LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CREDITO NEI RAPPORTI COMMERCIALI

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1 Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Paolo Francesco BERTUZZI LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CREDITO NEI RAPPORTI COMMERCIALI Paper numero 20 Aprile 2002

2 LA GESTIONE DEL RISCHIO DI CREDITO NEI RAPPORTI COMMERCIALI di Paolo Francesco BERTUZZI Professore a contratto nell'università degli Studi di Brescia

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4 Indice 1. Introduzione Le politiche di credito commerciale quali fattori di marketing Le perdite su crediti e la gestione del rischio d insolvenza La gestione del rischio d insolvenza Il trasferimento del rischio e l assicurazione dei crediti Scelta tra trasferimento e ritenzione del rischio di credito L assicurazione del credito a breve termine: presupposti di base, fasi del rapporto, aspetti evolutivi e differenti logiche di fondo L assicurazione del credito a medio termine: il ricorso a strutture di supplier credit assistite da garanzia assicurativa Il rischio Paese e l assicurazione del rischio politico: cenni Politiche di credito in fasi congiunturali negative: le possibili risposte delle imprese esportatrici Conclusioni... 54

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6 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali 1. Introduzione Ogni impresa, nel dinamico comporsi del proprio ciclo operativo e monetario, si trova a dover assumere importanti decisioni in merito alla politica di credito commerciale: se e quando concedere dilazioni di pagamento, sulla base di quale supporto informativo, con quale orizzonte temporale medio/massimo, con quali garanzie accessorie, con quali modalità/forme di pagamento, con quale livello di coercizione nel recupero di eventuali mancati pagamenti e così via. Come si evidenzierà nelle prossime pagine, quanto minore è la familiarità dell impresa esportatrice con il mercato dove risiede il cliente tanto maggiore risulta per essa la criticità di definire adeguate politiche di credito alla clientela. Poter offrire un piano di pagamento personalizzato e adeguato alle attese del cliente costituisce uno strumento di marketing molto efficace; vale ovviamente anche il ragionamento opposto: non essere in grado di assecondare le esigenze della propria clientela in merito alle dilazioni di pagamento preclude, non di rado, la possibilità di cogliere pienamente le opportunità offerte dal mercato, specie quando altri fornitori si dimostrino in ciò più competitivi 1 - vuoi perché assistiti da un sistema pubblico di supporto alle esportazioni più aggressivo, vuoi perché residenti in paesi caratterizzati da un sistema finanziario più efficiente e innovativo. Di contro, pare ovvio che una politica di credito commerciale improntata su ampie dilazioni, se non sostenuta da un adeguata cultura aziendale e dal ricorso ad appropriati strumenti di gestione del rischio, oltre a rilevanti conseguenze sull'equilibrio finanziario dell'impresa, può portare a significativi effetti negativi sulla situazione economica; ciò a seguito di ritardi nei pagamenti e di maggiori perdite su crediti. I contributi teorici al riguardo disponibili non sempre risultano adeguati alle necessità delle imprese. È pur vero che numerose sono le pubblicazioni e le guide pratiche inerenti agli strumenti e alle forme del supporto pubblico all'esportazione (peraltro in continua evoluzione) ovvero volte a introdurre 1 Tale situazione si verifica spesso allorquando i fornitori concorrenti appartengono a diversi paesi e le politiche di sostegno alle esportazione differiscono da paese a paese. Gli esportatori che risiedono in paesi dove più forte è il sostegno alle esportazioni (assicurazione pubblica del credito, garanzia del rischio politico, contributo in conto capitale per interessi agevolati ecc.) vengono a trovarsi in una situazione di netto vantaggio. A meno di una evidente prevalenza tecnica nelle caratteristiche del bene o di un prezzo assai più contenuto, l'esportatore residente nel paese con un minor supporto alle eportazioni dovrà adeguarsi, a suo rischio, alle condizioni del proprio concorrente più competitivo, pena l'insuccesso della propria trattativa. 1

