La metamorfosi della Job Evaluation: da strumento della funzione HR a leva manageriale

Transcript

1 La metamorfosi della Job Evaluation: da strumento della funzione HR a leva manageriale La valutazione dei ruoli mira all identificazione delle caratteristiche e del peso di ciascun ruolo all interno dell azienda. Misura quanto valgono i compiti, le responsabilità, le competenze e i risultati richiesti al ruolo e si valuta analizzandone la complessità. È uno strumento che interpreta le richieste organizzative e riconosce/valorizza le professionalità delle persone in azienda, rappresentando la base sulla quale costruire in maniera coerente i diversi sistemi di gestione delle persone. L utilizzo di strumenti di valutazione dei ruoli in azienda risale a diversi decenni orsono; decenni nei quali le aziende hanno subito notevoli evoluzioni (nuove tecnologie, globalizzazione dei mercati, struttura del lavoro più flessibile, accrescimento della complessità dei ruoli, appiattimento organizzativo, aumento della rapidità dei cambiamenti, ecc.). Recentemente OD&M ha svolto una survey tesa a indagare l attualità della valutazione dei ruoli e la sua capacità di essere un efficace supporto nella gestione delle persone, flessibile e coerente con le mutate necessità dell organizzazione. L autore Paola Cannarile, Senior Consultant OD&M Consulting Il contesto e la premessa della ricerca Le organizzazioni si trovano a fronteggiare cambiamenti di contesto sempre più rapidi e discontinui: globalizzazione dei mercati, multiculturalità, nuovi business, sviluppi delle tecnologie, evoluzione delle logiche di comunicazione, ecc. Hanno conseguentemente la necessità di trovare nuove forme organizzative e nuovi sistemi di gestione delle persone e della loro professionalità, in grado di sostenere la capacità aziendale di competere agilmente in contesti in continua evoluzione. OD&M si è chiesta, attraverso un indagine rivolta alle direzioni del personale, come possa dare risposta a tale esigenza uno dei più classici strumenti di gestione del personale: la Job Evaluation. La scelta di sondare questo strumento HR, che indubbiamente non è né recente né originale nel suo fine primario ossia interpretare le richieste organizzative e misurare, riconoscere e valorizzare la professionalità, l importanza, la complessità e il contributo richiesti ai ruoli in azienda, è dettata dalla convinzione che un sistema di analisi e valutazione dei ruoli, non solo continui a mantenere la sua validità per l azienda, ma diviene per essa ancora più vitale a condizione che sappia interpretare le mutate esigenze organizzative divenendo la base per una gestione flessibile e organica di più processi di gestione del personale. La metodologia di valutazione dei ruoli Come è noto, quando in azienda si parla di valutazione HR nella sua accezione più ampia si fa riferimento essenzialmente alla valutazione dei ruoli organizzativi (misura dei risultati attesi da un ruolo), alla valutazione delle prestazioni (misura dei risultati effettivamente conseguiti dalla persona in un periodo passato determinato) o alla valutazione del potenziale (stima dei risultati che una persona potrebbe conseguire in futuro). La capacità di un organizzazione di valutare, misurare 45

2 Paola Cannarile e monitorare il proprio operato è il presupposto fondamentale di governo manageriale. La valutazione, quindi, è uno strumento di diagnosi per il miglioramento complessivo dell efficacia dell organizzazione, in quanto rende esplicito e qualifica il valore di ciò che si richiede alle persone (caratteristiche personali, comportamenti, responsabilità di ruolo, compiti della posizione organizzativa o risultati auspicati). Tuttavia quando i manager in azienda non professionisti della funzione del personale pensano il processo di valutazione spesso si riferiscono a un concetto che si focalizza molto sulla prestazione, su come ha lavorato la persona, sottintendendo le richieste che hanno generato quella prestazione ( attese di ruolo) e, in alcuni casi, facendo assunzioni su come la persona potrebbe lavorare in futuro o in un altro ruolo (potenzialità della persona). Circoscrivendo l ambito di analisi, l oggetto di studio è la valutazione dei ruoli (o Job Evaluation), ossia quel processo di gestione manageriale che, dando una lettura dell organizzazione, definisce il