilitando nuove modalità di interazione con le aziende. In tale contesto, è essenziale considerare il patrimonio informativo come un asset competitivo cruciale e, al tempo stesso, è importante virare la costruzione delle strategie di go to market e dei relativi modelli di business sul terreno dei servizi. Questo è il valore che Dedagroup ICT Network oggi offre alle aziende con cui collabora: la capacità di leggere i cambiamenti del mondo in modo immediato e di rispondervi con competenze e tecnologie allo stato dell arte....da un lato, aprire la supply chain all informazione significa portare i clienti, i consumatori, i cittadini e le imprese, ma anche i partner e i vendor con cui le aziende collaborano, in una nuova catena del valore allargata e interconnessa. E, dall altro lato, tutto ciò significa far evolvere un prodotto in ottica di servizio... Gianni Camisa 4

5 Tendenze L unione di competenze distintive: 1+1 fa (quasi sempre) più di due La pianificazione finanziaria delle aziende? Non può prescindere dall integrazione dei dati lungo tutta la catena del valore Dematerializzazione: ecco come la digitalizzazione dei processi diventa un opportunità per essere più competitivi

6 L unione di competenze distintive: 1+1 fa (quasi sempre) più di due wededa Tendenze Jan Smuts negli anni venti definì l olismo come: la tendenza, in natura, a formare interi che sono più grandi della somma delle parti attraverso l'evoluzione creativa. Parafrasando e semplificando potremmo dire che, contravvenendo alle elementari regole dell algebra, Smuts ci vuole convincere che 1+1 fa almeno 3. Crediamo, proprio per questo, che possa rappresentare un valore importante coniugare la competenza informatica con quella metodologica, avvalorando vicendevolmente le une attraverso le altre, in un mercato in cui è sempre più diffusa la convinzione che il software possa essere confinato a ruolo di commodity e in cui, storicamente, si riconosce alle società di consulenza la competenza necessaria all interpretazione delle esigenze di business e di governance. Competenze ormai non più tanto distanti, che condividono lunghi segmenti di contiguità in cui lo spazio logico che separa le slide dai programmi software si restringe sempre di più. Per questo crediamo sia importante stabilire con il cliente una relazione di partnership, così da sedere con lui al tavolo della governance aziendale, supportandone l indirizzo delle scelte strategiche, operative e organizzative e, al contempo, offrendo soluzioni pragmatiche alle singole necessità attraverso la progettazione e la realizzazione di componenti del sistema informativo. È per questo motivo che Dedagroup ICT Network ha creato una nuova linea d offerta per le banche specificatamente dedicata ai servizi di consulenza in ambito Governance, Risk Management & Compliance. In questo modo, l azienda completa il processo di arricchimento della sua value proposition e si propone al mercato come partner consulenziale in grado di offrire soluzioni complete. Tutto ciò nella convinzione che 1+1 fa (quasi sempre) più di due. Contro tutte le regole dell algebra. Massimo Carrozzo 6

7 La pianificazione finanziaria delle aziende? Tendenze Non può prescindere dall integrazione dei dati lungo tutta la catena del valore La rapidità dei cambiamenti del mercato e le crescenti incertezze circa lo scenario economico obbligano le imprese a una sempre maggior attenzione alla gestione della propria liquidità. Se si riconosce nel Liquidity Forecasting e nel Liquidity Management le due declinazioni del processo di Cash Management occorre anche identificare con quanta precisione si debbano attingere le informazioni dai sistemi alimentanti, per raccogliere i futuri impegni di pagamento e le previsioni di incasso che ciclo attivo e ciclo passivo periodicamente scadenzano nelle aziende. Siamo tuttavia al corrente che quelle informazioni, così come staticamente vengono acquisite dai sistemi che le generano, hanno la necessità di essere rese finanziariamente credibili, quindi utilizzabili. Questo è il ruolo dei sistemi informativi di Tesoreria: applicare industrialmente i necessari meccanismi di trascinamento, dilazione, anticipazione o posticipazione di ciò che si manifesta realmente, memorizzando 1 PRECISIONE DELL INFORMAZIONE 3 VELOCITÀ NELLA SUA ELABORAZIONE in modo flessibile i reali comportamenti finanziari delle aziende e le diverse abitudini di pagamento, al fine di ottenere una pianificazione finanziaria veritiera, affidabile, credibile. Una gestione della liquidità volta a generare valore non può prescindere dalla precisione dell informazione, dalla tracciabilità del dato e dalla velocità nella sua elaborazione: il costo di un informazione non credibile, della sua 2 TRACCIABILITÀ DEL DATO EFFICACE GESTIONE DELLA LIQUIDITÀ verifica e della necessità di dover ripercorrere a ritroso i risultati di un elaborazione, sono direttamente proporzionali a una diminuzione competitiva. La consolidata forte integrazione tra le applicazioni gestionali e le soluzioni di Tesoreria e Pianificazione finanziaria di Piteco consentono di ottenere con rapidità, affidabilità e precisione la proiezione in chiave finanziaria di elementi gestionali, contabili ed economici acquisibili dalle piattaforme ERP. Andrea Guillermaz 7