7 Paolo Francesco Bertuzzi alcuni servizi privati a questa alternativi o complementari (assicurazioni private, leasing internazionale, factoring, forfaiting, counter-trade). Non vi sono, tuttavia, contributi organici, capaci di delineare il problema nella sua unitarietà, volti non tanto a presentare un dato strumento bensì a offrire al management aziendale un approccio metodologico d'analisi e di gestione del rischio d'insolvenza (individuazione, misurazione e selezione delle possibili alternative di gestione). Spesso, inoltre, le decisioni in tema di politica di credito commerciale (durata media e massima delle dilazioni, modalità di raccolta/selezione delle informazioni economico-finanziarie sulla clientela, definizione degli standard di affidamento della clientela, forme tecniche e modalità di pagamento, incisività nel recupero dei crediti in contenzioso ecc.) non costituiscono una scelta autonoma dell impresa, bensì sono dettate da abitudini del mercato (o meglio dalle diverse abitudini nei differenti mercati geografici e settoriali), da mosse dei concorrenti e dalla situazione economico-congiunturale. A ciò si aggiunga che, come sottolineato da autorevoli fonti 2, la capacità competitiva di un impresa industriale è, oggi, sempre più connessa alla capacità di offrire un pacchetto integrato di beni-servizi, dove alla componente tangibile dei propri prodotti si aggiunge un insieme di servizi (pre e post-vendita) capaci di accrescere la soddisfazione e il valore percepito da parte del cliente, aumentando conseguentemente - il livello di fidelizzazione della clientela stessa. Come si avrà occasione di sottolineare in seguito (cfr. 2), tra questi servizi figura sempre più anche il servizio finanziario, inteso come lo sforzo compiuto dal fornitore per stabilire, unitamente al cliente, le modalità e dilazioni di pagamento più consone alle esigenze di quest ultimo. La crescente importanza dei servizi finanziari connessi alle modalità di pagamento trova evidenza sia con riguardo ad acquirenti industriali sia con riguardo ad acquirenti consumatori (credito al consumo); aspetto, quest ultimo, non considerato nel presente lavoro. Nei paragrafi che seguono si cercherà di tratteggiare una breve analisi relativa alle problematiche attinenti la gestione del rischio di credito alla clientela estera per poi concentrarsi sulle caratteristiche e sulle diverse filosofie alla base dei contratti di assicurazione dei crediti, principale forma di trasferimento del rischio, distinguendo al riguardo tra le possibili garanzie offerte dal mercato assicurativo per la copertura del rischio di 2 Si vedano al riguardo A. Marcati, Relazioni tra imprese e marketing industriale, Giappichelli, Torino, 1992; E. Valdani, B. Busacca, M. Costabile, La soddisfazione del cliente, Egea, Milano, 1994; R. Varaldo e A. Fiorentino, l integrazione prodotto-servizio nella prospettiva del marketing neo-industriale, Micro & Macro Marketing, agosto 1996; G. Guido, Il ruolo dei servizi nel nuovo orientamento al consumatore, Finanza marketing e produzione, n 1,

8 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali credito a breve termine da quelle per la copertura del rischio di credito a medio termine. Quest ultimo tema riguarda principalmente le esportazioni di impianti e macchinari e, in considerazione dello stretto legame che viene a crearsi tra banche e assicurazioni, richiede un accenno anche alle possibili forme di finanziamento delle esportazioni (cfr. 5.3). Si farà inoltre menzione delle garanzia assicurative disponibili per la copertura del rischio politico. 2 Le politiche di credito commerciale quali fattori di marketing. Gli studiosi di marketing non hanno mai dedicato particolare attenzione al tema del «credito alla clientela» e più in generale dei servizi finanziari concessi dal fornitore all acquirente. Ciò non significa, tuttavia, che non ne venga fatta menzione: pressoché tutti i manuali di marketing, - in particolare quelli che trattano il tema dei beni industriali - annoverano le politiche di credito commerciale tra i fattori di marketing in due diverse accezioni: la prima - riscontrabile già nella letteratura degli anni settanta - quale componente della più generale politica di prezzo; la seconda - emersa nella letteratura degli ultimi anni - quale fattore di servizio nei confronti della clientela. È verso questa seconda impostazione che ci si concentrerà nel prosieguo del presente contributo. In particolare, nell'ottica del marketing relazionale e della nuova visione neo-industriale dei servizi e del marketing 3, riconosciuto il ruolo centrale della soddisfazione della clientela ai fini di una progressiva fidelizzazione della stessa e ribadita la necessità per l 'impresa di massimizzare il valore per il proprio acquirente, si sottolinea l'importanza di concepire l'offerta non solo con riferimento agli elementi tangibili bensì anche con riferimento alle componenti di servizio, ritenute non più come fattori puramente accessori bensì come attributi determinanti dell'offerta di ogni impresa. Accanto ai più noti servizi di assistenza pre-vendita e post-vendita, viene spesso accennato al ruolo delle politiche di credito/dilazione alla clientela, specie con riferimento al processo di acquisito di beni industriali durevoli (impianti e macchinari). Arena 4, al riguardo, evidenziando l'importanza del credito commerciale quale strumento di marketing nelle diverse aree d'affari, mette in stretta relazione le decisioni riguardanti la politica di credito con gli obiettivi dell'impresa circa la propria quota di mercato. L Autore in parola introduce, inoltre, il concetto di elasticità della domanda alle diverse forme 3 Cfr nota 2 4 P. Arena, Sulle politiche concorrenziali e sulle connesse manovre del credito di regolamento, Giappichelli, Torino

