I CLIENTI COME ASSET AZIENDALE: GESTIRLI CON IL CRM

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1 I CLIENTI COME ASSET AZIENDALE: GESTIRLI CON IL CRM di Valeria Tonella In collaborazione con

2 Tavola dei contenuti Premessa Cosa è importante sapere sul cliente I ruoli coinvolti Quali informazioni sul cliente L andamento del mercato Il mercato mondiale Il mercato europeo Il mercato italiano Il Contact Center: solo uno degli strumenti di CRM La diffusione degli strumenti di marketing Le soluzioni on demand Avvertenze per l implementazione Alcune rappresentazioni dei dati Per concludere Glossario Tavola delle figure Figura 1 - I ruoli di interazione con il cliente... 7 Figura 2 - Il CRM multicanale... 9 Figura 3 - Mercato CRM mondiale: vendite totali e quote di mercato stimate 2005 (milioni di dollari) Pagina 2 di 29

3 Figura 4 - Gli investimenti in CRM per dimensione d azienda Figura 5 - Mercato CRM europeo: vendite totali e quote di mercato stimate 2005 (milioni di dollari) Figura 6 - I tre ingredienti per il successo Figura 7 - CRM, una visione d insieme Figura 8 - I cruscotti del CRM Figura 9 - La vista delle vendite per mese e per venditore Figura 10 - Il dettaglio per singolo affare Figura 11 - Le analisi per il management: la pipeline di vendita Pagina 3 di 29

4 Premessa Un dato di fatto: l acquisizione di un nuovo cliente costa da sette a dieci volte di più rispetto al costo di mantenere un cliente attuale. Se - e questo è un altro dato di mercato - le aziende perdono circa metà dei propri clienti nell arco di cinque anni, giocare sulla leva della relazione con i clienti esistenti, soprattutto in un contesto competitivo teso come quello attuale, diventa una questione centrale per la sopravvivenza. I clienti, infatti, rappresentano la parte più rilevante del patrimonio intangibile dell impresa (insieme alle skill del personale) senza il quale non ci sono né fatturato, né redditività. Numerose ricerche hanno dimostrato come le aziende che riescono ad ottenere un elevato livello di soddisfazione della propria clientela, e pertanto una maggior fedeltà nel tempo, possono contare su una frequenza di riacquisto più elevata e consolidare i propri volumi di business con costi minori per lo sviluppo della customer base. Il Customer Relationship Management (CRM), vale a dire la gestione della relazione con il cliente, permette all azienda di ottenere questi risultati, attraverso la sistematizzazione e la gestione unitaria di un insieme di processi di marketing, di vendita e di post-vendita, attraverso le capacità e i comportamenti personali diffusi e grazie al supporto delle tecnologie dell informazione. Di CRM si inizia a parlare a metà degli anni 90, per descrivere le tecnologie a supporto di specifici processi (di vendita, di marketing e di assistenza al cliente), che muovono i primi passi nell integrazione dei dati sul cliente provenienti dai diversi reparti dell azienda, rendendoli accessibili a ciascun utente (secondo regole specifiche) attraverso l azienda (e qui sta la vera differenza rispetto alle applicazioni precedenti). Le prime applicazioni incluse sotto il titolo di CRM, infatti, riguardavano processi specifici, che rendevano condivisa l informazione solo all interno del singolo reparto. È il caso della SFA (Sales Force Automation), nata prima del CRM, il cui compito era di fornire una vista completa del cliente funzionale al processo di vendita e all utente venditore. Il tracciamento del cliente era compreso tra il primo contatto (generazione del lead) e la vendita, senza alcuna integrazione con, ad esempio, il post-vendita e l assistenza. La conseguenza sulla relazione con il cliente è evidente: la customer experience risulta interrotta tra il Pagina 4 di 29

