IL CRM COME SOLUZIONE PER LE BANCHE

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1 IL CRM COME SOLUZIONE PER LE BANCHE PER GESTIRE LA COMPLESSITÀ E RICAVARNE VALORE RIDISEGNANDO I PROCESSI SULLA BASE DEI FLUSSI DI INFORMAZIONI Tommaso Federici Prof. a c. di Organizzazione dei Sistemi Informativi Aziendali presso l Università della Tuscia LO SCENARIO DI RIFERIMENTO Il recente avvento delle nuove tecnologie è stato spesso vissuto nei diversi settori come un cambiamento epocale, tale da dare l impressione di creare un nuovo mondo virtuale a fianco di quello reale. Ciò ha comportato, anche da parte di aziende consolidate, l adozione e il finanziamento di numerose iniziative di incerta redditività (pensiamo al segmento B2C o ad alcuni portali), che mai in precedenza avrebbero avuto seguito, e che sono spesso andate incontro a fallimenti e chiusure. La ragione alla base della scelta di esserci era data dall attrattiva esercitata dal successo delle quotazioni delle prime start-up e dalla necessità comunque di mettere il cosiddetto cappello sulla sedia ; mentre tra le principali cause di insuccesso si allineano l improvvisazione e soprattutto la mancata comprensione del fatto che le nuove tecnologie costituiscono strumenti importanti per potenziare l offerta di prodotti o servizi reali, di qualità e richiesti dal mercato, e non un fine o un prodotto in sé stesso. Dopo la prima fase euforica, una pausa di riflessione è intervenuta e, una volta sparse molte lacrime (ma per fortuna niente sangue), ora si sono meglio inquadrati i vari aspetti e si procede con maggiore cautela. Un percorso in qualche modo simile è stato compiuto dalle banche: esse si sono avvicinate all inizio ai nuovi canali (in realtà, a volte non molto nuovi, pensiamo al telefono fisso e al televideo) senza una strategia complessiva e dando a volte l impressione di farlo per non volersi mostrare più arretrate di altre, mentre il modello di banca virtuale pura un modello di banca che usa solo canali alternativi allo sportello - ha conosciuto limitata diffusione. Sono stati così compiuti alcuni errori, come quello di utilizzare brand nuovi troppo diversi da quello della banca madre (a volte ostici: si pensi a della Banca Popolare di Milano che, dopo la prima campagna promozionale è stato cambiato nella pronuncia, ma non nella grafica, in webank ), per dare una forte immagine di innovazione e isolare ai margini del gruppo il possibile rischio di insuccesso. Ma la strada di creare apposite società nuove che operano solo sui nuovi canali si basa su un fondamento errato: un nuovo canale di comunicazione, anche Internet, rappresenta uno strumento produttivo per estendere le potenzialità di prodotti per il resto tradizionali (ad es.: il conto corrente) e, mentre è plausibile creare nuove divisioni destinate al lancio di nuovi prodotti, non lo è altrettanto quando la novità è circoscritta a uno dei mezzi di produzione 1. Tale scelta, operata da molte banche italiane, si è infatti mostrata troppo prudente e inefficace: non solo limita l operatività sui nuovi canali quando hanno successo, ma costringe a marce indietro forzate (pensiamo alla fusione di Fineco con la casa madre Bipop), quando si vuole creare sinergie tra prodotti erogabili anche sui nuovi canali e prodotti a maggior valore aggiunto che richiedono la presenza di un operatore o di un consulente bancario. Vi è poi stato, a mio avviso, un secondo malinteso di tipo strategico: uno dei principale asset delle banche è rappresentato dalla loro natura di intermediari noti e riconosciuti come affidabili dai diversi possibili interlocutori. Il presidio, quindi, dei nuovi canali di comunicazione pensia- 1 Peraltro, uno dei presupposti di questa scelta era quello di aggredire la fascia di clienti costituita dalla cosiddetta generazione X (i giovani tra 20 e 30 anni), ma è stato negato da un recente studio di Accenture nel quale si dimostra che (almeno in USA) è il 10% della clientela, composto dagli ultra trentacinquenni a reddito elevato, dà luogo al 70% delle transazioni commerciali e finanziarie on-line 1

2 mo soprattutto a Internet e ai portali dà modo (soprattutto in una fase di declino delle commissioni sulle transazioni) di sfruttare questo asset come strumento per l offerta di molti nuovi servizi (di consulenza a largo raggio e non solo finanziaria, di intermediazione nell e-commerce, soprattutto nei pagamenti, ), che oltretutto recano con sé la possibilità di conoscere ancora più a fondo il cliente e quindi di offrirgli pacchetti sempre più personalizzati e di essere in parte rivolti anche a non clienti della banca, danno la possibilità di farsi vedere da questi ultimi e di tentarne l acquisizione. Un buon esempio in questo senso di presenza di una banca sul web è costituito dal portale e- family della BNL, che oltre ai soliti servizi di internet banking offre consulenze legali, sulla formazione propria e dei figli, e-commerce su siti certificati e altro ancora. Un altro esempio di portale che valorizza la natura di intermediario, è rappresentato da e-boost di Poste Italiane, dove la gestione degli incassi in varie modalità sul proprio c/c postale è solo uno dei servizi offerti, accanto alla gestione end-to-end di tutta la logistica delle spedizioni e del commercio elettronico. LA SECONDA FASE DI APPROCCIO AI NUOVI CANALI Oggi, però, ci troviamo anche nel caso della multicanalità bancaria a vivere ormai una seconda fase: i tentativi spesso timidi e a volte non ben indirizzati fatti nel recente passato sono serviti a meglio inquadrare l obiettivo, e si inizia a procedere in un quadro strategico nel quale è centrale il ruolo del presidio contemporaneo di più canali. Le banche italiane, in tutto ciò, hanno conservato forte il senso della presenza nel territorio, ed è ancora rilevante il ruolo e il valore dello sportello 2, basti pensare ad esempio alla valorizzazione data alla rete distributiva di una banca in occasione della sua valutazione nel corso di operazioni di merging. In effetti, il rilevante interesse con la rete tradizionale che andrebbe però esaminato anche alla luce dell attivismo di Bancoposta, che con i suoi sportelli rappresenterà un forte concorrente, almeno in alcuni segmenti di prodotto e/o cliente può sembrare un opzione antistorica, ma può rivelarsi in futuro una strategia vincente laddove rimanga la prima tappa di un percorso di mutazione che porta lontano, attraverso la costruzione di una rete distributiva basata su più canali che operino in complementarietà (e non in concorrenza) all interno di una stessa banca e per tutti i clienti, attivando sulla base delle caratteristiche della rispettiva clientela e dell offerta che ritiene di proporre, di volta in volta i canali più idonei 3. La decisione di convertirsi immediatamente e al 100% ai canali tecnologici, infatti, risulterebbe ancora oggi certamente fallimentare per le banche, perché la maggior parte della clientela non è pronta e perché tale scelta è corretta solo quando si tratta di gestire esclusivamente servizi erogati soprattutto attraverso transazioni altamente strutturate, come conti correnti, trading su titoli ecc Per quanto riguarda infatti altri prodotti (financial planning, private banking, credito ) che, per contenuti informativi, processi decisionali e di comunicazione, richiedono almeno saltuariamente l interazione in presenza tra le parti la via migliore è senz altro quella di venderli e curarli anche attraverso alcuni incontri dal vivo tra l operatore bancario e il cliente. L abbandono della percezione quasi esclusiva di una azienda di credito come rete di sportelli, porterà necessariamente ad una pesante revisione nella funzione e nel layout delle attuali agenzie. E qui mi piace aprire un inciso: oggi si parla troppo spesso di sportello indifferenziatamente (o al massimo si distinguono i cosiddetti sportelli leggeri ), anche se si sa che esistono i negozi finanziari, le teleboutique o gli sportelli in store all interno dei grandi centri commerciali. Tuttavia, a fronte di situazioni come quella del Credit Suisse, esaminate su riviste di architettura per il livello di innovazione nel modulo tradizionale (vedi Figura 1) e di diversi altri casi particolari di sportello emersi nelle ricerche svolte in collaborazione con miei studenti (dove, ad 2 In effetti, gli sportelli bancari continuano ad aumentare: sono ormai (fonte Bankit) , portando il rapporto con gli abitanti a 1 sportello ogni Si pensi a Banca Mediolanum, specializzata nella gestione del risparmio, che è presente sul territorio con i promotori (e non con sportelli) e ha un canale telefonico, uno sulla web-tv e da poco uno su Internet. 2