9 Paolo Francesco Bertuzzi di pagamento e di dilazione concesse. Del pari, Bertoli, nell analizzare gli aspetti gestionali delle politiche di prezzo nelle transazioni internazionali 5 e nel trattare il tema del finanziamento del credito all esportazione 6, sottolinea l importanza di concedere alla propria clientela un adeguato servizio finanziario mediante dilazioni e condizioni di pagamento personalizzate. Il tema delle politiche di credito commerciale ha da sempre rappresentato un importante filone d indagine per gli autori che, all interno del più vasta disciplina della finanza aziendale, si interessano delle tematiche attinenti il capitale circolante. Anche detti autori, pur partendo da diverse finalità, mettono in risalto il notevole impatto che alternative politiche di credito commerciale hanno sul potenziale commerciale dell impresa e sulla qualità delle relazioni che si instaurano tra fornitore e cliente. Così Brunetti 7 sottolinea come il credito di regolamento non debba essere considerato un investimento da comprimere ma un importante strumento del marketing mix volto ad influenzare il comportamento della clientela e quindi a sviluppare le vendite e i profitti e a favorire la penetrazione dell'azienda sul mercato. Trattando dell'aspetto strategico della gestione degli elementi del capitale circolante netto, di cui i crediti fanno parte, l'autore sottolinea come, nell'ambito dei vincoli derivanti dalla prassi in uso nel mercato e tenendo conto delle limitazioni connesse alle disponibilità di mezzi finanziari, per un impresa 1'investimento concesso alla clientela costituisca uno strumento, spesso decisivo, per il conseguimento di importanti vantaggi competitivi sul mercato. Eminente 8 evidenzia 1'importanza del credito commerciale quale strumento di marketing sia quale elemento attinente il fattore prezzo, elemento fondamentale del marketing mix, sia quale fattore capace di incidere sul livello di servizio percepito dall acquirente. Considerare il credito commerciale quale fattore del marketing mix comporta la necessità, a parere dell Autore, di promuovere un coordinamento decisionale tra le politiche di regolamento e le altre variabili che regolano il rapporto tra 1'impresa e i propri clienti. Al tempo stesso, considerare il credito commerciale quale parte del più ampio servizio post-vendita, implica il riconoscimento del contributo delle politiche di credito alla costruzione di un rapporto duraturo e collaborativo con il cliente. In entrambe le accezioni 5 G. Bertoli, La politica dei prezzi: gli aspetti gestionali, in E.Valdani, C. Guerini e G. Bertoli, Marketing Globale, Egea, Milano, G. Bertoli, Il finanziamento del credito all esportazione: un importante strumento di marketing internazionale, working paper G. Brunetti, Sulle dimensioni di analisi del capitale circolante netto, in AA.VV., Finanza aziendale e mercato finanziario, Scritti in onere di G. Pivato, vol 1, Giuffré, Milano, G. Eminente, La gestione dei crediti: aspetti finanziari, commerciali e organizzativi, in AA. VV., Finanza aziendale e mercato finanziario, op. cit,