8 Dematerializzazione: ecco come la digitalizzazione dei processi diventa un opportunità per essere più competitivi wededa Tendenze Perché nonostante si parli da diversi anni di dematerializzazione, oggi è un tema di così grande attualità? Perché la gestione e l interscambio di informazioni su carta è un costo rilevante per le imprese in contesti di mercato locali e internazionali, complessi e in continua trasformazione. Le recenti semplificazioni del quadro normativo introducono l obbligatorietà, per le imprese che interagiscono come fornitori della PA, di dotarsi di processi digitali, sostituendo alla carta i documenti elettronici. Ecco perché non si parla più di pura dematerializzazione ma di una vera e propria digitalizzazione dei processi. Si pensi a come la nuova legislazione per la Fatturazione Elettronica stia portando alla rapida creazione di modelli dove imprese, provider di servizi, istituzioni e enti, operano come soggetti interconnessi, condividendo strumenti, risorse, modalità gestionali e organizzative. L innovazione tecnologica e la disponibilità di strumenti per generare sui diversi canali documenti digitali a valore legale hanno permesso di rispondere alle esigenze di conservazione a norma e alle esigenze di efficienza e gestione dell informazione. La digitalizzazione, sostenuta dalla legislazione, è l opportunità per innescare un percorso di cambiamento che, unitamente all evoluzione tecnologica e organizzativa, favorisca l integrazione e lo scambio strutturato con tutti gli attori coinvolti, anche in maniera occasionale. È così che le imprese, da un lato devono intervenire per far fronte all urgenza dall adeguamento normativo, dall altro hanno l opportunità di diventare motori del cambiamento. Il ripensamento dei processi, sostituendo alla carta i flussi elettronici, insieme all integrazione e al rinnovamento tecnologico, sono le chiavi per le imprese per raggiungere una maggiore competitività. Roberta Svanetti 8

9 Successi Pernod Ricard Italia e ECOS: un progetto per avvicinare HR al business attraverso la valutazione delle performance L abito giusto, al momento giusto, nel negozio giusto. La storia di Versace e Stealth 3000 Retail

10 Successi Pernod Ricard Italia e Ecos: un progetto per avvicinare HR al business attraverso la valutazione delle performance 10