3 esempio, si è riscontrata anche l estensione della rete attraverso uffici presidiati da personale bancario, ma non posizionati su strada) ritengo che si debba giungere ad una nuova classificazione dei punti vendita bancari, e che non sia più tempo di parlare genericamente di sportelli. Figura 1. Lo sportello del Credit Suisse nei pressi di Piazza Duomo a Milano. (fonte: Abitare, ottobre 2000) Passando ad esaminare l uso dei canali alternativi allo sportello, occorre dire che esso si accompagna al processo di virtualizzazione della società, che è sospinto dall innovazione tecnologica e dalla globalizzazione dei mercati, e conduce verso una sempre maggiore decontestualizzazione dei rapporti tra soggetti e una dematerializzazione di prodotti, documenti e denaro, finendo per rimuovere numerosi vincoli spazio-temporali consolidati. Conseguentemente, si sta ampliando l universo culturale dell uomo e si stanno introducendo nuovi modi di comportamento che influenzano profondamente l evoluzione della manifestazione dei bisogni e, quindi, le caratteristiche della domanda di beni e servizi che ogni consumatore esprime. Per rispondere alla necessità di maggior tempo libero e alla ricerca di una semplificazione nella propria vita, gli utenti di un bene o servizio evolvono in alcuni casi inconsciamente quelle che sono le proprie determinanti nella scelta di acquisto. Spinti da un offerta che si alimenta talvolta in tempo reale, gli utenti finali si trovano in condizioni di poter scegliere tra una vasta gamma di prodotti e di servizi accessibili attraverso una moltitudine di canali distributivi. NUOVE RELAZIONI CON IL CLIENTE Un po in tutti i settori, ma in particolare in quelli dove il bene offerto è immateriale, ed è dunque il processo produttivo ad influenzare la qualità percepita del bene stesso, come in quello bancario: la diffusione dei canali di contatto (reti di vendita tradizionali, Internet, telefono, wap, ) tra aziende e clienti attuali e/o potenziali; la maggiore distribuzione delle informazioni a disposizione e il conseguente aumento di competenza da parte degli utenti; il maggior grado di trasparenza reso possibile dall aumento di informazione stessa; offrono al cliente un potere che in passato non aveva di chiedere prodotti e soluzioni il più possibile su misura e scegliere da chi acquistare con maggiore libertà e cognizione. In alcuni settori soprattutto quelli in cui il legame con il cliente era fortemente vincolato da aspetti geografici e scarsità di informazioni per i clienti tutto ciò rappresenta una sorta di rivoluzione. In particolare, per un'impresa bancaria ciò vuol dire mutare il proprio approccio con il cliente e compiere il noto passaggio dal modello seller driven di push demand (il cliente compra tutto ciò che il venditore gli offre) al modello buyer values driven di pull demand (i valori ed i bisogni del cliente spingono il venditore a progettare un offerta integrata). I desideri della clientela, infatti, non sono più interpretabili come bisogni discreti che possono essere soddisfatti da singoli prodotti o servizi, ma divengono vere e proprie variabili complesse da analizzare con logiche diverse da quelle del marketing tradizionale. 3