5 momento dell acquisto e quello dell utilizzo del prodotto/servizio acquistato, gestita per compartimenti stagni. Lo stesso si può dire dei pacchetti di telemarketing, di help desk, di tracciamento delle campagne di marketing. Ciascuna applicazione ragionava in un mondo a sè stante, senza far tesoro di informazioni - ad esempio - raccolte dalle vendite ma utili per il marketing. Quando la complessità del business aumenta, perché il numero di clienti e la gamma di prodotti a listino raggiungono livelli non gestibili a memoria, diventa fondamentale per una buona gestione della relazione con il cliente il poter disporre di un sistema che integri tutte le informazioni rilevanti sulla relazione stessa, indipendentemente dalla fonte e dall occasione di generazione. Dire a memoria è limitante rispetto all ambito di utilità del CRM. Si tratta di una provocazione 1 : è necessario guardare un po più in là della situazione presente (con il connesso livello di complessità, che potrebbe anche non crescere così in fretta) e chiedersi, ad esempio, che cosa succederebbe se la memoria del venditore passa alla concorrenza? Se i dati rilevanti sul cliente sono stati trasferiti su un supporto condiviso e accessibile a tutta l azienda diventa meno critica la perdita di una persona che seguiva un determinato portafoglio clienti. Chi subentra, infatti, grazie al patrimonio di informazioni presente in azienda, può rapidamente ricostruire la situazione e riallacciare la relazione partendo da un buon punto. Il presente dossier si pone come obiettivo un analisi delle tendenze in atto nel CRM, sia attraverso dati di mercato, sia con una presentazione di alcune maschere caratteristiche, partendo - come sempre - dai concetti base del management. Solo così, infatti, o possibile comprendere le motivazioni profonde che rendono fondamentale una gestione della relazione con il cliente (e di contro i rischi cui si va incontro se non la si fa) e sono volte ad identificare informazioni e processi che dovrebbero essere integrati per ottenere una corretta gestione del principale patrimonio dell azienda al di fuori della propria struttura: il cliente. 1 A prescindere dalle effettive memorie di ciascuno di noi, che sappiamo essere selettive e a volte lacunose: mi ricordo meglio un anomalia, anche poco grave, di cento cose andate a buon fine! Pagina 5 di 29

6 1. Cosa è importante sapere sul cliente L interazione azienda-cliente si manifesta in diverse occasioni (di vendita, di assistenza, per fare i due esempi più ricorrenti) e tra diverse entità, sia all interno dell azienda sia tra le persone del cliente. Per tale ragione è fondamentale - come evidenziato in premessa - l attivazione di un sistema che permetta di raccogliere queste informazioni in un unico contenitore, accessibile a tutti, in modo che siano aggiornate e disponibili in ogni momento a chi deve prendere in mano il passo successivo della relazione. Prima di scendere nel dettaglio delle informazioni che dovranno essere raccolte, aggiornate e sistematizzate all interno di una scheda cliente, è necessario individuare i principali attori che alimentano e utilizzano tale deposito di dati I ruoli coinvolti Il cliente è oggetto di attenzione (e quindi si relaziona) con diverse funzioni dell azienda, sia di contatto, sia di gestione, sia di pianificazione strategica. A livello operativo sono il marketing, le vendite e il post-vendita, con il supporto e il servizio al cliente. A livello gestionale, la situazione contabile riguarda sostanzialmente la fatturazione e la successiva dinamica dei pagamenti, fondamentale per decidere come continuare la relazione, in particolare se ci sono insoluti o ritardi importanti. Qui il flusso è più semplice e prevalentemente unidirezionale: dall amministrazione alle vendite, per la segnalazione di anomali, perciò non approfondiremo questo aspetto. A livello strategico, c è la necessità di una visione globale dei clienti dell azienda, per definire la direzione in cui orientare l azienda per il futuro, e che possiamo identificare come una generica funzione di management, dove rientrano tanto il marketing strategico, quanto la funzione di pianificazione strategica. Realizzare la piena potenzialità di profitti da ciascuna relazione con i clienti dovrebbe essere l obiettivo fondamentale di ogni strategia di marketing. Per massimizzare i risultati con il cliente, è necessario instaurare e mantenere relazioni di lungo periodo con i clienti. Perciò, nel corso del tempo, si è venuto a definire il relationship marketing, vale a dire il marketing relazionale, teso a creare scambi più Pagina 6 di 29

7 soddisfacenti tra venditore e compratore, grazie all instaurarsi di accordi a lungo termine mutuamente benefici. Le chiavi sono la fiducia del cliente e, per questa via, la crescente comprensione dei bisogni del cliente da parte dell impresa. Le tecnologie dell informazione rappresentano il supporto fondamentale per la realizzazione di un relationship marketing: solo attraverso di esse è possibile gestire e analizzare la mole di dati disponibile sul cliente e tradurla in azioni di marketing e vendita efficaci. La ricerca e il mantenimento dei clienti, infatti, avvengono attraverso l utilizzo di informazioni che aumentano il valore dell offerta per il cliente, la sua soddisfazione e - da ultimo - il valore del cliente per l azienda. Figura 1 - I ruoli di interazione con il cliente 4. M a n a g e m e 1. n t Fonte: MATE Un esempio dal mondo del web è Amazon.com, che - nonostante le dimensioni aziendali - è replicabile anche presso aziende di minori dimensioni, grazie alle tecnologie ICT che Pagina 7 di 29