10 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali (credito quale parte di una più generale politica di prezzo o quale fattore di servizio), il punto di partenza per un'adeguata politica di credito commerciale deve essere l'analisi del comportamento d'acquisto della propria clientela: risulta infatti evidente come, per 1'impresa, sia tanto più opportuno investire in una politica di credito accondiscendente (ampie dilazioni e forme di pagamento scarsamente coercitive) quanto più la domanda si dimostri elastica e sensibile proprio rispetto alle condizioni e alle modalità di pagamento. Cattaneo 9, del pari, oltre a compiere una puntuale disamina delle decisioni attinenti l'area del credito commerciale, mette in evidenza un aspetto che assume particolare importanza con specifico riferimento alle vendite che prevedono/possono prevedere un pagamento a medio-lungo termine (forma tipica del comparto degli impianti e dei macchinari): la possibilità di ottenere un effetto positivo sul prezzo di vendita godendo, in determinate situazioni, del diverso valore finanziario del tempo tra le controparti. La situazione è proficua per entrambi quando il costo dei mezzi finanziari per lo sconto di effetti in capo al fornitore è inferiore rispetto al costo del denaro in capo all'acquirente (cfr. 5.3). Brunetti e Olivotto 10 sottolineano come il credito commerciale rappresenti un investimento la cui dimensione, in estrema sintesi, dipende da tre variabili: i ricavi di vendita, la proporzione delle vendite a credito e i termini di dilazione. Sempre secondo gli Autori in parola, la politica di credito commerciale ha una portata molto ampia riguardando «l'esplicita definizione delle linee di condotta che l'impresa persegue al fine di concorrere ad influenzare la continuità di reddito della sua combinazione aziendale». Essa si pone molteplici obiettivi i quali possono essere tra loro contrastanti. I più comuni sono: 1'incremento delle vendite, la riduzione delle perdite per inesigibilità, la riduzione dei costi di gestione del credito e la riduzione del costo di investimento in credito commerciale. Dallocchio 11, nel primo capitolo del suo lavoro riguardante specificatamente il credit management, oltre a sottolineare come spesso molte delle decisioni in tema di politiche di credito commerciali sono «imposte» dalle abitudine e dalle logiche del mercato, mette in evidenzia il notevole impatto delle decisioni in materia sui risultati commerciali delle imprese. Nei capitoli successivi, pur riportando l'enfasi su aspetti più squisitamente finanziari, approfondisce argomenti quali i criteri per la 9 M. Cattaneo, Il capitale circolante netto, Utet, Torino, 1988 e G. Brunetti e L. Olivotto, Il controllo del capitale circolante, Utet, Torino, M. Dallocchio, Credit Management. Economia e.fìnanza delle politiche commerciali, Milano, Etaslibri, Di tale opinione W. Rovatti, La gestione dei crediti, Scuola di Palo Alto, Milano,

11 Paolo Francesco Bertuzzi selezione della clientela, le tecniche aziendali di affidamento della propria clientela, le modalità di monitoraggio dell'esposizione, l'analisi dello scaduto e le possibili tecniche di recupero crediti. Le decisioni in parola, oltre a necessitare la messa a punto di apposite procedure operative, portano spesso ad interferenze e conflitti tra la funzione commerciale, che tende a privilegiare scelte accondiscendenti in tema di politiche di credito, la funzione amministrazione-controllo, che viceversa privilegia una politica di credito che minimizzi i costi ad essa connessi, e la funzione finanziaria che del pari tende a valutare l investimento in crediti commerciali in termini di ritorno finanziario, al pari degli altri investimenti aziendali. L Autore, richiamando l esperienza anglosassone prevede, al riguardo, una apposita figura organizzativa, il credit manager appunto, al quale assegnare il compito operativo di attuare le politiche di gestione del credito definite a livello strategico e di relazionarsi con le altre funzioni aziendali. È inoltre importante chiedersi quale sia l impatto che un attenta gestione del rischio di credito eserciti sul valore del capitale economico di un impresa. Come per ogni rischio aziendale, un attenta gestione e l eventuale trasferimento a terzi comporta dei costi ma, al tempo stesso, garantisce una maggior tranquillità di gestione, che si traduce nella possibilità di cogliere un maggior numero di opportunità offerte dal mercato, e in una minor volatilità dei flussi economici, impattando quindi sul rischio che il mercato associa all impresa e, conseguentemente, sul valore del capitale economico 12. Si ritiene opportuno, infine, rinviare ad alcuni contributi di autori stranieri, principalmente statunitensi, che rappresentano - di fatto - dei manuali operativi per il management avente responsabilità nella gestione dei crediti, con numerose esemplificazioni e riferimenti a diverse tecniche operative in differenti settori P. Bertuzzi, La gestione del rischio di credito: impatto sul valore del capitale economico, in La valutazione delle aziende, Finanza e Valore, Milano n. 19, dicembre R. Bartels, Marketing managers and credit administraction, in Handbook of Modern Marketing, Mcgraw-Hill Book Company, New York, 1986; L. Tylczak, The winning team: credit and sale, NACM Pubblication, Mariland, 1994; F. Scherr, Making Sound Credit Policy Decision, NACM Pubblication, Mariland, 1996; B.P. Mavrovitis, You make the Credit Call, NACM Pubblication, Mariland,