4 Tutto ciò comporta la necessità di approfondire la conoscenza dei clienti dotandosi della capacità di acquisire, organizzare, conservare e navigare all interno di un sempre maggiore numero di dati che registrano ogni tipo di relazione con il cliente, indipendentemente dal canale di interazione, allo scopo di aumentare la qualità da lui percepita nell offerta. Tale incremento si manifesta a favore dei singoli segmenti di clientela o al limite del singolo cliente (si parla in tali casi di azioni di marketing one-to-one) in termini di: livello di tailorizzazione, ovvero capacità dell offerta di essere caratterizzata da un sistema di valori (prodotto, prezzo, servizi) appositamente focalizzati sulle esigenze specifiche di acquisto; livello di accettabilità, ovvero capacità dell offerta di essere caratterizzata dal massimo valore possibile di probabilità di accettazione e conseguentemente di profittabilità per l azienda; livello di puntualità, ovvero capacità dell offerta di cogliere il momento più opportuno per proporsi come strumento di soddisfazione di particolari esigenze e bisogni. Dal momento in cui le relazioni tra banca e cliente tendono a svilupparsi contemporaneamente attraverso numerosi canali (sportelli tradizionali, promotori, telefono fisso o mobile, Internet/mail, ATM, chioschi multimediali, ecc.), la complessità del sistema aumenta notevolmente, ai limiti della ingestibilità. Il Customer Relationship Management (CRM) nasce proprio per rispondere a tali esigenze: esso permette di governare tale complessità e di estrarne il massimo valore, grazie ad una piattaforma di strumenti con le più avanzate soluzioni in termini di raccolta e analisi dei dati, definizione dei contenuti, interfaccia, su cui i vari canali trovano l integrazione, permettendo a chiunque operi per la banca di avere un univoca visione del cliente. Tuttavia il CRM consente anche di strutturare nuovi processi di relazione con il cliente; in questo senso deve essere considerato non solo sotto forma di piattaforma di strumenti informatici, ma come un vero approccio strategico volto a costruire, sviluppare e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che l azienda riesce a trarre su di essi per incrementare il livello della value proposition percepita da parte della clientela reale o potenziale, indipendentemente dal canale di interazione. Con il CRM l attenzione si sposta, infatti, dalla cura della singola transazione, alla cura della relazione con il cliente durante tutto il suo ciclo di vita; la redditività dell azienda è vista quindi come variabile dipendente dal comportamento d acquisto dei suoi clienti nel medio-lungo periodo. L implementazione di una chiara strategia di Customer Relationship Management implica dunque un processo di reingegnerizzazione che coinvolge l intera impresa; realizzare un valido impianto del CRM significa infatti: definire il processo operativo di funzionamento del sistema di CRM; adottare una nuova logica di approccio al mercato; adattare la struttura organizzativa aziendale alle nuove logiche operative di marketing del CRM; dotarsi di un infrastruttura tecnico-applicativa di supporto ai processi sopra definiti. I sistemi di CRM che non siano identificati limitativamente con la solo componente call-center sono ancora poco diffusi nelle banche italiane, ma sono stati invece massicciamente utilizzati dalle compagnie di telefonia mobile, costituendone spesso uno dei fattori critici di successo nei confronti della clientela. Grazie ai sistemi CRM si riesce a conseguire l'obiettivo di massimizzare il valore generato dalla relazione impresa / cliente, attraverso il contemporaneo perseguimento dei tre sotto-obiettivi fondanti: accrescere la base di clientela (acquiring); incrementare la redditività della clientela già acquisita (stimulating); conservare la base di clientela (retaining). 4

5 profitto retaining stimulating acquiring tempo Figura 2 Opportunità di profitto per fasi di rapporto con il cliente Utilizzando tecniche di segmentazione e di profiling, è ormai possibile massimizzare i ricavi ottenuti e, assicurando un servizio costantemente percepito come adeguato dal cliente, il protrarsi nel tempo degli stessi. Il valore economico in ambito bancario di queste metodiche è testimoniato dalla misurazione del crescere del valore delle attività finanziarie e del numero di prodotti sulla base all anzianità di rapporto, come dimostrano alcune rilevazioni effettuate dall ABI nel corso del 1999 (vedi Figura 3). 150,5 Attività finanziarie possedute (milioni) 55 2,3 70 2,7 88,2 2,9 3,3 N di prodotti e famiglie di prodotti Fino a 1 da 1 a 5 da 5 a 10 oltre i 10 Anzianità della relazione (anni) Figura 3. Crescita delle attività e dei prodotti al crescere dell anzianità di relazione. Fonte: Rilevazione ABI sulla Customer retention, 1999 Segmentando la clientela e definendo i profili di ciascuno, è inoltre possibile abbassare i costi dell attività di acquisizione riducendo il numero dei destinatari delle diverse promozioni e identificare le propensioni all acquisto, ma soprattutto individuare i clienti potenzialmente migliori, con un elevato lifetime value (flusso attuale netto dei margini che il cliente potrà generare per l azienda nel corso della sua vita economica). Proprio questo tipo di analisi assume una forte rilevanza in considerazione del fatto che in media nei diversi settori più della metà dei margini, e fino al 67% nel settore del credito, sono generati da una percentuale di clientela pari al 20%. Si tratta del segmento della clientela primaria, che costituisce la base potenzialmente più redditizia, 5

6 verso la quale verranno rivolti i maggiori sforzi necessari alla cattura e saranno sviluppate offerte su misura, tali da generare il passaggio del cliente da potenziale a effettiva fonte di revenue. Di converso, appare sempre più evidente come quello che prima è stato definito come un nuovo potere del cliente si riverbera sulle banche meno sollecite; questo rischio trova conferma in quanto evidenziato da una recente indagine dell Eurisko per conto dell ABI secondo la quale: oltre il 40% della clientela ha abbandonato almeno una banca, con trend in continua crescita; 7 abbandoni su 10 sono giustificati da una caduta dei livelli di soddisfazione per il servizio reso. Cliente insoddisfatto diventa sempre più sinonimo di cliente regalato alla concorrenza, la quale dal canto suo può godere di un iniziale periodo di euforia del nuovo cliente, passato il quale, dovrà però adottare strategie efficaci per riuscire a conservarlo. CRM COME METODO PER ACQUISIRE E GESTIRE LA CONOSCENZA Per ogni azienda bancaria diviene dunque fondamentale costruire relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, mediante la comprensione delle esigenze e delle preferenze del singolo e l'aggiunta, in questo modo, di valore per l'impresa e per lo stesso cliente. Le banche devono indirizzarsi verso una profonda rivisitazione dei tradizionali modelli di business facendo proprio un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un organizzazione cliente-centrica. L attenzione deve spostarsi dalla cura della singola transazione alla cura della relazione con il cliente in tutto il suo ciclo di vita, conciliando nel corso di tale processo la ricerca di due obiettivi tradizionalmente contrapposti quali alti volumi e personalizzazione del rapporto e procedendo verso una personalizzazione di massa volta a produrre su larga scala servizi differenziati e personalizzati. Registrazione e analisi risultati comprensione Gestione della conoscenza Implementazione delle azioni azione Definizione di contenuti personalizzati Figura 4. Il ciclo di funzionamento di un sistema CRM Il ciclo di funzionamento di un sistema di Customer Relationship Management, indipendentemente dall operare su canali on-line o off-line, può in generale essere descritto come un circolo iterativo composto di quattro fasi diverse: registrazione e analisi sistematica dei risultati delle campagne promozionali; gestione della conoscenza; definizione di contenuti personalizzati; implementazione delle azioni; che (vedi Figura 4) individuano i due momenti della comprensione e dell azione. Certamente, dal momento che le relazioni tra la banca e un cliente tendono a svilupparsi contemporaneamente attraverso numerosi canali (sportelli tradizionali, promotori, telefono fisso, Internet / mail, cellulare) la complessità del sistema aumenta notevolmente, ai limiti della ingestibilità. In questa prospettiva, un sistema per il CRM (vedi Figura 5) viene a costituire dunque una piattaforma di strumenti con le più avanzate soluzioni in termini di interfaccia, presentazione grafica, analisi dei dati, sulla quale i vari canali trovano l integrazione, permettendo a chiunque operi 6