11 La filiale italiana del gruppo Pernod Ricard, leader globale nel mercato wines and spirits con oltre dipendenti in 70 Paesi, aveva bisogno di dotarsi di una soluzione con cui definire e gestire in modo univoco, e integrato quali set di indicatori fossero in grado di restituire una valutazione efficiente delle sue performance. Per farlo, l azienda ha chiesto a Ecos di aiutarla a sviluppare una soluzione analitica disegnata su queste specifiche esigenze con l obiettivo finale di rispondere a questa domanda: in che modo la Direzione HR contribuisce concretamente alla crescita di business dell azienda? Successi MAURIZIO BODANO HR Director - Pernod Ricard Italia 1 Quali sono state le problematiche di business cui Pernod Ricard Italia ha cercato una soluzione rivolgendosi a Ecos? Avevamo la necessità di dotarci di uno strumento con cui valutare le performance della Direzione HR in modo integrato, unico e completo. Prima, infatti, avevamo un insieme di fonti disaggregate e un set di dati disomogenei. Inoltre, avevamo difficoltà a collegare rapidamente tali informazioni con i risultati di business dell azienda. In altre parole non riuscivamo a valutare in modo oggettivo l efficacia della Direzione HR in termini di supporto concreto alla crescita dell azienda. Dovevamo, dunque, individuare un insieme di indicatori chiave per valutare efficacemente HR e creare uno strumento con cui navigare e gestire tali informazioni non solo all interno di HR ma, soprattutto, avendo la possibilità di incrociarle con gli altri dati provenienti dal business. La Direzione HR di Pernod Ricard Italia ha chiesto supporto a Ecos per diventare più veloce, più legata al business e più informata circa la sua efficacia. MARCO BELLINZONA Partner e Amministratore Delegato - Ecos 1 Come la nostra azienda ha analizzato le problematiche di business del cliente e implementato la soluzione individuata? La problematica è stata chiara sin dal principio: Pernod Ricard Italia aveva bisogno di insight sul proprio personale. Abbiamo raccolto questa esigenza e messo in campo tutte le nostre competenze nel progettare soluzioni che sanno descrivere, analizzare e comprendere i più differenti fenomeni aziendali. Il passo successivo ha riguardato l unione di tale approccio con le caratteristiche specifiche della Direzione HR di Pernod Ricard Italia. È stato un lavoro davvero di squadra perché, da parte del cliente, abbiamo trovato competenza e chiarezza su ciò che si voleva ottenere e questo ha facilitato tutti nel trovare la soluzione migliore da implementare. Idee chiare, dunque, estrema competenza e feeling tra le persone: questi sono stati gli ingredienti di un progetto che in tempi impensabili ha raggiunto in pieno i propri obiettivi. 11

12 MAURIZIO BODANO HR Director - Pernod Ricard Italia MARCO BELLINZONA Partner e Amministratore Delegato - Ecos Successi 2 Quali attività sono state svolte per rispondere a tali esigenze? Abbiamo affrontato insieme a Ecos un brainstorming di progetto di circa un anno, durante il quale abbiamo analizzato i dati, le specifiche funzionalità del sistema e le caratteristiche delle interfacce che volevamo disegnare, includendo tempi, modi e procedure con cui implementare la soluzione. Nella prima parte Ecos ci ha aiutato a individuare, per ogni sotto area della Direzione HR, quali set di dati fossero rilevanti per la corretta valutazione delle sue performance complessive. In seguito, ci ha supportato nella normalizzazione e omogeneizzazione dei dati e nell individuazione dei formati di presentazione più efficaci al fine di incrociarli in modo semplice con quelli provenienti dalle altre divisioni. Come dicevo prima, per noi la Direzione HR non deve lavorare per sé ma per il business e con il business. 3 Quali i risultati e i benefici ottenuti dalla soluzione? Stiamo già utilizzando il sistema per finalizzare la parte di analisi dei dati e devo dire che lo strumento, anche grazie ad interfacce user friendly, sta facilitando quest ultima fase e sarà molto utile anche nella definizione del budget HR. Il progetto, il cui go-live definitivo è previsto tra un mese, è già stato presentato come best practice nell ambito di un iniziativa internazionale di Pernod Ricard, dove ha ottenuto grande successo e figura tra le attività più innovative del Gruppo. Per Pernod Ricard l idea che HR esca dalla sua tradizionale sfera di azione e si misuri per quello che effettivamente produce è una vera novità. Ecos ci ha aiutato a immaginare come far diventare realtà questa idea. Maurizio Bodano 2 Quali attività sono state svolte per rispondere a tali esigenze? Sicuramente è stato un progetto in cui l approccio consulenziale ha guidato il lavoro di tutti: brainstorming, proposte di soluzione, rilasci intermedi e continui confronti con il cliente ci hanno permesso di arrivare al risultato in tempi veramente rapidi. Siamo partiti in novembre e il go-live in produzione, previsto per marzo, verrà pienamente rispettato, se non anticipato. Si tratta, per noi, di un vero e proprio progetto modello. In aggiunta, fin da subito, abbiamo capito che questa esperienza ci avrebbe permesso di ampliare la nostra soluzione HR Insight anche con la nuova componente analitica, fino ad allora poco sviluppata. Abbiamo utilizzato tecnologie all avanguardia e semplificato al massimo il processo che dal dato porta all informazione, e tutto ciò l abbiamo fatto ragionando in modo integrato con la soluzione HR Insight. 3 Quali i risultati e i benefici ottenuti dalla soluzione? Con il modulo Analytics di HR Insight la Direzione HR di Pernod Ricard Italia ora prende decisioni più tempestive e con maggiore consapevolezza, dispone di analisi circa i costi e la composizione dell organico con diversi livelli di dettaglio, riesce a valutare in modo puntuale le proprie performance interne e a verificarne l apporto rispetto alle altre divisioni aziendali, erogando così un servizio di elevato valore per l intera organizzazione. E questo era l obiettivo che si voleva raggiungere. Marco Bellinzona 12