peso o il valore relativo di una posizione in termini di contenuti (competenze, responsabilità, attività e relazioni) e di complessità organizzativa. Da ciò si desume che oggetto della valutazione è il ruolo, indipendentemente dal merito individuale, dalle caratteristiche personali, dalle potenzialità o dal livello di prestazione espressi dalla persona che lo ricopre. La valutazione dei ruoli, quindi, costituisce il tentativo più compiuto (e più discusso) di elaborare un metodo di classificazione oggettivo e sistematico che descrive la struttura organizzativa e gli obiettivi aziendali attuali e previsti. Questa sua funzione la rende il prerequisito conoscitivo per le altre due altrettanto importanti valutazioni organizzative: delle prestazioni e del potenziale. Come è stata condotta l indagine Lo studio ha sondato le prassi aziendali (in atto, passate o previste per il futuro) attraverso una web survey sul tema condotta nel mese di febbraio e che ha coinvolto oltre 80 aziende. L indagine ha permesso di rilevare cosa pensano le aziende che stanno valutando l implementazione di un sistema di valutazione dei ruoli e quelle che hanno già sperimentato il suo utilizzo identificandone le diverse modalità di approccio e di gestione. L analisi si è posta l obiettivo di effettuare una rilettura delle finalità teoriche di questo strumento ed esprimere i risultati emersi al fine di identificare le principali tendenze per il futuro. Quanto è sentito il tema nelle aziende Per quanto annunciato nelle sue finalità teoriche, la valutazione dei ruoli costituisce un prerequisito conosciti- Settore Di appartenenza dimensione aziendale nazionalità Composizione del campione di aziende rispondenti vo chiave per la costruzione di altri strumenti di gestione delle risorse umane. Il primo elemento di analisi è stato quindi comprendere quanto il tema è sentito nelle aziende. Dotarsi di un sistema di valutazione dei ruoli sembra essere un tema abbastanza caldo tra i rispondenti all indagine: il 38% ha attualmente in uso un sistema di valutazione dei ruoli e il 39% ha intenzione di implementarne uno. Soltanto il 6% non ha, e non ha in previsione di implementare, tale strumento; tuttavia non emergono motivazioni univoche su tale scelta (alcuni motivi indicati sono: costi di implementazione, gestione onerosa, strumento non adatto/obsoleto, resistenza della dirigenza alla sua introduzione). Infine il 17% delle aziende rispondenti ha utilizzato in passato la valutazione dei ruoli ma l ha abbandonata per via di una gestione onerosa (57%) e dell obsolescenza dello strumento (43%). Per correttezza metodologica, si può inoltre supporre che anche la non adesione all indagine possa essere indicatore dello scarso interesse verso il tema. 46

3 La metamorfosi della Job Evaluation: da strumento della funzione HR a leva manageriale DIFFUSIONE DEI SISTEMI DI VALUTAZIONE TRA LE AZIENDE RISPONDENTI Quando è caldo il tema Le finalità Le finalità teoriche che la valutazione dei ruoli si prefigge possono essere molteplici in funzione di quali aspetti della gestione delle persone in azienda vogliono governare. Tuttavia è possibile raggrupparle in tre tipologie. Finalità retributiva Una corretta valutazione dei ruoli fornisce un fondamento solido alle scelte di politica retributiva dell azienda. Questa è, infatti, la finalità che storicamente si attribuisce allo strumento, cioè garantire un livello retributivo equiparabile per ruoli che hanno la stessa importanza all interno dell organizzazione e che, pur svolgendo mansioni diverse, concorrono in egual misura al successo dell azienda. L assunto è che a parità di valore del ruolo dovrebbe corrispondere una retribuzione non eccessivamente dissimile. La gestione di sistemi di compensation in azienda attraverso la valutazione dei ruoli garantisce: equità esterna o competitività sul mercato, ossia la determinazione della giusta retribuzione rispetto ai ruoli analoghi fuori dal contesto aziendale; equità interna, ossia, la determinazione della giusta differenza di retribuzione tra ruoli differenti per responsabilità e importanza in azienda. Ponendo la struttura delle retribuzioni sotto il governo della gerarchia organizzativa è possibile attuare un processo di internalizzazione del mercato del lavoro attraverso la classificazione dei ruoli come base della costruzione di una