7 per la banca di avere un'univoca visione del cliente di cui si sta occupando. CRM Sportello Telef. fisso B A N C A Telef. cell. Web Back-office Cliente ATM Promotore Chiosco Data Warehouse Figura 5. Il CRM può supportare e gestire tutti i canali di interfaccia banca / cliente Al tempo stesso, il cliente potrà scegliere di volta in volta uno dei canali per comodità o convenienza, ottenendo sempre però, grazie ancora al CRM, un servizio di uguale livello di qualità e completezza. Cliente PrimoĎcontatto RichiestaĎaiuto chiarimenti Erogazione prodotti/servizi Vendita nuoviďprodotti RichiestaĎ informazioni Accesso prodotti/servizi CRM Sportello Telef. fisso Telef. cell. Web ATM Promotore Chiosco BĎAĎNĎCĎA Back-office Data Warehouse Figura 6. Il CRM potenzia e coordina tutti i momenti di comunicazione banca / cliente Sui diversi canali (vedi Figura 6) possono svilupparsi diversi tipi di comunicazione, in momenti tra loro anche molto distanti nel tempo, il cui impulso può partire dalla banca o dal cliente. L'azienda di credito ad esempio può contattare un nuovo cliente, vendere un nuovo prodotto o servizio ad un soggetto già cliente o, più semplicemente, erogare un prodotto o servizio tra quelli già oggetto di contratto. Il cliente invece può chiedere assistenza o chiarimenti sulle modalità di fruizione di un servizio, richiedere informazioni sui propri rapporti e sulla possibilità di variarne le caratteristiche o stabilirne di nuovi, oppure può provvedere in autonomia a svolgere transazioni attraverso canali non presidiati da operatori umani. Gli strumenti di cui si compone un sistema CRM (vedi Figura 7) che deve vedere la presenza di un Data Warehouse per gestire l enorme mole di dati generati dalle transazioni e da ogni comunicazione, anche di tipo informativo, con il cliente sono destinati a diverse funzionalità: raccogliere dati ad ogni contatto attraverso qualsiasi canale, tracciando tutta la storia delle relazioni con un cliente; consentire analisi per il marketing per segmentare la clientela e individuarne i profili; 7

8 fornire informazioni e permettere simulazioni sulle prospettive di un cliente a chi opera sul campo (sportello, promotori) in occasione di nuove vendite o variazione di caratteristiche e condizioni; assistere gli operatori che devono fornire informazioni o aiuto al cliente, mostrandogli ogni elemento a lui riferito che può potenziare il supporto; migliorare il ciclo di qualità, attraverso l individuazione e la gestione di ogni caduta di livello del servizio. ĎCRM BĎAĎNĎCĎA Acquisizione/trattamento dati Analisi di marketing (segmentazione, profiling..) Fornitura informazioni a chi opera sul campo (sportello/promotori) Assistenza agli operatori del call center Supporto alla qualità Fornitura informazioni al cliente Back-office Data Warehouse Figura 7. Le principali funzionalità di un sistema CRM completo Per il cliente l esistenza di un sistema di CRM nella sua banca è percepibile attraverso una serie di segnali e di utility che egli ritrova qualsiasi sia il canale da lui utilizzato per contattare la banca: cosi egli può ricevere messaggi personalizzati su una postazione ATM, alert via sms sul cellulare, ma anche un assistenza continua e competente e soprattutto la sensazione di essere sempre trattato come il signor Giulio Rossi e non come il cliente matricola Ciò grazie al fatto che qualunque sia il canale e qualunque la richiesta, l operatore umano o elettronico utilizzerà tutti i dati e le elaborazioni in possesso della banca su di lui, tenendo conto di problemi già segnalati, gusti, interessi, ecc CONOSCERE I PROPRI CLIENTI E IMPARARE DA ESSI Affinché si sviluppi una relazione profittevole con i clienti bisogna capire ed analizzare le loro necessità e problemi, per trovare insieme le soluzioni migliori. Ma per soddisfare il cliente bisogna prima di ogni altra cosa conoscerlo: la capacità di apprendere, cambiare ed innovare continuamente e più rapidamente dei propri concorrenti rappresenta l unica fonte di vantaggio competitivo sostenibile. Il processo di innovazione non può prescindere dalla disponibilità e dalla sapiente gestione dell informazione. Tutti, oggi, sono concordi nel ritenere che il vero vantaggio competitivo di ogni banca consiste nella capacità di trasformare le informazioni sul cliente in nuovi prodotti e servizi grazie alle competenze e all esperienza delle risorse umane. Imprese in competizione fra loro possono infatti copiarsi a vicenda le tecniche di produzione, i prodotti e i sistemi organizzativi, ma non possono duplicare le informazioni e il capitale intellettuale. Le banche godono peraltro di un enorme vantaggio rispetto ad altre imprese, in quanto lo svolgimento della loro normale attività genera automaticamente un enorme mole di dati, che confluisce all interno dei sistemi informativi. I dati generati con le transazioni, pur necessitando di opportuni trattamenti, costituiscono già di per sé un enorme potenziale informativo utile al supporto 8