13 Successi L abito giusto, al momento giusto, nel negozio giusto. La storia di Versace e Stealth 3000 Retail Versace ha implementato la soluzione Stealth 3000 Retail per migliorare il controllo dell intera catena del valore, partendo dal disegno e arrivando fino alla vetrina. Il risultato è un unico sistema di gestione che monitora costantemente l intero flusso informativo di tutta la supply chain di Versace, aiutando l azienda a pianificare in modo più efficace la produzione, la distribuzione e il riassortimento delle collezioni in tutto il mondo. 13

14 STEFANO VALENTE CIO - Versace Group MIMMO SOLIDA Vice Direttore Generale Fashion e Retail DDway Successi 1 Quali sono state le problematiche di business cui Versace ha cercato una soluzione rivolgendosi a DDway? Prima dell implementazione di Stealth 3000 Retail, il riassortimento dei nostri punti vendita nel mondo era gestito in maniera indipendente, e non integrata, dalle diverse aree geografiche di competenza. Usavamo molti sistemi diversi e le informazioni provenienti dai negozi, anche se corrette, non erano aggiornate in tempo reale. Ci mancava, di fatto, la capacità di leggere i dati di vendita in modo immediato e, conseguentemente, la possibilità di strutturare i processi di decision making in modo più puntuale, traducendoli velocemente in azioni di business concrete sui diversi mercati. 1 Come la nostra azienda ha analizzato le problematiche di business di Versace e implementato la soluzione individuata? Grazie alla collaborazione tra il team di progetto di Versace e i consulenti DDway è stata studiata una soluzione basata sul sistema Stealth 3000 Retail che ne coniugasse le caratteristiche core con la specificità di Versace, senza modificare lo standard offerto nativamente da Stealth Abbiamo sfruttato alcuni aspetti del modello intercompany in modo trasversale, consentendo a ogni negozio di interrogare e richiedere disponibilità di prodotti, sia in hub logistici che in altri negozi, indipendentemente dalla società di appartenenza ma all interno di una matrice di abilitazione. Poiché gli utenti del sistema sono anche commessi di negozio, abbiamo fatto tutto ciò mantenendo un interfaccia semplice, che maschera la complessità del sistema disegnato. 14

15 STEFANO VALENTE CIO - Versace Group MIMMO SOLIDA Vice Direttore Generale Fashion e Retail DDway Successi 2 Quali attività sono state svolte per rispondere a tali esigenze? In Versace Stealth 3000 è usato da tempo per gestire produzione e logistica. Con Stealth 3000 Retail abbiamo integrato in questo flusso informativo anche la parte dei punti vendita. Per farlo abbiamo lavorato in gruppo, noi e le persone DDway, al fine di individuare la soluzione migliore. La scelta è ricaduta su Stealth 3000 Retail che grazie alla perfetta integrazione con Stealth 3000 ci ha permesso di estendere la modalità intercompany, già utilizzata nel mondo wholesale, alla realtà retail. Abbiamo gestito gli ordini tra le diverse società del gruppo in modo integrato senza scrivere programmi d interfaccia, evitando la duplicazione di sistemi e la ridondanza di dati. Tutto ciò ha permesso a chi opera nell area Retail di mantenere gli stessi gestionali e a Versace di integrare anche i dati provenienti dai negozi all interno del flusso informativo già monitorato con Stealth 3000 a monte della catena del valore. 2 Quali attività sono state svolte per rispondere a tali esigenze? La fase di analisi è stata fondamentale. Era necessario tenere in considerazione molteplici aspetti, senza modificare nulla rispetto al modello distributivo attuale. Abbiamo rivisto l interfacciamento con hub logistici differenti e distribuiti in tutto il mondo, includendo Asia, USA ed Europa; abbiamo centralizzato la gestione e la distribuzione dei listini retail; abbiamo costruito un unico modulo in grado di alimentare e ricevere informazioni da POS differenti in tutto il mondo. Le piattaforme Stealth 3000 e Stealth 3000 Retail erano già predisposte per rispondere ai requisiti del business di Versace e questo ci ha permesso di costruire nuova funzionalità partendo da una base consolidata. Ancora oggi stiamo lavorando per soddisfare le esigenze evolutive del business ma sempre con un approccio incrementale. 3 Quali i risultati e i benefici ottenuti dalla soluzione? Ora siamo in grado di controllare tutta la distribuzione con un unico sistema. Il nostro data warehouse ha in tempo reale tutta la situazione dei magazzini e dei punti vendita, a livello mondiale, fino al minimo dettaglio. E questo riguarda non soltanto i negozi ma anche tutti i partner logistici con cui collaboriamo. Ciò significa che oggi i punti vendita sono in grado di attuare politiche di rifornimento più efficaci, così da garantire il giusto assortimento nei tempi corretti. Unitamente, abbiamo anche costruito una base 15