12 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali 3. Le perdite su crediti e la gestione del rischio d insolvenza Come si è detto, le decisioni attinenti la politica di credito commerciale (se e quando concedere dilazioni di pagamento, con quale dilazione massima, sulla base di quali informazioni economico-finanziarie, con quali garanzie accessorie, con quale modalità di pagamento, con quale livello di coercizione nel recupero di eventuali mancati pagamenti ecc.) costituiscono, a livello aziendale, un aspetto assai delicato da numerosi punti di vista: - finanziario: a motivo del significativo immobilizzo di capitale circolante in crediti commerciali 14 (l investimento in crediti rappresenta una delle principali voci dell attivo, con percentuali che variano da settore a settore e che possono raggiungere punte del 40%); - economico: a causa dei costi di gestione del credito (costi di affidamento e monitoraggio della clientela, oneri finanziari figurativi, costi di incasso dei crediti e di gestione del contenzioso); - d accrescimento del profilo di rischio: in quanto voce fondamentale degli attivi aziendali, i crediti costituiscono uno dei principali fattori di rischio a livello aziendale. Non rari sono i casi in cui errate politiche di credito e le conseguenti perdite su crediti, specie se l impresa non si è dotata di adeguati princìpi di gestione e trasferimento del rischio, sono alla base di fenomeni di declino-crisi dell impresa 15. Ogni impresa, nel corso della propria esistenza, presenta un determinato andamento storico delle perdite su crediti, trend di norma influenzato dalle fasi cicliche dell economia e dall andamento del settore d appartenenza. In generale, le perdite sui crediti relativi alle vendite all estero possono ricondursi ai seguenti accadimenti 16 : a) errata valutazione del debitore: viene concessa una linea di fido ad un cliente che presenta una situazione economico-finanziaria tale da lasciar presupporre come improbabile la sua capacità di far fronte al pagamento del credito alla scadenza; 14 Per un maggiore approfondimento dell incidenza dell investimento in crediti commerciali nei diversi settori si veda, M. Dallocchio, Credit Management, Economia e finanza delle politiche commerciali, Etaslibri, Milano, 1993, cap 1; 15 L. Guatri, Turnoround. Declino, crisi e ritorno al valore, Egea, Milano, P. Bertuzzi, Il rischio d insolvenza nel commercio internazionale di beni durevoli, in Finanza marketing e produzione, n. 2,

13 Paolo Francesco Bertuzzi b) sopraggiunta incapacità di adempiere: un cliente, positivamente valutato al momento della concessione del fido, diviene insolvente nel periodo che intercorre tra la vendita e la scadenza del credito (o, in caso di forniture periodiche, nel periodo che intercorre tra due valutazioni periodiche) a motivo di fattori contingenti (ad esempio: cali repentini della domanda, sconvolgimenti nella struttura societaria dell impresa debitrice, abbandono dell azienda da parte di persone-chiave, calamità naturali ecc.); c) fattori di natura politica 17 : l insolvenza, in questo caso, prescinde dalla situazione economico-finanziaria dello specifico debitore, essendo riconducibile all adozione di misure di diritto o di fatto da parte dello stato di appartenenza del debitore stesso (nazionalizzazioni, confische, inconvertibilità della valuta, divieto di trasferimenti valutari all estero ecc.) ovvero ad eventi socio-politici tali da ripercuotersi negativamente su interi sistemi finanziari (guerre, risoluzioni di embargo a carico del Paese del debitore ecc) (cfr. 5.4); d) omesso pagamento a seguito di mancata performance dell impresa fornitrice: il mancato pagamento discende dalla volontà del debitore di non adempiere a motivo di una effettiva o pretestuosa contestazione sulla qualità del prodotto fornito, di ritardi nelle consegne e così via 18. Questo rischio si pone in tutti quei casi nei quali il mezzo di pagamento non è costituito da un titolo astratto, ovvero da un titolo di credito/forma di pagamento, la cui validità è indipendente dall obbligazione sottostante. La probabilità che si verifichi un mancato pagamento muta al ricorrere di determinate variabili: a) connesse alla tipologia dell'acquirente. Il rischio del manifestarsi di mancati pagamenti è tanto maggiore quanto più l'acquirente presenta già all'atto della fornitura un contenuto grado di solvibilità, opera in 17 Per approfondimenti si veda: Coface, Guida al rischio Paese, Il Sole 24 Ore, 1999 e In questo caso non si è in presenza di una situazione di insolvenza (impossibilità di adempiere alle proprie obbligazioni), bensì di una decisione di non adempiere a motivo di contestazioni sul rispetto, da parte del fornitore, delle obbligazioni contrattualmente assunte. Mentre in alcuni casi la contestazione del cliente è fondata, in altri casi la contestazione può definirsi come meramente pretestuosa ; in questi ultimi casi, il confine tra le due situazioni (insolvenza e contestazione della fornitura) diviene labile. Si consideri, in tal senso, che spesso un soggetto in difficoltà finanziaria aumenta la propria propensione a contestare le forniture. 8