9 dei processi decisionali; accanto a questi dati, la banca che opera in multicanalità può rilevare le caratteristiche con le quali si svolge ogni contatto con i suoi clienti come, ad esempio: il canale, il giorno e l ora preferita per un certo tipo di transazione, la frequenza di richiesta di informazioni, - potendo trarre da queste occasioni altre utili informazioni per migliorare la relazione. Un ulteriore ricca fonte di informazioni sulle caratteristiche e i comportamenti dei suoi clienti è fornita alla banca dall estensione dei servizi o dei prodotti (anche se non strettamente bancari) venduti attraverso i suoi canali, o dall intervento in operazioni di e-commerce. In sostanza, si viene a creare una situazione nella quale i clienti più o meno consapevolmente istruiscono la controparte, segnalando con operazioni e richieste i loro comportamenti e bisogni; all aumentare di questo flusso informativo diventa più facile per la banca offrire loro ciò di cui hanno bisogno nel modo in cui lo desiderano, mentre per lo stesso motivo diventa più difficile per la concorrenza riuscire ad allettarli. La raccolta delle informazioni è però un attività solamente necessaria, non sufficiente. Tutte le informazioni acquisite costituiscono effettivamente una risorsa nel caso in cui la banca riesca a selezionarle, integrarle e renderle disponibili all interno di tutta l organizzazione per una visione unica del cliente. Inoltre, informazioni complete, accurate e tempestive sulla clientela vanno distribuite lungo tutta la catena del valore: in questo senso, un buon sistema CRM consente di utilizzare tutta la conoscenza generata anche in attività di back-office. Si tratta infatti di implementare quel ciclo di learn by doing per il quale sono imprescindibili sia componenti tecnico-applicativi, sia diverse figure professionali lungo il quale capitalizzare ogni esperienza anche negativa ( try and fix ) e raggiungere gradualmente la fidelizzazione della clientela. Alcune analisi condotte in altri paesi dimostrano che le banche che hanno implementato il CRM in modo pragmatico, impostando l approccio di sperimentazione e miglioramento delle soluzioni come un vero e proprio processo di cambiamento, hanno ottenuto risultati importanti in breve tempo e con investimenti relativamente limitati. Offerte commerciali e processi di business devono essere definiti, testati e migliorati in funzione dei risultati ottenuti da ogni singola campagna commerciale. IL PROCESSO GENERATO DALL ADOZIONE DI UN APPROCCIO AL CRM Grazie all utilizzo integrato di nuove tecnologie è possibile ripensare l interazione con il cliente, basandosi su tre paradigmi: visione complessiva di tutti i rapporti tra cliente e banca; possibilità di personalizzare l interazione; evidenziazione e fluidificazione del percorso ciclico basato su azioni, risposte, nuove azioni. Viene quindi offerta la possibilità di ripensare radicalmente i processi di business delle banche, nelle quali si opera oggi con procedure altamente automatizzate, ma che replicano sostanzialmente quelle di una struttura funzionale burocratica, partendo nel nuovo disegno dal momento decisivo rappresentato dal contatto con il cliente. All interno di questo ridisegno, e sempre facendo leva sulle potenzialità delle tecnologia, si potrà, eventualmente agendo sulle commissioni, far convergere le transazioni altamente strutturate verso quei canali sui quali il cliente agisce in auto-somministrazione (pensiamo ad esempio a bonifici, richieste di estratti conti, trading, ), concentrando le risorse umane verso quelle forme di servizio nelle quali la componente di un operatore bancario professionale apporta un sicuro valore aggiunto (consulenza finanziaria, concessione di credito, ). Per supportare tale ripensamento è necessario sviluppare un sistema tecnologico integrato (vedi Figura 8), che deve essere necessariamente composito e che deve basarsi sui seguenti elementi essenziali: componenti per la raccolta dei dati (Data Warehouse); componenti per l analisi dei dati (Queries ad hoc, Report, OLAP, Data Mining); componenti per la definizione dei contenuti (Content Manager); componenti per la gestione dell interazione con il cliente (Interaction Manager e CIC); 9

10 componenti per il monitoraggio e la registrazione dei risultati (Tracking Engine). Il Data Warehouse consente di integrare i dati provenienti dalle diverse fonti, ottenendo così una visione unica ed omogenea di tutte le informazioni relative ad ogni singolo cliente. Il DW permette inoltre di organizzare i dati in modalità tale da rendere possibile tutte le analisi volte a comprendere le caratteristiche, esigenze, e aspettative del cliente. Tale potenziale informativo dei dati raccolti va sfruttato grazie ad appositi strumenti di analisi in grado di esplorare il patrimonio dei dati di cui si dispone, identificare ed estrarre modelli di interpretazione della realtà necessari per trarne informazioni e cogliere opportunità. Tra i diversi strumenti, il Data Mining è quello che risponde meglio allo scopo. All interno di una strategia di CRM l idea sottostante il Data Mining è quella di sfruttare i dati raccolti e organizzati dalle banche relativi al comportamento passato della propria clientela per determinare le caratteristiche peculiari di ognuno di essi, in modo da comprendere i meccanismi su cui si basano le loro decisioni ed agire in modo tale da migliorare i propri servizi e la propria redditività grazie ad azioni e scelte più consapevoli e mirate. BANCA Sportello Telef. fisso Interaction Manager Monitoraggio Tracking Engine Raccolta dei dati Telef. cell Data Warehouse Data Mart Cliente Web ATM Promotore Gestione interazione con il cliente Query, Report OLAP Data Mining Analisi dei dati Chioschi Customer Interaction Center Content Manager Definizione dei contenuti Figura 8. Tramite il CRM si disegna un nuovo processo di interazione con il cliente Il Data Mining permette, infatti, di realizzare molteplici applicazioni legate all analisi approfondita della clientela, tra le quali: la segmentazione della clientela; l analisi della profittabilità della clientela; lo scoring dei clienti; la definizione del target delle campagne. Queste analisi permettono di definire, con maggiori probabilità di risposta positiva (redemption), azioni efficaci finalizzate all acquisizione, allo sviluppo e al mantenimento dei clienti. La definizione dei contenuti delle azioni di CRM può essere supportata dal Content Manager, che permette di automatizzare le attività di definizione della proposta commerciale da diffondere alla clientela attuale o potenziale. Relativamente alle modalità di funzionamento, tale componente riceve in input i risultati delle analisi condotte sui comportamenti della clientela e, in funzione di algoritmi combinatori tra profilo della clientela e contenuti dell offerta commerciale, ricava delle liste di clienti-azioni commerciali. Le azioni predisposte tramite il Content Manager vanno poi indirizzate ai diversi canali ai fini 10