struttura retributiva aziendale, nella quale i livelli retributivi di mercato diventano non più un riferimento assoluto ma un punto di controllo della competitività delle retribuzioni, che seguono tuttavia una loro coerenza interna basata su fattori che hanno valore per l azienda. Finalità sviluppo professionale Il sistema di valutazione dei ruoli, assunto come identificazione delle professionalità richieste, può essere la base per delineare le opportunità di carriera disponibili in azienda attraverso la definizione di competenze o requisiti richiesti ai ruoli e per determinare le aree di sviluppo o formative individuali, attraverso la rilevazione del gap tra competenze e capacità richieste al ruolo ricoperto o un nuovo ruolo e quelle espresse dalla persona. È possibile ipotizzare dei percorsi di carriera, legati allo sviluppo di competenze o di requisiti, evidenziati dalla valutazione dei ruoli, assunti come livelli minimi (o d ingresso) che segnano il passaggio da un ruolo all altro. Inoltre la struttura di classificazione dei ruoli consente di esplicitare i percorsi di carriera possibili in azienda (verticali e orizzontali). Finalità organizzativa La valutazione dei ruoli costringe a individuare e a dichiarare quali siano le componenti organizzative (attività, responsabilità, risultati, ecc.) e quelle professionali (capacità, competenze, relazioni, ecc.) attese per ciascun ruolo, portando quindi a una maggiore chiarezza organizzativa. Inoltre, l esplicitazione delle caratteristiche di ruolo, che la valutazione comporta, può essere anche il fondamento per individuare gli indicatori di misura in un sistema di valutazione della prestazione (KPI). Non a caso valutare la prestazione significa misurare l azione svolta dalle persone rispetto alle attese legate al ruolo ricoperto; attese che si possono ricondurre a un cosa (risultati, attività e responsabilità) e a un come (comportamenti, conoscenze e competenze necessarie per raggiungere tali risultati). Analizzando le principali finalità indicate dalle aziende in una logica di confronto tra le prassi legate al passato e le tendenze per il futuro, si ha una sostanziale tenuta 47

4 Paola Cannarile Equità interna 71% PRASSI LEGATE AL PASSATO Equità esterna 58% Sviluppo/percorsi di carriera 58% Le principali finalità Chiarezza organizzativa 52% dell equità interna (da 71% a 69%), una diminuzione di interesse per l equità esterna (da 58% a 44%) e ciò può essere spiegato dalle diminuite tensioni sul mercato del lavoro, mentre le finalità legate allo sviluppo professionale e alla chiarezza organizzativa registrano un aumento di importanza (rispettivamente passano da 58% a 66% e da 52% a 72%). Le metodologie di analisi dei ruoli utilizzate Non esiste probabilmente un metodo che permetta di valutare in modo perfetto il contenuto di un ruolo (tutti i sistemi disponibili necessariamente sacrificano qualcosa delle specificità della singola organizzazione e, in qualche modo, rimangono in parte legati alla soggettività dei valutatori); ma ai metodi di valutazione dei ruoli va sicuramente riconosciuto il merito di essere sistematici e di dare ordine in termini di maggiore o minore importanza. Seppur con differenze di approccio, tutti i metodi di valutazione dei ruoli si fondano sui seguenti principi per la comparazione: principio della rarità, per cui un ruolo è tanto più rilevante quanto più esso richiede investimenti formativi, competenze e conoscenze complesse e attitudini particolari (si tratta di ruoli critici per la difficoltà di reperimento sul mercato del lavoro); principio delle attività, per cui un ruolo è tanto più rilevante quanto più la sua complessità è elevata e richiede quindi iniziativa personale, capacità di giudizio, versatilità, abilità di analisi e sintesi; principio dell importanza, per cui un ruolo è tanto più importante quanto più, in funzione del grado di responsabilità per il raggiungimento degli obiettivi, sono rilevanti i risultati dei compiti svolti per l andamento dell organizzazione. Equità interna 69% TENDENZE PER IL FUTURO Equità esterna 44% Sviluppo/percorsi di carriera 66% Chiarezza organizzativa 72% I metodi di valutazione dei ruoli in letteratura sono suddivisi in: approcci quantitativi (che prevedono una metrica mediante la quale è possibile ottenere un risultato che misura numericamente le differenze