8 ormai hanno costi sempre più contenuti 2. Gli esiti delle campagne sono tracciati dal sistema, i comportamenti e le risposte del singolo cliente sono noti e utilizzabili in azioni one-to-one, il far tesoro delle preferenze dei clienti permette azioni di cross-selling ( chi ha acquistato il libro che stai scegliendo, ha anche acquistato quest altro, ecc.), campagne mirate con diversi tipi di incentivi in funzione dei segmenti dei clienti così identificati con redemption più elevate grazie alla corretta classificazione degli stessi. Ma torniamo agli alimentatori e utilizzatori del sistema, per analizzarne obiettivi e relativa applicazione del CRM. Un sistema di gestione della relazione con il cliente deve essere disegnato in funzione di quattro aspetti chiave nella gestione del contatto con il cliente. Deve pertanto soddisfare le esigenze delle funzioni operative marketing, vendite e post-vendita, senza dimenticare i più ampi obiettivi di gestione, anche a livello strategico. Il cliente, infatti, valuta il fornitore per un complesso di attributi, tra i quali ci sono il prezzo e la qualità, ma non solo: la capacità di risolvere i problemi del cliente, attraverso un servizio di qualità con tempi di risposta rapidi e un supporto adeguato sono elementi importanti per la maggior parte dei clienti. Anche se tutte le funzioni aziendali coinvolte hanno soddisfazione e fedeltà del cliente come obiettivo comune, diversi sono i ruoli che possono giocare. La relazione con il cliente si estende anche al di là della semplice transazione di vendita, pertanto non sono sufficienti applicazioni di contact management o di sales force automation perché tale relazione sia gestita in maniera efficace ed efficiente. I ruoli coinvolti sono molteplici, molto spesso con sedi diverse - i venditori sul campo e il post vendita in azienda, il servizio a volte distribuito sul territorio - anche se il cliente è sempre lo stesso, e per una sua gestione unitaria è necessaria la condivisione dell informazione presente ai diversi livelli. 2 NB: il caso di un azienda operante solo online semplifica la questione dell alimentazione dei dati. Infatti il tracciamento dei comportamenti dei clienti, le risposte alle campagne e gli acquisti effettuati sono automaticamente captati dal sistema. Più complicato quando ci sono più attori fisici: il venditore sul campo, il corrispondente in azienda, il post-vendita, l engineering. Pagina 8 di 29

9 Figura 2 - Il CRM multicanale Fonte: Rappresentazione del CRM secondo Oracle.com Il marketing Tra gli obiettivi del marketing, vogliamo porre l accento su due aspetti: la generazione di nuovi contatti, che avviene attraverso campagne di varia natura, e la costante evoluzione del prodotto/servizio per adeguarsi delle mutevoli esigenze del mercato. Si tratta di due momenti distanti tra di loro nella relazione con il cliente: prima del primo contatto di acquisto e successivamente al perfezionamento dello stesso, per verificare che il prodotto rappresenti sempre la risposta al bisogno del cliente. Nel primo caso è necessario che tutte le informazioni raccolte dal marketing sui lead generati da azioni di varia natura, da quelle raccolte attraverso la compilazione di form oppure le differenti reazioni a campagne ad hoc, siano tracciate e trasferite a chi si prende poi in carico il lead per la sua trasformazione in cliente (le vendite). Nel secondo caso il flusso è nella direzione opposta: tutte le osservazioni relative al cliente raccolte dalle vendite e dal post vendita devono essere incanalate verso il marketing, che potrà usarle in maniera appropriata, tanto per una più accurata segmentazione della clientela e la conseguente definizione di azioni specifiche per i diversi target, quanto per eventuali modificazioni del prodotto/servizio offerto 3. 3 Ad esempio, aver rilevato che gli acquirenti di automobili sono più sensibili agli aspetti di servizio accessori, compresi nell offerta di in un acquisto a rate (ad esempio assicurazione furto incendio, tagliandi), che non al tasso del finanziamento è una informazione importante, raccolta dai venditori delle concessionarie che operano sul territorio e rafforzata attraverso Pagina 9 di 29