11 della loro implementazione. Tale compito può essere svolto da un Interaction Manager, il quale non fa altro che eseguire le campagne precedentemente definite. Si tratta sostanzialmente di un centralino che riceve in input i risultati del Content Manager e li trasferisce, in output, al canale di distribuzione appropriato, attivando l erogazione e la presentazione dei contenuti. La realizzazione completa di un sistema di CRM richiede però di supportare l interazione con la clientela attuale o potenziale sia nel momento della diffusione della proposta commerciale della banca, sia nel momento dell assistenza al cliente da garantire prima, durante e dopo la vendita (es. attività di customer care). Tra i diversi strumenti che supportano l azienda principalmente nella gestione delle attività di customer care, sta riscuotendo sempre più attenzione il Customer Interaction Center, che può considerarsi l evoluzione più recente dei tradizionali call center, risultato della convergenza tra Internet e telefonia, e per questo conosciuto anche come Web Call Center. Il CIC si inserisce a pieno titolo in un architettura rivolta al cliente, in quanto ne diviene lo strumento principe del contatto a distanza, supportando in maniera efficace le funzioni di marketing, vendita e assistenza. Sfruttando le potenzialità offerte dai diversi canali di interazione offre una piattaforma straordinaria per ripensare radicalmente il modo di fare business accrescendo e valorizzando le occasioni di interazione tra banca e clienti. Attraverso una continua interazione tra i due attori il Customer Interaction Center diventa un collettore di conoscenze sulla clientela, una sorta di imbuto in cui precipitano informazioni sui problemi, le abitudini, le domande più frequenti, le percezioni, i dati anagrafici e professionali, e così via. Utilizzato in senso contrario, questo imbuto si trasforma in una sorta di megafono, attraverso cui è possibile raggiungere una grande quantità di clienti, interagendo in modo personalizzato. I vantaggi che derivano dall implementazione di una soluzione integrata di contatto con la clientela sono molteplici, riconducibili però ai seguenti: rispondere più efficacemente (in modo personalizzato, con servizi di qualità migliore, rapidamente, nel momento più opportuno e con le modalità scelte dal cliente) alle esigenze del cliente stesso, aumentandone così la soddisfazione; recuperare efficienza, permettendo di reingegnerizzare i processi di servizio e commerciali, ma anche contribuendo a ristrutturare e integrare i canali distributivi riducendo tempi, spazi, costi. Infine bisogna dotare la propria infrastruttura tecnologica di un Tracking Engine il cui compito è quello di monitorare le varie azioni intraprese e registrare i relativi risultati. Tale strumento opera in modo completamente automatico nel caso in cui l interazione avvenga via Internet (registrazione dei file di log); negli altri casi la funzionalità non può prescindere dal contributo dell operatore umano, il quale durante l interazione dovrà provvedere, tramite gli appositi strumenti, a registrare il comportamento del cliente. Ciò vale per l operatore del call center, ma anche per il promotore e lo stesso agente di filiale; in questi casi il Tracking Engine consiste in un interfaccia appositamente predisposta per l inserimento dei risultati del contatto. Comunque in entrambi i casi il motore di tracking trasferirà tutte le registrazioni in un tracking data mart. Su questo verranno condotte delle analisi volte ad ottenere nuove e più precise informazioni ed eventualmente aggiornare le basi dati esistenti. LA RICERCA EFMA SISTEMI DI CRM NELLE BANCHE EUROPEE Tramite il Customer Relationship Management le principali banche europee stanno cercando di affrontare il problema della trasformazione del sistema di relazione con il mercato, queste sono le conclusioni cui è giunta la recente ricerca 4 svolta da EFMA (European Financial Marketing and Management Association) e presentata a Milano il 9 Febbraio di questo anno. Tali conclusioni sono confermate da quanto proposto dagli analisti del META Group, secondo 4 La ricerca dal titolo Il CRM nelle istituzioni finanziarie europee è stata presentata durante una Giornata di studio organizzata dall APB (Associazione italiana per la Pianificazione ed il controllo di gestione in Banca e nelle istituzioni finanziarie) a Milano, presso la sede della Servizi Interbancari, il 9 Febbraio

12 cui, entro il 2004, i progetti per il CRM assorbiranno oltre il 70% degli investimenti totali in IT delle banche. La ricerca EFMA è stata condotta su un campione di più di 50 istituzioni finanziarie europee (i Paesi rappresentati sono 12), tra cui soprattutto retail banks, di dimensioni medio-grandi (da a 10 milioni di clienti), con una forza di vendita convenzionale localizzata nelle agenzie (sportelli), con l obiettivo di verificare quali sono le strategie utilizzate nelle banche europee in tema di Customer Relationship Management. In estrema sintesi la ricerca ha evidenziato un chiaro interesse verso progetti di CRM, sebbene tali iniziative non siano ancora concepite in un ottica di uso esteso di tale strumento e di riconsiderazione complessiva grazie ad esso dei processi bancari. Andandone ad esaminare in dettaglio i principali risultati, emerge che (vedi Figura 9) soltanto il 12,1% del campione non ha mai sviluppato un progetto di CRM e non ha piani in merito, mentre il restante 87,9% ha manifestato interesse, perché: - ha già realizzato progetti di CRM ed è sul punto di realizzarne o di pianificarne un altro (63,6%); - sta implementando il primo progetto o ha precisi piani al riguardo (18,2%); - non ha pianificato futuri progetti ma ne ha già realizzati (6,1%). Tali risultati dimostrano una presa di coscienza da parte delle più grandi banche europee della necessità di adottare il CRM, quale approccio gestionale in grado di farle competere, o addirittura sopravvivere, sul mercato. Non ha pianificato futuri progetti, ma ne ha già realizzati 6,1% Non ha mai sviluppato progetti e non ha piani al riguardo 12,1% 18,2% Sta implementando il primo progetto o ha precisi piani al riguardo 63,6% Ha già realizzato progetti ed è sul punto di realizzarne o pianificarne altri Figura 9. Interesse delle Banche verso progetti di CRM (fonte: EFMA, 2001) Tuttavia sono molti a ritenere che la strada da compiere verso la ridefinizione di organizzazioni completamente customer centric sia ancora lunga e complessa: le difficoltà derivano, come già evidenziato, dalla portata del cambiamento. Dai risultati offerti dall indagine si ricava, infatti, che i maggiori problemi sono legati alla carente integrazione dei canali tra di loro e con i sistemi di back-office (vedi Figura 10). Infatti, meno della metà (45,5%) delle istituzioni inserite nel campione ha integrato i canali con i sistemi di backoffice, e inoltre più della metà (54,5%) continua ad archiviare le informazioni raccolte da questi punti di contatto all interno di specifici data base per ognuno dei canali utilizzati. E come ulteriore limitazione, quando le informazioni ottenute da questi canali sono effettivamente archiviate in un unico data base per il marketing e le vendite, nel 53,3% dei casi tale data base non è accessibile a coloro che seguono la relazione con il cliente, facendo così decadere gran parte delle potenzialità informative che lo strumento potrebbe fornire nei confronti di utilizzi più spinti e innovativi della conoscenza. La carenza di integrazione sta creando gravi problemi alle banche coinvolte, in termini di: informazioni ridondanti, frammentarie, incoerenti; incapacità di creare un dialogo tra canali e tra canali e sistemi di back-office; 12