d importanza relativa tra i ruoli) e approcci non quantitativi (che, per contro, non forniscono indicazioni circa il quantum di differenza tra i vari ruoli); approcci globali (in cui la determinazione del valore di un ruolo è realizzata considerando il ruolo nel suo complesso) e metodi più analitici (che scompongono il ruolo nei singoli elementi che lo caratterizzano; spesso si tratta di analisi legate a tecnicismi e meccanismi di calcolo sofisticati la cui condivisione risulta più difficile effetto black box). Secondo queste due logiche di suddivisione si possono individuare cinque tipologie di metodi per la valutazione dei ruoli come illustrato nello schema seguente. Whole Job Ranking!on %&an(ta(*i Paired Comparison Le metodologie di valutazione dei ruoli Role 0la11i2ca(on %&an(ta(*i Factor Comparison Point Factor Nella tabella a pagina seguente, inoltre, per ciascun metodo sono brevemente indicate le principali caratteristiche. Per quanto riguarda le metodologie di analisi utilizzate il campione mostra che vi è una tendenza a ricorrere a metodi di role classification (da 29% a 50%) rispetto a metodi point factor (da 64% a 32%). Meno utilizzati sono i metodi di job ranking che, per loro natura, possono essere applicati solo a organizzazioni poco complesse (da 7% a 18%). Le aziende, inoltre, preferiscono affidarsi a metodologie riconosciute dal mercato (68%), che garantiscono la possibilità di fare confronti di benchmark esterno, offrono una maggiore affidabilità/solidità del metodo e danno maggior senso di oggettività dello stesso. Alcune aziende preferiscono costruire un proprio sistema di valutazione dei ruoli (32%) e ciò probabilmente per consentire una estrema personalizzazione del metodo che può essere progettato sulla base delle esigenze della specifica azienda, oltre a un possibile minore costo economico laddove vi siano delle risorse da impegnare nello studio, nella progettazione e nell implementazione del sistema. La maggior parte delle aziende (64%) che avevano un siste- 48

5 La metamorfosi della Job Evaluation: da strumento della funzione HR a leva manageriale METODO CRITERIO CLASSIFICATORIO SVANTAGGI VANTAGGI JOB RANKING PAIRED COMPARISON ROLE CLASSIFICATION FACTOR COMPARISON POINT FACTOR METODI NON QUANTIATIVI METODI QUANTITIATIVI Comporta una valutazione complessiva del ruolo e, a4raverso un confronto, ruolo per ruolo, dà come risultato un ordinamento, una graduatoria che colloca i ruoli in ordine di valore dal più alto al più basso. Definisce un rango in graduatoria per ciascun ruolo. Si basa su confron? a coppie di ruoli, sulla base di tali confron? viene assegnato un punteggio. I ruoli sono quindi messi in graduatoria rispe4o a tali punteggi. Consiste nella creazione di una serie di classi descri4e secondo cara4eris?che standard predefinite. I ruoli sono quindi assegna? alla classe che meglio li descrive. EKe4ua una graduatoria per ciascuno dei diversi fa4ori iden?fica?. Per ogni fa4ore è assegnato quindi un valore numerico in funzione della graduatoria e la combinazione di tali valori determina il punteggio totale del ruolo. Scompone il ruolo in fa4ori e a4ribuisce un punteggio a ciascuno di essi, la somma dei punteggi o4enu? per ciascun fa4ore dà il punteggio totale del ruolo. Non fornisce elemen? sulla distanza rela?va dei ruoli. Difficile da gius?ficare. Difficile da u?lizzare ai fini retribu?vi. Difficoltà nell ordinare posizioni di diverse famiglie professionali. Assenza di un principio/criterio guida. Applicazione limitata a piccole organizzazioni. Difficile da gius?ficare. Assenza di un principio/criterio guida. Alcune posizioni con profilo anomalo devono essere forzate per rientrare in una delle classi predefinite. Può dare luogo a contestazioni. Processo potenzialmente lungo dipendente dal numero di ruoli e fa4ori. Necessità di verifica della coerenza di valutazione tra le diverse famiglie professionali. Richiede definizioni chiare dei livelli per fa4ore. Ha tempi di implementazione lunghi. Necessità di un processo lungo per la definizione di fa4ori, indicatori, scale, pesi, ecc. Richiede un supporto specialis?co anche esterno. Semplice e veloce. Di facile comunicazione. Facile da modificare. Poco costoso. Semplice e veloce. Di facile comunicazione. Consente un confronto anche tra ruoli appartenen? a diverse funzioni. D immediata