14 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali un settore che versa in una fase congiunturale negativa o comunque caratterizzato da frequenti andamenti ciclici, risiede e/o opera in paesi caratterizzati da elevata instabilità politica ed economica, denota una struttura organizzativo-gestionale non idonea a garantire un "normale" svolgimento della propria attività (ad esempio le decisioni sono concentrate in una/poche persone chiave); b) connesse alle modalità e ai termini di pagamento accordati alla clientela. Il rischio di mancati pagamenti è tanto maggiore quanto più la forma tecnica di pagamento è priva di idonee garanzie, la dilazione di pagamento è protratta nel tempo (infatti, la possibilità che un debitore, positivamente valutato all'atto della fornitura/acquisizione dell'ordine, si trovi, all'atto del pagamento, nell'impossibilità di far fronte alle proprie obbligazioni cresce all'aumentare del periodo di dilazione concesso); c) connesse alla natura del bene venduto. Il rischio del manifestarsi di mancati pagamenti è tanto maggiore quanto più il bene venduto è tecnicamente complesso (le contestazioni possono infatti riguardare numerosi fattori), quanto più è specifico e quindi difficilmente esisterà un mercato dell'usato che faciliti il disinvestimento da parte dell'acquirente ovvero da parte del venditore in caso di successivo rientro in possesso del bene, quanto più è facilmente reperibile sul mercato (la forza contrattuale del fornitore sarà in tal caso modesta). Un quesito da porsi è quando nasca il rischio d insolvenza/rischio di credito. Civilisticamente, il rischio in questione nasce unitamente al credito stesso, ovvero con la spedizione del prodotto e l emissione della relativa fattura. Di fatto, tuttavia, è necessario distinguere due diverse situazioni. La prima situazione è relativa alla produzione di serie/a catalogo : in tale caso, l acquirente ordina un prodotto di serie, ovvero non specificatamente realizzato per le sue esigenze. Pur con distinzione a seconda dell organizzazione della pianificazione aziendale (produzione per il magazzino o tecniche just in time), si può asserire che il rischio di credito nasca effettivamente con la spedizione del bene (distinguendo poi a seconda che si tratti di vendite con consegna franco propria sede, CIF oppure presso la sede dell acquirente). Un caso particolare può verificarsi in presenza di ordinativi di dimensione particolarmente rilevante rispetto alla capacità produttiva del produttore; se per evadere tale ordine, l impresa deve potenziare la propria capacità produttiva, l eventuale annullamento della commessa piuttosto che la sopraggiunta insolvenza del cliente durante il periodo di approntamento della stessa porta l impresa a sostenere una perdita che si manifesta anche prima della spedizione della fornitura. 9