10 Le vendite L efficacia dell attività di vendita dipende anche dalle informazioni disponibili sul cliente. Alcune possono essere raccolte contestualmente alla lead generation (e pertanto derivare da attività svolte dal marketing), anche se la costante manutenzione della scheda cliente rappresenta il fattore critico per un successo duraturo nel tempo. Per il venditore, le informazioni chiave riguardano i ruoli all interno dell organizzazione del cliente (chi fa cosa e, soprattutto, chi decide); la relazione passata con l azienda, vale a dire cosa ha comprato, in quali quantità, con che frequenza; una indicazione di cosa potrebbe comprare oltre a quanto già acquista (non solo quantità, ma anche altre merceologie); perché finora il peso dei concorrenti rimane elevato. Chi sono i concorrenti con cui dividiamo il wallet del cliente. E numerose altre informazioni sulla relazione di vendita, che dettaglieremo meglio nel paragrafo seguente; la relazione con il post-vendita: servizio, logistica, assistenza sono in ordine oppure ci sono questioni pendenti? E se sì, è causa dell azienda o del cliente 4? Cosa si è fatto finora per risolvere il problema? indagini ad hoc, che modifica pesantemente la ripartizione delle risorse disponibili (che saranno trasferite dal costo del finanziamento a carico della concessionaria, all offerta di tagliandi o di assicurazioni incluse nel prezzo), migliorando la soddisfazione del cliente e per questa via creando nuove opportunità commerciali e relazioni più proficue. 4 Questo è un fatto molto importante: un venditore sul campo è il primo punto di ingresso per i malcontenti del cliente. Per poterli gestire correttamente ed efficacemente è necessaria la conoscenza del contesto. Ad esempio: la porta del garage del signor X è arrugginita - fatto grave per l immagine di qualità sulla quale l azienda da sempre investe per cui il venditore cercherà di far sostituire i pezzi danneggiati; ma è stata installata fronte oceano, con nebbie saline frequenti e molto corrosive - il venditore lo sa dall assistenza e dal post-vendita, che ha segnalato l indirizzo del cliente presso il quale la porta è stata installata. A questo punto la soluzione è differente: è necessaria maggiore formazione dei venditori del distributore dell azienda, che devono conoscere i limiti e le forze del prodotto e venderle ai clienti idonei. La disponibilità dell informazione permette di evitare simili errori in futuro, errori che demotivano il partner dell azienda e creano insoddisfazione del cliente finale e generano una Pagina 10 di 29

11 D altra parte, le informazioni raccolte dalle vendite sono fondamentali per il marketing e per il post-vendita. Da un punto di vista gestionale ci sono poi molte statistiche rilevanti tanto per il singolo venditore, quanto per la funzione in generale, in particolare il numero di contatti/ telefonate/visite, il tempo dedicato a nuovi clienti o a clienti attuali, una fotografia della cd pipeline di vendita, vale a dire quali sono i clienti per fase del ciclo di vendita, statistiche complesse, che possono essere fatte più agevolmente in presenza di sistemi informatizzati, perchè richiedono tempi di elaborazione che scoraggiano il già poco simpatico esercizio del controllo 5. Il post-vendita L esperienza del cliente continua anche dopo l acquisto del prodotto: manutenzioni programmate e non, richiami dei prodotti, sviluppo di successive applicazioni, livello di adeguatezza del prodotto rispetto alle aspettative del cliente, confronti tra fornitori diversi che possono modificare la percezione di qualità e pertanto la soddisfazione. Tutto questo, ma non solo. I clienti non sono tutti uguali: ci sono quelli più importanti e quelli meno importanti, alcuni che si possono far aspettare e altri più esigenti, dove un ritardo anche minimo dell assistenza mette in gioco l intera relazione. Anche queste sono informazioni raccolte dalle vendite e dal post-vendita stesso, rilevanti anche per il marketing e per la definizione delle strategie. È infatti possibile che una strategia di servire piccoli clienti in nicchie specifiche porti a maggiore stress del post-vendita che si troverà a gestire un maggior numero di chiamate, oppure porti alla situazione contraria: siccome l azienda è l unico partner in grado di fornire lo specifico prodotto secondo certi standard di qualità e di servizio, c è un po più di flessibilità nel gestire eventuali ritardi. E il costo del fornire assistenza justin-time oppure con un po più di flessibilità implica diversi dimensionamenti del postvendita, sui picchi o sull attività media, con conseguenze rilevanti su costi e redditività: cattiva immagine del prodotto (in quanto, se il tecnico che ha fatto la vendita e l installazione non è stato in grado di capire correttamente il prodotto, figuriamoci il cliente!). 5 Il controllo è invece fondamentale per la successiva pianificazione delle attività. Per ogni segmento di clientela l aver tracciato le attività passate permette di identificare con maggior precisione di quanti lead devo disporre per avere x nuovi clienti, di quante visite sono necessarie per concludere la prima vendita, e così via, monitorando tutte le metriche del business relative alle vendite. Pagina 11 di 29