13 impossibilità di far condividere una visione consistente del cliente alle persone coinvolte nella gestione della relazione. Un data base per ogni canale 54,5% Un singolo data base 45,5% 46,7% Accessibile al personale di contatto 53,3% Non accessibile al personale di contatto Figura 10. Integrazione e condivisione delle informazioni provenienti dai canali (fonte: EFMA, 2001) Altra criticità dei progetti di CRM risiede nella difficoltà di valutare i ritorni degli investimenti effettuati; relativamente alle risorse necessarie (vedi Figura 11) per la realizzazione dei progetti globali di CRM, per più di un quarto delle istituzioni finanziarie interpellate ha richiesto investimenti superiori ai 3 milioni di euro. 2,3% Meno di 0,15 16,3% Da 0,15 a 3 14,0% Da 3 a 15 55,8% Non risponde 11,6% Più di 15 Figura 11. Investimenti richiesti dai progetti globali di CRM (in milioni di Euro) (fonte: EFMA, 2001) Mentre per ciò che riguarda la previsioni sul periodo di payback, le istituzioni finanziarie che hanno completato la realizzazione dei progetti hanno espresso le seguenti valutazioni: il 60% non è stata in grado di stimarne il periodo; va da uno a due anni, nel 10% dei casi; da due a tre anni, nel 15% dei casi; richiede più di tre anni, nel 15% dei casi. ANALISI SU ALCUNI CASI DI IMPLEMENTAZIONE DI SISTEMI DI CRM IN ITALIA Attraverso l esame di alcune esperienze bancarie italiane, si è cercato di analizzare gli interventi volti a costruire, sviluppare e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i propri clienti. Il campione scelto in questa prima fase di analisi comprende le seguenti istituzioni finanziarie: Gruppo Unicredito Italiano; Monte dei Paschi di Siena; Banca 121; Banca Popolare di Novara; Bipop-Carire; 13

14 Essendo il tema ancora fortemente innovativo in Italia, per la creazione del primo campione ci si è basati su notizie apparse su riviste specializzate; in seguito, è stato raccolto materiale rilasciato durante la partecipazione a convegni e sono state condotte interviste dirette ai responsabili dei progetti. Il focus dell attenzione è stato posto sulle seguenti variabili: obiettivi perseguiti; interventi sulla struttura tecnologica; canali utilizzati e strategia di integrazione; interventi sulla struttura organizzativa. Risultati delle analisi La ricerca ha evidenziato (vedi Tabella 1) che l interesse manifestato a livello europeo verso progetti di CRM trova conferma anche in Italia, almeno nelle realtà esaminate, nelle quali la consapevolezza della necessità di rivedere, valorizzandole, le relazioni con i clienti è ormai obiettivo comune delle banche. Il CRM tende ad avere oggi un forte impatto, sulle banche del campione, a seguito della convergenza di due fenomeni: la disponibilità di potenti strumenti capaci di analisi mirate su quantità enormi di dati e informazioni; il rafforzamento dell apparato distributivo che consente di raggiungere capillarmente la clientela. Contemporaneamente, anche se gradualmente, ma con consapevolezza, le banche si avviano almeno in prospettiva a rivisitare i processi organizzativi, passo indispensabile nella implementazione di una strategia complessiva di CRM, e soprattutto quelli di back-office allo scallegerire la presenza umana nelle operazioni a basso valore aggiunto, per recuperare personale da coinvolgere nelle attività di tipo commerciale, o comunque a supporto di esse. La ricerca ha fatto emergere un ulteriore considerazione: la realizzazione di tali interventi si imbatte nelle stesse difficoltà evidenziate in ambito europeo, relative all integrazione dei canali tra di loro e con i sistemi di back-office. Ciò impedisce ancora di avere una visione unica e consistente delle informazioni sul cliente e allo steso tempo di fornire al cliente la stessa esperienza, indipendentemente dal canale di contatto. È ovvio quindi che tali interventi, sia tecnologici che organizzativi, costituiscono solo un primo tassello di un mosaico ben lungi dall essere terminato. La strada è ancora lunga, ma il rafforzamento e la personalizzazione della relazione con il cliente costituiscono un processo che non si può rimandare. Entrambe le ricerche, sia quella condotta da EFMA su un campione di istituzioni finanziarie europee, sia quella condotta personalmente su alcune grandi banche italiane, testimoniano il grande interesse verso progetti di CRM. Allo stesso tempo evidenziano che il ciclo di adozione di tale strategia è ancora incompleto: gli sforzi volti ad adeguare l infrastruttura tecnologica alle nuove necessità, andranno accompagnati da interventi volti a superare le barriere culturali e organizzative. 14

