Gli obiettivi della modifica istituzionale 1/2

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2 AGENDA Gli obiettivi I trend di trasformazione istituzionale settore sociale locale Missioni delle macro Aziende sociali/asp Profili di valutazione La governance pubblica e privata Rischi da considerare Il timing della trasformazione/fusione 2

3 Gli obiettivi della modifica istituzionale 1/2 1) Uniformità e solidarietà tra comuni 2) Ricerca di vocazioni e specializzazioni delle unità di offerta 3) Ricerca di economie di scala 4) Consolidamento del know how professionale e gestionale 5) Separazione tra disegno delle policy e gestione 3

4 Gli obiettivi della modifica istituzionale2/2 6) Offerta di un portafoglio di servizi completo e olistico: es. centro ricreativo, centro diurno, SAD+ADI, letto di vacanza assistenziale, struttura protetta, hospice in una unica filiera 7) Welfare a pagamento per la classe media in funzione delle fasce di reddito: competizione al mercato cura informale 8) Welfare ricompositivo, capace di creare setting di incontro sociale (es. badante di condominio, tata per condivisa tra famiglie) 4

5 I trend di trasformazione istituzionale del welfare locale1/2 1)Gestione intercomunale ad area vasta: Cruciale conferire il 100% dei servizi comunali e non lasciare residui (es. ASC Casalecchio) 2) Accorpamento delle ASP: uniche di distretto o area metropolitana 5

6 I trend di trasformazione istituzionale del welfare locale2/2 Hp1 AZIENDA UNICA SOCIALE INTERCOMUNALE ASP + servizi comunali Focus produzione HP 2 Azienda socio-sanitaria unica: servizi sociali + socio-sanitari => Focus committenza 6

7 Possibili missioni macro Aziende sociali/asp1/2 La storia recente Le missioni storicamente agite sono state molto strette: Segmenti parziali di produzione Solo mercato pubblico Logica da produttore: esclusiva ricerca di efficienza, saturazione capacità produttiva, customer satisfaction Staticità portafoglio patrimoniale 7

8 Possibili missioni macro aziende sociali/asp2/2 Finalità del cambiamento 1. PRODUTTIVE 2. RICOMPOSIZIONE PUBBLICO-PRIVATO 3. LAVORO DI COMUNITA 4. UNIFICAZIONE E GOVERNO ACCESSO 5. COMMITTENZA/PROGRAMMAZIONE 6. TRASFORMAZIONE PATRIMONIO IN INFRASTRUTTURE SOCIALI 8

9 Profili di valutazione successo fusione 1/4 PRODUTTIVE - Completezza portafoglio servizi: unitarietà interlocutore e percorsi per utenti - Specializzazione vocazioni unità operative (effetto concentrazione =>ec. di specializzazione) - Ingegnerizzazione procedure di qualità, knowledge management, accesso utenti - Omogeneità contrattuale del lavoro (equità interna) - Economie di scala: riduzione costo per input 9

10 Profili di valutazione successo fusione 2/4 RICOMPOSIZIONE PUBBLICO-PRIVATO - % di ricavi da pubblico e da privato - Incidenza dei servizi ricomposti (es. ADI/SAD + badante// scuola materna + baby sitter/giochi serali) LAVORO DI COMUNITA VS. PRESTAZIONI - % di servizi a domanda aggregata (badante/tata condivisa) - Fatturato per politiche di comunità (es. centri di aggregazione anziani/sostegno PEDIBUS/sviluppo piattaforme sociali) 10

11 Profili di valutazione successo fusione 3/4 GOVERNO ACCESSO/COUNSELING - Liste di attesa effettive non cronologiche - Appropriatezza ambito di assistenza: riduzione incidenza luoghi a maggiore intensità COMMITTENZA/PROGRAMMAZIONE - Raccolta e monitoraggio dati su bisogni/consumi - Stimolo alla elaborazione delle policy 11

12 Profili di valutazione successo fusione 4/4 TRASFORMAZIONE PATRIMONIO IN INFRASTRUTTURE SOCIALI - Mantenendo stabile il valore patrimoniale - Dismettere quello a reddito - Per investire in infrastrutture sociali - Che si sostengono economicamente da sole Es. - Luoghi di fruizione per silver age e giovani - Residenze universitarie - Social housing - Nidi 12

13 La governance 1/2 ASSETTI ISTITUZIONALI Separazione produzione (ASP)/committenza (Enti locali + AUSL): HP1: Committenza forte: Agenzia inter-istituzionale di committenza, con assessori membri di diritto/direttori di distretto CdA + DG Governo produzione HP2: Purchaser-provider split infra-aziendale CdA =>assessori/dir distretti committenti DG: governo produzione 13

14 La governance 2/2 FORMA GIURIDICA 1. ASP o fondazione 2. Diritto pubblico o diritto privato? 3. Riflessi dal patto di stabilità o piena autonomia? 4. Quale soluzione garantisce tutti i lavoratori offrendo un contratto stabile omogeneo da dipendente per tutti? 14

15 LA GEOGRAFIA DEI PRODUTTORI PRIVATI PROFIT Conglomerato (M & A) Imprenditorialità diffusa NON PROFIT Aggregato Imprenditorialità diffusa Compressione standard/ Salari professionisti (Logica del max ribasso e max volumi) Standard di qualità predefiniti (competizione su qualità e contenimento volume f(qualità)) STANDARD DI QUALITA Il 80% dei servizi sociali sono esternalizzati a privati e il 70% in ambito sociosanitario.

16 Rischi da considerare 1. Paralisi evolutiva da annuncio fusione: se si annuncia occorre implementare subito 2. Processo riorganizzativo focalizzato su aspetti amministrativi e di back office e non sui servizi 3. Conflitti sindacali 4. Tensione con i dirigenti e quadri nella selezione dei nuovi apicali unici 5. Fusione senza fertilizzazioni /ibridazioni reciproche 16

17 Il timing fisiologico della fusione 1. Un anno di incubazione politica 2. Un anno per formalizzazione atti e fusione giuridica 3. Un anno per elaborazione piano strategico e organizzativo post fusione formale 4. 2 anni successivi per messa a regime e valorizzazione completa sinergie => GRANDE DISEGNO STRATEGICO O COSTO ISTITUZIONALE E AZIENDALE ECCESSIVO 17

18 I grandi produttori sociosanitari del Paese: il loro network presso la SDA Bocconi. 18

19 Le organizzazioni partecipanti. Alcuni dati sul network. 14 organizzazioni partecipanti: RETE Reggio Emilia Terza Età Azienda Servizi Sociali di Bolzano Asp Golgi Redaelli ISRAA Treviso Pio Albergo Trivulzio Asp Città di Bologna Fondazione Sacra Famiglia ONLUS di Cesano Boscone Fondazione Opera San Camillo Fondazione Don Gnocchi Cooperativa Pro.ges Cooperativa Società Dolce Segesta Korian KOS HSS AETAS SENIOR SERVICES Tipologie di organizzazione presenti Azienda pubblica di Servizi alla 5 Persona Azienda privata 1 Fondazione 3 Cooperativa 2 Gruppo di aziende private 2 Numero totale dei lavoratori coinvolti Numero delle Regioni italiane incluse Fatturato totale 2012 da attività sociosanitarie Il Network Altro (Ipab) circa Mln circa 19