12 si vede pertanto come le informazioni diventino rilevanti anche a livello gestionale generale! 1.2. Quali informazioni sul cliente Le informazioni su ciascun cliente presenti in azienda sono numerose e risiedono in aree e sistemi anche molto diversi, mentre i software di CRM permettono di raggruppare in un unica vista, la scheda cliente, una serie di informazioni, e in particolare: la storia degli acquisti passati, che è tipicamente in contabilità e nel gestionale; le offerte fatte, che sono documenti non sempre classificati e prodotti con sistemi anche molto diversi (configuratori ad hoc, sistema gestionale, fogli elettronici o documenti di testo, per fare gli esempi più comuni), di cui spesso si perde traccia, e non sempre vengono elaborate analisi e statistiche sugli esiti delle stesse, molto utili per la preparazione di successive attività e offerte; la storia della relazione con il cliente, vale a dire una breve relazione per ogni contatto che ogni persona dell azienda ha avuto con il cliente; ruoli e responsabilità delle persone del cliente rispetto all acquisto dei prodotti venduti dall azienda; la presenza di concorrenti sul cliente, la quota dell azienda e del concorrente di riferimento; gli interventi del post-vendita: tempi di attesa e capacità di risoluzione dei problemi, necessità di formazione delle persone del cliente, possibilità fornire maggiore documentazione attraverso il corporate portal, per una prima risoluzione dei problemi, necessità di sviluppare un sistema di knowledge management 6 efficace per attrezzare meglio il call center (primo contatto per il post-vendita) a fornire risposte puntuali e precise già alla prima chiamata. 6 Attraverso sistemi di Knowledge Management è possibile condividere informazioni e soluzioni rispetto a problematiche di post-vendita ricorrenti, in modo che anche i corrispondenti dell ufficio vendite, che hanno contatto continuo con il cliente, ma non sempre le competenze tecniche per risolverne i problemi, possano dare una prima indicazione delle soluzioni fin qui adottate in altri casi simili, e solo successivamente ad un primo tentativo di soluzione impegnare l assistenza. Pagina 12 di 29

13 Poter disporre di tutte queste informazioni, opportunamente manutenute (complete, aggiornate, obiettive), in occasione di ogni successivo contatto con il cliente, consente di cogliere opportunità, di fornire al cliente messaggi univoci e, in estrema sintesi, di vendere di più. Come sempre, quando grandi moli di dati sono in questione, le applicazioni IT forniscono un valido aiuto, ma non devono diventare un alibi, in quanto funzionano solamente in presenza di una cultura della gestione della relazione con i clienti, senza la quale i dati non verranno aggiornati (fatta eccezione per quanto compete all amministrazione, dove vige l obbligatorietà) e lo strumento resterà poco alimentato e pertanto inefficace. Queste considerazioni valgono indipendentemente dalla dimensione dell azienda. È fondamentale avere in mente la customer experience, in modo da gestire tutte le interazioni con i clienti, dal primo contatto al servizio post vendita, secondo un disegno unitario, la cui conseguenza sarà la capacità di servizio al cliente, e alla base di soddisfazione e fedeltà e, da ultimo, del successo dell azienda. 2. L andamento del mercato Analizzare le tendenze del mercato è sempre un utile esercizio, che ogni azienda dovrebbe compiere, per capire come stanno orientando le proprie scelte di investimento i concorrenti e quali sono i trend in atto (anche se a volte si tratta di grandi mode) dei quali è necessario tener conto, in quanto potrebbero modificare gli assetti competitivi del mercato, definendo nuovi fattori chiave per competere, attraverso aumenti di efficacia ed efficienza a livello complessivo o di singolo processo. Per quanto riguarda la gestione della relazione con il cliente, questo rappresenta un punto chiave importante, perché agisce nel rapporto tra l azienda e il suo mercato. E se, come è stato detto in apertura del presente dossier, la capacità di gestire in maniera integrata la customer experience, dal primo contatto al servizio post vendita, fornendo risposte concrete in tempi rapidi al cliente, sta diventando una competenza chiave per il successo, ecco che allora è tanto più strategico essere tra i primi ad internalizzare la nuova cultura e ad adottare gli strumenti idonei, in quanto la capacità di spesa dei clienti Pagina 13 di 29