16 STEFANO VALENTE CIO - Versace Group MIMMO SOLIDA Vice Direttore Generale Fashion e Retail DDway Successi dati consistente e certificata sui clienti, migliorando il CRM e le attività di marketing. Da un progetto che sembrerebbe limitato all area logistica abbiamo, di fatto, ottenuto benefici molto più ampi di quello che avevamo ipotizzato all inizio. Quali benefici abbiamo ottenuto con Stealth 3000 Retail: Controllo più efficiente della logistica e abbattimento dei tempi di distribuzione delle merci nei negozi. Oggi inviamo a ciascun punto vendita il prodotto corretto, nelle quantità corrette, in modo più veloce; Monitoraggio, a livello corporate, di tutte le attività dei negozi, includendo stock, vendite, trasferimenti e performance; Miglioramento della totalità della catena distributiva; Costruzione di un unico modello distributivo, consistente, efficiente e replicabile, tale da poter essere velocemente implementato su nuovi mercati. 3 Quali i risultati e i benefici ottenuti dalla soluzione? L integrazione del mondo wholesale con quello retail è stata la costante del progetto. Una sola e unica fonte d informazione omogenea e coerente con poche personalizzazioni, ovvero un sistema destinato a crescere, capace di seguire l evoluzione del business senza stravolgerne le logiche fondamentali. Questo è quello che Versace ha richiesto e ottenuto. L esperienza maturata durante il progetto Stealth 3000 Retail in Versace accresce ancora il patrimonio di conoscenza di DDway e questo sta favorendo l evoluzione di Stealth 3000 Retail, sia in termini di funzionalità che di ottimizzazione. Il nostro team di lavoro ha messo a disposizione l esperienza maturata ma, contemporaneamente, ha anche acquisito un nuovo bagaglio di conoscenze da mettere a frutto nei prossimi progetti di analoga portata. Siamo orgogliosi di lavorare per Versace poiché il successo di quest attività consolida il business del nostro cliente e, al tempo stesso, la nostra competenza nel mondo del Fashion e Retail. Mimmo Solida Stefano Valente 16

17 Firma GrafoCerta: la firma grafometrica per la gestione digitale dei documenti Dedagroup sbarca a New York Sempre tra i Top Employers wededa Notizie Dematerializzazione e fatturazione elettronica: a che punto siamo? Stealth Days L internazionalizzazione del Fashion IT viaggia sull asse Milano-Parigi Lavoriamo per l innovazione digitale Censire e mappare le coperture di amianto per tutelare cittadini e ambiente Lete lancia il suo Gift digitale! Dexit automatizza la gestione degli interventi: il progetto SIGN Le priorità 2014 dei CIO nostri clienti Derga Consulting e AEW