comprensione. Facile da modificare. Anali?cità. Possono essere u?lizzate le competenze come fa4ori. Esplicita ciò per cui l azienda è disposta a pagare. Facilita il confronto per famiglia professionale. Oaran?sce maggiore obiepvità. Oius?ficabile in termini di equità interna. Le metodologie di valutazione dei ruoli ma di valutazione dei ruoli in passato e lo hanno abbandonato avevano fatto ricorso a una metodologia home made. Come è normale attendersi, la percentuale di quanti utilizzano una metodologia riconosciuta sul mercato, rivolgendosi a una società esterna per la progettazione e implementazione del sistema di valutazione, cresce fra le grandi aziende e quelle multinazionali. Quali le metodologie di analisi dei ruoli utilizzate Il perimetro di ruoli oggetto di valutazione La definizione del perimetro di ruoli oggetto di analisi incide significativamente sui tempi di realizzazione dell attività e sul numero di persone coinvolte nel processo. Spesso definire il perimetro di ruoli significa anche far chiarezza sui ruoli aziendali (attuali o desiderati), definendone i confini. La scelta dei ruoli da valutare di- PRASSI LEGATE AL PASSATO Point factor 64% TENDENZE PER IL FUTURO Point factor 32% Role classification; 50% Metodologia Home made 32% Utilizzo di un metodo riconosciuto sul mercato 68% Aziende che scelgono un metodo riconosciuto sul mercato In previsione 88% Utilizza attualmente 61% Utilizzato in passato 36% Role classification; 29% Job Ranking; 18% Job Ranking; 7% 1 Le metodologie di analisi dei ruoli utilizzate Metodologie Home made versus metodi riconosciuti sul mercato 2 49

6 Paola Cannarile In merito agli strumenti di comunicazione utilizzati sono sempre più spesso previste iniziative di comunicazione dedicate (brochure, video, ecc.), possibili grazie all allargamento e alla maggior trasparenza dei risultati. Aumenta l utilizzo di incontri individuali a cascata, dove i manager sono responsabilizzati nel processo, mentre rimane invariato il ricorso a meeting dedicati. La condivisione dei risultati della valutazione dei ruoli Il perimetro di ruoli oggetto di valutazione PRASSI LEGATE AL PASSATO TENDENZE PER IL FUTURO pende dalle finalità e può coinvolgere l intera popolazione aziendale o essere mirata a una specifica area o famiglia professionale. Le prassi delle aziende campione mostrano una tendenza ad allargare il perimetro dei ruoli oggetto di valutazione e la maggior parte delle aziende prevede di applicare il sistema a tutti i ruoli aziendali (da 21% a 59%). Coloro che effettuano la valutazione solo per una parte dei ruoli aziendali tra le aree di maggior interesse quelle del middle management (35%), seguite dai ruoli chiave (29%) e da quelli apicali (29%), mentre solo il 7% utilizza il metodo verticalmente una BU o una funzione aziendale. La condivisione dei risultati della valutazione dei ruoli La scelta di introdurre un sistema di valutazione dei ruoli non può essere vissuta come una scelta esclusiva del vertice aziendale, ma deve essere condivisa dalla funzione HR e dagli attori coinvolti nel processo come sistema di gestione. Come spesso accade nei progetti legati alla gestione delle persone, il successo di un nuovo sistema dipende molto da una corretta comunicazione e condivisione in azienda. Naturalmente, maggiore è il grado di coinvolgimento maggiore sarà la complessità di gestione della comunicazione, ma anche il successo dell iniziativa. Dallo studio emerge che sempre più spesso lo strumento di valutazione dei ruoli passa dall essere un tema della sola funzione HR (da 43% a 13%) a una più ampia condivisione con il management (da 36% a 43% per la prima linea e da 21% a 24% per tutti i manager); presupposto questo che ne facilita il suo utilizzo come vera leva manageriale. Si registrano infine alcune aziende (14%) che condividono ampiamente le logiche di classificazione dei ruoli con tutta la popolazione aziendale interessata, aprendo la strada a una comunicazione trasparente e condivisa. La condivisione dei risultati della valutazione dei ruoli 9 Tutti i manager 21% Anche con la prima linea 36% Solo all'interno della funzione HR 43% In definizione; 6% Tutta la popolazione interessata 14% Tutti i manager 24% Anche con la prima linea 43% Solo all'interno della funzione HR 13% Cosa ci dicono le aziende che hanno, o hanno avuto, un esperienza nella