14 (il potenziale) è limitato, e un vantaggio dei concorrenti diventa automaticamente una perdita per l azienda, evidenziando quanto sia importante non restare per ultimi 7! 2.1. Il mercato mondiale Secondo Gartner, nel 2005 le vendite totali di software hanno raggiunto i 5,7 miliardi di dollari, con una crescita del 13,7% rispetto al In forte ascesa è Salesforce.com, mentre leader di mercato resta SAP. La tabella di seguito riporta i fatturati, le quote di mercato e il trend di crescita per i principali vendor. Le aziende - evidenzia l analista Gartner Sharon Metz - riconoscono l importanza crescente del CRM come fattore chiave per l acquisizione e la retention dei clienti. Figura 3 - Mercato CRM mondiale: vendite totali e quote di mercato stimate 2005 (milioni di dollari) Vendor Fatturato 2004 Fatturato 2005 Quota 2004 Quota 2005 Crescita 2005 su 2004 SAP 1.232, ,70 24,60% 25,90% 19,60% Siebel 908,30 966,10 18,10% 17,00% 6,40% Oracle 416,20 15,30 8,30% 6,40% -11,70% SalesForce.com 158,00 280,70 3,20% 4,90% 77,70% Amdocs 225,90 276,40 4,50% 4,90% 22,30% Altri 2.071, ,60 41% 40,9% 12,60% Totale 5.012, ,00 100% 100% 13,70% Fonte: Gartner Dataquest (Giugno 2006) Per stilare la classifica, Gartner ha cambiato metodo rispetto al tradizionale parametro, le nuove licenze software. Visto il continuo aumento di popolarità del software open source e dei modelli di pagamento a consumo come l hosting e l on demand a canone mensile, la 7 Nelle aziende con le quali sto lavorando, indipendentemente dalla dimensione (multinazionale, azienda familiare) e il settore (produzione, servizi, commerciale) la necessità di una gestione unitaria del cliente è percepita in maniera crescente, mentre risulta evidente l inadeguatezza del sistema gestionale per questi scopi e l eccessiva complicazione di una gestione artigianale. Pagina 14 di 29

15 società di ricerca ha infatti deciso di misurare le quote di mercato in termini di vendite totali di software, comprendendo quindi nuove licenze, ma anche aggiornamenti (update), sottoscrizioni a canone, hosting, supporto tecnico e manutenzione: restano esclusi servizi professionali e hardware. Nel futuro assisteremo ad una ulteriore aggregazione dei vendor, con una previsione molto forte: ogni anno, da oggi fino al 2008, un software vendor su tre sarà coinvolto in operazioni di fusione o di acquisizione. Ma, nonostante questa crescente concentrazione, evidenzia Chris Pang, analista Gartner, il mercato non è affatto in contrazione, tutt altro. Il fermento delle attività di M&A porterà una nuova ondata di innovazione, grazie alla ricerca e sviluppo che resterà sostenuta, almeno fino al Un analisi condotta da Reservoir Partners LP rappresenta il mercato del CRM per dimensione aziendale. Questo consente di esaminare la diversa diffusione degli investimenti, che hanno coinvolto in primo luogo le aziende di grandi dimensioni, ma che sempre più stanno raggiungendo anche quelle di dimensioni minori (che sono più numerose). Figura 4 - Gli investimenti in CRM per dimensione d azienda Fonte: Reservoir Partners LP Pagina 15 di 29

16 La figura evidenzia come nel 2002 gli investimenti realizzati da parte di grandi aziende fossero superiori rispetto ad oggi, quando invece è la quota delle piccole aziende a rappresentare la maggior parte del mercato 8. Un altro dato importante riguarda l offerta on demand, quello che Gartner identifica come SaaS (Software as a Service), che la società di ricerche ritiene possa valere ben un quarto dell'intero mercato software già entro il prossimo A questa tipologia di offerta è dedicato un successivo paragrafo Il mercato europeo A livello europeo il mercato cresce, anche se a tassi inferiori rispetto al mercato globale, registrando nel 2005 un +9,7% rispetto all anno precedente, dato comunque inferiore al 15,1% registrato dal 2003 al Mentre SAP e Oracle (che ha recentemente acquisito Siebel) rappresentano oltre il 50% del mercato del software europeo, la crescente adozione di soluzioni on demand ha portato una crescita di Salesforce.com pari all 86% nel 2005 e di Microsoft - nuovo entrante sul mercato del CRM - pari all 88% (la maggior crescita registrata in Europa) 9. Se il fenomeno delle M&A si ripercuoterà anche sul mercato europeo, essendo i player grandi operatori a livello mondiale, per l Europa il mercato resterà dinamico, con uno spazio significativo per operatori di piccole dimensioni, i cosiddetti best of breed 10. Salesforce.com e Microsoft, inoltre, sono decisi a ritagliarsi un posto di maggior rilievo sul mercato, per competere con SAP e Oracle ad armi pari Si noti che la definizione di piccola azienda, applicata al mercato americano, è molto diversa da quella che abbiamo in mente noi: il limite non sono i 50 addetti, ma si parla di una fascia fino a 100 addetti, mentre la media (in Europa addetti) è la fascia addetti. NB: in termini di fatturato si tratta di volumi modesti, ma il trend così dinamico dimostra un interesse crescente per le soluzioni on demand da un lato e la forza del monopolista dell office automation come fornitore della PMI, dall altro. Letteralmente il migliore della razza, pertanto piccoli operatori, focalizzati e specialisti per la specifica applicazione in ambito CRM. Pagina 16 di 29