18 Firma GrafoCerta: la firma grafometrica per la gestione digitale dei documenti Firma GrafoCerta è la soluzione di firma grafometrica che consente alle Amministrazioni Pubbliche di gestire digitalmente i documenti che richiedono la firma autografa. Grazie all utilizzo della soluzione è possibile completare il processo di dematerializzazione (in ottica paperless) di tutta la documentazione per la quale sia necessaria l apposizione di firma da parte del cittadino. Attraverso appositi dispositivi, Firma GrafoCerta permette di sottoscrivere documenti con pieno valore legale, nel rispetto della normativa vigente. Firma GrafoCerta è integrata nella suite applicativa Civilia ed è attualmente in sperimentazione presso il Comune di Cesena nell ambito dei servizi di front office del settore demografici. Marco Galetti Notizie Dedagroup sbarca a New York L avventura di BankUp negli Stati Uniti è iniziata con l apertura della nuova sede di Dedagroup North America (DNA) a New York, un passo molto importante del progetto d internazionalizzazione che caratterizza il piano industriale di Dedagroup ICT Network. In tale contesto, avrà grande rilievo anche la creazione, sempre a New York, della Joint Venture "Coop Core LLC", cui DNA parteciperà insieme alla National Federation of Community Development Credit Unions per rispondere alle esigenze delle 250 Credit Unions affiliate a quest ultima. Il progetto iniziale prevede l installazione di BankUp in quattro Credit Unions pilota diverse per dimensione, posizione geografica e tipologia di clienti, al fine di avere una rappresentanza significativa nell ambito delle differenti istituzioni finanziarie cooperative locali. Nel corso del 2014 vari gruppi di lavoro dell area internazionale Esperanza Bárcenas López saranno at work muovendosi dall Italia e dal Messico per traguardare anche gli obiettivi USA del Gruppo. 18

19 Sempre tra i Top Employers Una delle componenti più importanti di una organizzazione sono le persone che vi lavorano. Occuparsi del loro sviluppo, promuovendone la partecipazione e la responsabilità, è uno dei modi per stimolare e preservare il benessere dell'intera azienda e rappresenta uno degli elementi chiave della nostra strategia HR. Con piacere annunciamo che, anche per il 2014, Dedagroup ICT Network ha ottenuto la certificazione Top Employers, un riconoscimento che riconferma l attenzione che continuiamo a mettere nella gestione delle risorse umane. Valentina Gilli wededa Dematerializzazione Notizie e fatturazione elettronica: a che punto siamo? Dedagroup ICT Network è sponsor dell edizione 2014 dell'osservatorio Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione del Politecnico di Milano. La ricerca, attiva dal 2007, quest anno ha l obiettivo di indagare come la fatturazione elettronica obbligatoria stia cambiando radicalmente i processi e i sistemi delle Amministrazioni Pubbliche, nonché delle aziende che si trovano ad interagire con esse. Con questa sponsorizzazione, Dedagroup ICT Network contribuisce alle attività di ricerca e comunicazione dell Osservatorio e, al tempo stesso, rafforza e consolida l expertise del suo Centro di Competenza per l Enterprise Content Management interno, accrescendo la competenza e la conoscenza su tali tematiche a beneficio dei clienti di tutte le aziende del Network. Roberta Svanetti 19

20 Stealth Days Notizie L internazionalizzazione del Fashion IT viaggia sull asse Milano-Parigi Quest anno lo Stealth Day, l evento annuale di DDway che traccia gli scenari futuri del settore della moda e il ruolo che l IT avrà nel supportarne le strategie di espansione, anche internazionali, ha raddoppiato gli appuntamenti. Milano - Stefano Valente - CIO Versace Group 20

21 Dopo l incontro di Milano a novembre, Stealth Day ha replicato a Parigi nel mese di dicembre. Tra i relatori internazionali Danièle Clutier, docente presso Institut Français de la Mode di Parigi e Nicola Guerini, Managing Director del Milano Fashion Institute, che hanno illustrato l andamento del mercato Fashion in Italia e nel mondo, con un focus su Francia, Usa e Cina. Tim Radley, Managing Director di VM-Unleashed, ha invece focalizzato il suo intervento sullo sviluppo del Retail e la sua integrazione con le aree design e produzione. Tali interventi sono stati arricchiti dalla testimonianza diretta dei clienti che utilizzano Stealth, intervenuti raccontando i benefici ottenuti e le sfide future che affronteranno insieme a DDway. È il caso di Stefano Valente, CIO di Versace Group, di Emanuele Pesce, CIO di Moncler Group, di Cristiano Simonetto, CIO di Stefanel, e di Roberto Ghiani, CIO di Tom Ford. Federico Rossi Milano - Emanuele Pesce - CIO Moncler Group Notizie Parigi - Marco Podini, Presidente di Sequenza SpA e di Dedagroup SpA Parigi - Gianni Camisa, AD Dedagroup ICT Network Mimmo Solida, Vice Direttore Generale Fashion e Retail DDway Christope Dubuis, Direttore Dedagroup France 21

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