valutazione dei ruoli Infine nella ricerca è stato chiesto alle aziende che hanno utilizzato o stanno utilizzando un sistema di valutazione dei ruoli di esprimere un giudizio sulla loro esperienza. I risultati sono stati elaborati individuando gli elementi di forza, quelli neutri e quelli di criticità. Le metodologie utilizzate sembrano saper cogliere la struttura aziendale, sia per chi ha abbandonato sia per chi ha attualmente in atto il sistema. I costi di gestione in termini di risorse dedicate e la resistenza alla sua implementazione in azienda sono un elemento di criticità per il passato e presumibilmente un male necessario per chi lo sta utilizzando. L impatto organizzativo è un punto di forza per chi ha attualmente un sistema, mentre è un elemento neutro per chi lo ha utilizzato in passato. Infine, la facilità di comprensione del modello e il rapporto costi-benefici che costituivano una criticità per chi ha abbandonato il sistema sono invece, per chi continua ad averlo, dei punti di forza. I suggerimenti che le aziende offrono per rendere più efficace l implementazione in azienda di un sistema di valutazione dei ruoli sono: 50

7 La metamorfosi della Job Evaluation: da strumento della funzione HR a leva manageriale PUNTO DI FORZA NEUTRO CRITICITA GRADO DI CORRISPONDENZA DELLA VALUTAZIONE CON LA STRUTTURA AZIENDALE Di chi lo ha utilizzato in PASSATO Di chi lo sta utilizzando ATTUALMENTE COSTI DI GESTIONE IN TERMINI DI TEMPO/ PERSONE DEDICATE IMPATTO ORGANIZZATIVO IN TERMINI DI RISULTATI OTTENUTI FACILITÀ DI COMPRENSIONE DEL MODELLO RESISTENZA ALLA SUA IMPLEMENTAZIONE IN AZIENDA RAPPORTO COSTI/BENEFICI Il livello di soddisfazione del sistema maggiore sponsorship del top management; la scelta di un sistema semplice, agile e flessibile, accompagnato da uno strumento informatico che aiuti la gestione operativa delle informazioni; un maggiore coinvolgimento e condivisione con la popolazione coinvolta. In conclusione ha ancora senso parlare di Job Evaluation? La Job Evaluation non è un tema nuovo, tuttavia dall analisi emerge che riveste ancora una notevole importanza nei processi di gestione delle persone in azienda. Alcune delle finalità che ne hanno spinto l introduzione continuano a essere valide, quali la necessità di chiarire le attese organizzative dei ruoli e di garantire equità nella gestione retributiva. Tuttavia a esse si affiancano nuove esigenze, quali la necessità di avere uno strumento flessibile e integrato in grado di facilitare la gestione delle persone in azienda. A Job Analysis e Reward Management si affiancano, di conseguenza, finalità di sviluppo professionale, percorsi di carriera e chiarezza organizzativa. Il modello di gestione delle organizzazioni basato sulla ricerca dell efficienza della produzione, sulla gerarchia organizzativa e sulle strutture burocratiche che realizzano il controllo centralizzato sulle attività, è passato alla ricerca di nuovi modelli che rispondano alla necessità di organizzazioni flessibili, capaci quindi di cambiare continuamente e di auto-organizzarsi (alcuni principi che caratterizzano i modelli di trasformazione delle organizzazioni sono: la gestione per processi, e quella per progetti, l acquisizione e il governo della conoscenza e la fluidità di ruoli e conseguentemente delle richieste alle persone). Si assiste inoltre alla trasformazione di metodi tipicamente caratterizzati da tecnicismi HR a metodi condivisi con e per il management, per la gestione e la presa di decisioni in ambito risorse umane. Diventando più complessi finalità, attori e contesto, anche la rapidità di risposta degli strumenti di amministrazione e controllo dei nuovi sistemi di valutazione deve adeguarsi. Poiché le finalità si sono diversificate e ampliate, gli attori sono cambiati, il contesto organizzativo si muove in modo liquido e sempre più globale, allora i sistemi di valutazione dei ruoli hanno ragione di essere solo se sono in grado di cogliere e rispondere a tali nuove esigenze. Bibliografia Indagine OD&M Consulting, Febbraio AA.VV. (2013), Guida operativa alla valutazione dei ruoli, OD&M Consulting, Milano. Broglio, A (1992), Il sistema di valutazione delle prestazioni, in Costa, G., Manuale di gestione del personale, Torino, UTET. Prien, E.P., Goodstein, L.D., Goodstein, J. (2009), A Practical Guide to Job Analysis, Pfeiffer & Company. 51