17 Figura 5 - Mercato CRM europeo: vendite totali e quote di mercato stimate 2005 (milioni di dollari) Vendor Fatturato 2004 Fatturato 2005 Quota 2004 Quota 2005 Crescita 2005 su 2004 SAP 553,90 628,50 31,40% 32,40% 13,50% Siebel 290,60 312,10 16,50% 16,10% 7,40% Oracle 140,30 121,60 7,90% 6,30% -13,30% SAS Institute 55,90 72,20 3,20% 3,70% 29,20% Amdocs 61,20 65,00 3,50% 3,40% 6,10% Altri 664,80 738,30 38% 38% 11,10% Totale 1.766, ,70 100% 100% 9,70% Fonte: Gartner Dataquest, Luglio 2006 Include licenze e canoni di manutenzione Il dato di crescita complessivo varia molto tra i diversi paesi, da valori leggermente negativi ad un +27%, con una forte correlazione con la crescita del prodotto interno lordo 11. La grande frammentazione del mercato rende poi difficile una valutazione globale delle dinamiche dello stesso, mentre il calo dei prezzi e le variazioni dei tassi di cambio durante i periodi di rilevazione hanno influenzato il livello di crescita dell Europa, misurato attraverso i fatturati. Per quanto riguarda le aree applicative all interno del CRM, la più dinamica riguarda l automazione dei processi di marketing (+18,6%), seguita dalla Sales automation (+12,1%). Le aziende europee sono focalizzate sull acquisizione di nuovi clienti, sulla crescita della share of wallet 12 e sull ottimizzazione dei processi. Il focus su ricavi e sviluppo dei clienti ben si riflette nelle applicazioni complementari per l automazione dei processi di marketing e per le applicazioni di analisi dei dati. Un dato importante riguarda la maturità degli utenti: questi stanno diventando più realistici nelle aspettative e pertanto più maturi nell utilizzo delle applicazioni di CRM. Non Italia e Germania, che nel 2005 hanno avuto crescite del PIL deboli o quasi inesistenti, hanno registrato bassi sviluppi, mentre Gran Bretagna, Svezia, Norvegia e Danimarca hanno avuto dinamiche molto più simili agli Stati Uniti. Letteralmente la quota del portafoglio, vale a dire la percentuale del reddito disponibile che il consumatore destina ad un determinato prodotto, marca o classe di prodotti. Pagina 17 di 29

18 solo il software è oggetto di investimento e di analisi, ma anche i processi da ottimizzare, secondo una nuova consapevolezza, banale ma che ha richiesto tempo per essere condivisa, e cioè che il software da solo non è la bacchetta magica: se non si rivedono i processi e non si modificano i comportamenti 13, i risultati saranno identici al passato. Il venditore sul campo ha la presunzione di ricordare tutto su tutti i clienti, e se anche così fosse, molte informazioni che sono nella sua testa servono al post-vendita che poi gestisce l ordine, all assistenza che interagisce con il cliente! E questo comportamento va modificato. Un fatto particolarmente interessante, che mi ha colpito nel visitare i siti degli operatori dell offerta, è lo slogan più forte che trasmettono al potenziale cliente. In sintesi è questo: il nostro prodotto ha avuto una larga e rapida adozione da parte delle persone dei nostri clienti e minore impatto le caratteristiche specifiche dell applicativo, che si possono scoprire navigando attraverso le demo. Il fattore P (people, persone) è determinante per il successo dell introduzione della nuova applicazione, senza il quale il cambiamento non si mette in moto Il mercato italiano Per ora il CRM ha una modesta diffusione sul mercato nazionale, sebbene la crescita sia consistente, l Italia non è per nulla confrontabile con il più evoluto mercato anglosassone. Le grandi aziende hanno tutte investito in CRM, tanto per il contact center, quanto per la gestione della forza vendita, con soluzioni di mercato oppure sviluppate all interno. Se i primi ad investire in maniera massiccia sono stati telco e servizi finanziari (banche incluse), per i prossimi anni la strategicità della gestione della relazione con il cliente porterà anche aziende di produzione e di servizi diverse da quelle citate a investire nelle tecnologie a supporto della gestione della relazione del cliente. 13 Un esempio concreto, di cui non posso citare il nome della banca: dopo aver installato il nuovo software scheda cliente con i campi per inserire i dati relativi alla relazione con i clienti e creata la regola per cui non si poteva uscire dalla scheda senza passare dalla videata relazione, ci si è resi conto che gli addetti vivevano il passaggio in più come una perdita di tempo, un click in più per ogni cliente. Solo con sistemi di controllo alla compilazione e la motivazione sull utilità dello strumento hanno portato ad un miglioramento nella percentuale di schede compilate. Pagina 18 di 29