15 Tabella 1. Le prospettive di introduzione di sistemi CRM in un campione di banche italiane (fonte: elaborazione propria 2001) Unicredito Italiano MPS Banca 121 Bipop-Carire BPN OBIETTIVI PERSEGUITI Aumentare l efficacia delle azioni di vendita Incrementare la soddisfazione dei clienti nel tempo Individuare il mix ottimale di media/canali di interazione Ridurre i tempi di reazione della banca a fronte di eventi e comportamenti del singolo cliente Massimizzare nel lungo periodo la redditività dei rapporti con la clientela Implementare un approccio proattivo al cliente finalizzato al conseguimento dell equilibrio al punto più alto tra la redditività e il valore della relazione, da una parte, e la soddisfazione del cliente stesso dall altra Gestire la relazione con il cliente attraverso la multicanalità Comunicare e relazionarsi con tutti i clienti al fine di migliorare il rapporto Raggiungere quei clienti che non si conoscono indipendentemente dal canale, dagli orari, dal luogo Realizzare un sistema integrato per conoscere meglio il cliente, analizzarne i comportamenti e interagire in modo personalizzato e multicanale INTERVENTI SULLA SRUTTURA TECNOLOGICA Data base di marketing Applicativo di DSS per Query e Reporting Applicativo di Data Mining Applicativo di Campaign Management Potenziamento del Data Warehouse Nuovo Data Mining (SAS Enterprise Miner) Applicativo di Campaign Management multicanale Applicativo per Geomarketing Customer data base Tools di Business Intelligence Applicativo di Data Mining (in corso di realizzazione) Portale sulla Intranet aziendale Data Warehouse di marketing (Oracle) Data Mart per reportistica commerciale Data Mining (SAS Enterprise Miner) per segmentazione comportamentale, churn analysis, scoring sistem Data base di marketing Tools di Business Intelligence per segmentazione, selezione target, scoring, reportistica di campagna Campaign Manager Alcuni componenti del sistema di SAS Customer Profiling (Customer Centric Warehouse, applicazione di segmentazione, Reporting multidimensionale) Piattaforma Broadvision per il 1to1 (profili utente, personalizzazioni, traccia della navigazione) CANALI UTILIZZATI Filiali classiche Filiali in store Promotori Internet Call Center Filiali Promotori Internet Call Center Wap Filiali Promotori Negozi finanziari Internet Call Center Filiali Promotori Chioschi Internet Call Center Gsm Filiali Promotori Internet Call Center Wap e Gprs Internet Call Center Gsm e Wap LIVELLO DI INTEGRAZIONE Tutti i canali sono integrati tra loro e con i sistemi di back office Canali innovativi perfettamente integrati Integrazione non perfetta relativamente al canale tradizionale Integrazione dei canali in corso di realizzazione Integrazione dei canali in programma Non si hanno informazioni Non si hanno informazioni INTERVENTI SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Strutturazione di adeguati processi per orientare le informazioni e le analisi dal prodotto al cliente Costituzione di un gruppo di lavoro CRM, dotato di un mix di competenze di business, di processi di marketing e di Information Technology Drastica riduzione delle incombenze di back-office (aumento del 20% circa della forza commerciale) Suddivisione della clientela in tre segmenti: retail (base e affluent), corporate, private Alleggerimento incombenze di back office Riprogettazione del processo commerciale privati tramite: suddivisione della clientela in portafogli, associazione di ognuno ad un gestore con skill e seniority adeguate, piano di formazione per i gestori Cura nella formazione del personale del Call Center Costituzione di un Laboratorio prodotti dove convergono competenze di marketing e di ingegneria finanziaria per lo sviluppo dell offerta Cambiamento del modello distributivo puntando sul canale virtuale per l acquisizione di nuova clientela, sul canale fisico per lo sviluppo e la fidelizzazione Non si hanno informazioni Non si hanno informazioni 15

16 CONCLUSIONI Certamente per poter implementare una valido sistema CRM occorre che tutta la banca sia coinvolta nel progetto: non serve definire una nuova logica di approccio alla clientela, che dovrebbe condurre alla revisione dei processi di erogazione di prodotti / servizi, se si lascia immutata la propria organizzazione interna. Essere in grado di anticipare le esigenze del cliente, proporgli soluzioni realizzate ad hoc, strutturare per esso una adeguata campagna promozionale, richiede infatti una flessibilità organizzativa che poche aziende bancarie allo stato attuale possiedono. Si tratta dunque di realizzare una situazione di tipo win-win, nella quale entrambi gli attori coinvolti possano beneficiare di un tangibile vantaggio: guadagna il cliente, che vede finalmente soddisfatti i suoi bisogni, vince l impresa che da tale soddisfazione trae positivi risultati in termini di redditività. Come detto in precedenza, realizzare un valido impianto di CRM comporta infatti che venga definito un nuovo processo operativo di funzionamento, venga conseguentemente adattata la struttura organizzativa aziendale, e ci si doti di un infrastruttura tecnico-applicativa di supporto. In sostanza, l introduzione di un sistema CRM offre la possibilità di passare da una gestione ridondante e allo stesso tempo inefficace di ciascun cliente da parte delle diverse parti di un azienda, basata sulle differenti funzioni aziendali e sui diversi canali di comunicazione, ad una visione unica, produttiva e di qualità dell interazione cliente / banca; si tratta certamente di un processo di cambiamento di portata rilevante, non da meno sono però i benefici ricavabili al suo completamento. BLIOGRAFIA ABI, Relazione del presidente all assemblea, 23 Giugno ALAGGIO M.R., Tecnologia e riorganizzazione, AziendaBanca, Marzo ASHLEY FRIEDLEIN, CRM meet ecrm: vendor review, (http://e-consultancy.com). BAGELLA M. e PAGANETTO L., Redditività, concentrazione e proprietà. Il sistema bancario italiano nell Unione Monetaria Europea, in FONDAZIONE ROSSELLI, Quarto rapporto sul sistema finanziario italiano:il governo delle banche in Italia,Edibank, BERTUCCI M., Customer data base e customer satisfaction, Lettera Marketing ABI, Roma, Settembre- Dicembre BRACCHI G., FRANCALANCI C., Pc, Tv o telefono?, in Bancaforte, Settembre-Ottobre CAPITANI G., ZANCHI R:, All inizio era il Call Center, in ZeroUno, Dicembre CARIGNANI A., Dal Call Center al Customer Interaction Center, Milano, 31 Marzo CIOCCA P., Concorrenza e concentrazione nel sistema finanziario italiano, in Bancaria, n 1 del CIPA-ABI, Rilevazione dello stato dell automazione del sistema creditizio (primi risultati Luglio 2000), Luglio CMG e CHORDIANT, Implementing the vision: the growing pains of ecrm, Londra, Aprile CROFF D., Le banche italiane nello scenario dell'economia della rete in Rivista Bancaria, n 3 del DAINESI E., Netbanking, Apogeo, DE MARCO M., Dalla produzione alla personalizzazione di massa, UBS, Fbbraio 1999, (http://www.eurobanca.com/vb/pres/pine.zip). DESARIO V., La Banca d Italia e lo sviluppo dell e-banking, intervento all assemblea annuale della CIPA, Frascati, 19 Settembre DONATI E., Fare business con il Call Center, paper presentato a SmauComm, Milano, 1 Ottobre FAZIO A., Innovazione e crescita nel sistema bancario, intervento all assemblea ordinaria dell ABI, Roma, 23 Giugno FEDERICI T., La tecnologia e il risparmio gestito da parte delle banche: concorrenza o collaborazione, in atti del convegno su Il risparmio gestito: attività e strumenti degli intermediari bancari e non bancari, Università degli studi della Tuscia, Viterbo, 28 Febbraio FEDERICI T., Sistemi e metodi per trarre valore dalla risorsa informazione, CISU, FEDERICI T., FERRACCHIATI A., Il CRM in banca: la soluzione per governare e valorizzare la complessità, DirigenzaBancaria, Aprile FIOCCO A., PACE S. e SCASE R., Verso l impresa virtuale ed oltre, in La società dell Informazione, n 3 del 16

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18 Questo lavoro coglie alcuni spunti da una ricerca svolta con Fabio Annesi, che ne ha fatto poi la sua tesi di laurea in Economia presso l Università della Tuscia - Viterbo. 18

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