19 Il vero punto di svolta è rappresentato dalla PMI, non solo nel settore dei servizi, ma anche nei settori industriali, laddove la struttura interna dell azienda preveda diversi ruoli di contatto con il cliente e di conseguenza la necessità di condivisione delle informazioni sui clienti. Nella PMI Italiana prevale ancora una visione del cliente a una dimensione, ovvero quella del fatturato. Non è ancora stato fatto quel salto di qualità che porta l azienda a focalizzarsi più sulla relazione che sulla vendita 14. L accessibilità della tecnologia da un lato, e la crescente percezione del vantaggio che da tale strumenti deriva dall altro lato, sono i fattori chiave che porteranno ad una sempre più rapida diffusione di soluzioni anche artigianali per la gestione della relazione con il cliente. La mole di dati gestita, poi, favorirà la migrazione da schede cliente complicate da gestire, alimentare e consultare, fatte in casa e che hanno contribuito alla diffusione della cultura del relationship marketing, a soluzioni professionali, necessarie per fare il salto di qualità Il Contact Center: solo uno degli strumenti di CRM In Italia il CRM sembra avere una visione prettamente operativa. A dimostrarlo sono i risultati della ricerca Benchmarking 2005 realizzata da Customer Management Forum 15, dalla quale emerge una confusione tra CRM e il fatto di avere un Contact Center da parte delle imprese. Più di metà delle aziende intervistate, infatti, dichiara di seguire una strategia focalizzata principalmente sul raggiungimento della soddisfazione del cliente e da ciò deriva una penetrazione del 64% delle strutture di Contact Center. Ad un analisi più approfondita, peraltro, emerge una contraddizione. A fronte di elevati investimenti in Contact Center, piattaforme e strutture dedicate, da un punto di vista organizzativo, la gestione della relazione con il cliente è ancora estremamente frammentata tanto all interno delle aziende private quanto all interno degli enti pubblici Dichiarazione del responsabile del Customer Management Forum 2006, Thomas Schael, assolutamente condivisa da chi scrive, che aggiungerebbe che, oltre all attenzione alla relazione, molte volte manca anche l attenzione alla redditività, prediligendo volumi e fatturati. I numeri dell indagine: 264 partecipanti per un totale di 422 Contact Center attivi, pari al 22,21% dei 1900 esistenti in Italia. Il campione include gran parte delle aziende con più di 1000 postazioni/operatore. Pagina 19 di 29

20 La comunicazione con la clientela, e le conseguenti necessità di misurazione, monitoraggio e controllo dei flussi, sono in continua crescita, avendo raggiunto livelli ormai consistenti. La ricerca citata ha coinvolto realtà che generano annualmente un volume di 700 milioni di telefonate e 10 milioni di con la clientela. Per quanto riguarda i flussi telefonici si tratta prevalentemente di chiamate in entrata (inbound) anche se le chiamate verso i clienti sono in sensibile crescita passando dal 5% del 2003 al 17% del La tendenza è ancora più marcata per quanto riguarda le dove quelle generate verso i clienti (outbound) rappresentano il 58% del traffico 16. Nonostante la diffusione del Contact Center, il cliente non è ancora al centro della struttura organizzativa: una funzione di primo livello per customer care è stata rilevata in poco meno di un azienda del campione su cinque. Due aziende su tre, invece, stanno avviando progetti di multicanalità, consapevoli della necessità di integrazione dei processi verso il cliente. Il coordinamento tra i diversi punti di contatto cliente-azienda è fondamentale, anche se solo poco meno della metà del campione utilizza un unico database condiviso La diffusione degli strumenti di marketing Un dato interessante rilevato dalla citata ricerca Benchmarking 2005 riguarda gli strumenti di marketing utilizzati dalle aziende e che sono funzionali ad un effettivo ed efficace processo di gestione della relazione con il cliente. Dalla ricerca emerge che il 57% dei rispondenti nel settore privato adotta modalità di segmentazione della clientela per prodotto-servizio, il 43% lo fa per area geografica e il 38% ragiona per macro segmenti. Modalità di segmentazione innovative, quali ad esempio il ciclo di vita della relazione oppure la customer life value, sono presenti in meno di un azienda su cinque. Una qualche forma di segmentazione è comunque utilizzata da tre aziende su quattro, che raggruppano la clientela per gruppi omogenei. Le ricerche per misurare la soddisfazione dei clienti sono utilizzate dall 85% del campione analizzato (in crescita rispetto al 2003, quando il dato riguardava il 77% del campione) e nel 35% dei casi le aziende affidano la ricerca a società specializzate esterne. 16 Si noti che il dato è falsato da tutti quegli operatori che usano la posta elettronica unidirezionalmente verso il cliente. Pagina 20 di 29

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