15 Paolo Francesco Bertuzzi La seconda situazione riguarda, invece, produzione su commessa / prodotto personalizzato: in questo caso fin dal momento della ricezione dell ordine se non addirittura sin dallo studio delle specifiche del bene - l impresa produttrice sostiene costi specificatamente rivolti alla realizzazione di un prodotto che, in caso di annullamento della commessa e della sopraggiunta insolvenza dell acquirente prima della spedizione, solo in parte potrebbero essere recuperati destinando ad altro acquirente il bene realizzato. Quanto più elevati sono il livello di personalizzazione della commessa e il peso relativo della stessa tanto maggiore dovrà essere, già nella fase antecedente l acquisizione dell ordine, l attenzione dell impresa fornitrice sulla serietà commerciale e sulla capacità futura di adempiere da parte dell acquirente. Di norma, proprio per proteggersi verso il rischio di revoca della commessa o di mancato ritiro della merce, in presenza di produzioni speciali, si suole ricorrere a impegni di pagamento irrevocabili (principalmente, lettere di credito irrevocabili o fidejussioni bancarie) ovvero prevedere un pagamento anticipato al momento dell ordine di una quota all incirca corrispondente al costo della personalizzazione, ovvero alla perdita che si presume di dover sostenere nel caso ci si trovasse costretti a destinare quel prodotto ad altro cliente. 19 Una classificazione delle perdite su crediti, valida a fini operativi è schematizzata nella figura 1. In riferimento a tale figura, è possibile evidenziare: a) le perdite strutturali su crediti, le quali rappresentano quella percentuale di perdite (normalmente espressa con rispetto al fatturato aziendale) che strutturalmente un impresa presenta a motivo dell appartenenza a un dato settore e in relazione alle caratteristiche e alla distribuzione geografica della propria clientela. Dall analisi delle perdite su credito storicamente sostenute da un impresa, è possibile desumere quale sia la componente strutturale, componente abituale, che si presenta in pressoché in tutti gli esercizi ( zoccolo di base ). Di norma, la componente strutturale si compone di un numero abbastanza alto (elevata frequenza) di perdite di ridotto ammontare (ridotta intensità); così, ad esempio, per l impresa le cui perdite sono schematizzate nella figura 1 le insolvenze strutturali possono essere assunte nella misura dello 0,2% del fatturato; 19 In realtà, pur in presenza di prodotti altamente personalizzati e salvo ottenere un pagamento mediante lettera di credito irrevocabile, difficilmente si riesce a ottenere un anticipo all ordine che superi il 20/25%. Anche in tali casi al fornitore è inoltre di norma richiesto il rilascio di una fidejussione (advance payment bond), che può essere bancaria o assicurativa, a garanzia delle obbligazioni assunte (consegna del bene). 10

16 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali b) le perdite congiunturali su crediti, ossia quelle che si presentano ogniqualvolta il/i settore/i a valle, o i principali paesi di sbocco, attraversano una situazione congiunturale negativa. Le perdite in parola sono tanto più evidenti nei settori altamente ciclici; anche in questo caso, di norma, si tratta di un numero elevato di perdite di limitato importo unitario, anche se non sono da escludersi insolvenze unitarie di dimensioni più rilevanti. Così, ad esempio, per l impresa le cui perdite sono schematizzate nella figura 1 le perdite cicliche su crediti raggiungono un livello dello 0,15% del fatturato (ciò significa che, nei cicli negativi del settore/paesi a valle, l abituale livello di perdita su crediti pari allo 0,2% accresce fino allo 0,35%); c) le perdite imprevedibili su crediti: sono perdite d intensità ben superiore alla media, dovute al dissesto di clienti importanti (singole perdite d intensità molto elevata), oppure a periodi di grave crisi del settore a valle o delle economie dei paesi di sbocco. Tale rischio è maggiore per quelle imprese che presentano un portafoglio clienti/crediti concentrato (un limitato numero di acquirenti assorbe un elevata percentuale del fatturato aziendale, con conseguente esposizione creditizia elevata in capo ad ognuno di tali clienti). Tornando alla nostra ipotetica impresa, una perdita imprevedibile si manifesta nel sesto anno, dove, a motivo di una significativa perdita, l ammontare totale delle perdite su credito raggiunge lo 0,55% del fatturato. Figura 1. Classificazione delle perdite su crediti per natura Perdite su crediti in % sul fatturato 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 Storico Strutturale Ciclico negativo Anno 11

17 Paolo Francesco Bertuzzi 4. La gestione del rischio d insolvenza Il processo di gestione del rischio ha l'obiettivo d individuare le politiche più opportune per affrontare le problematiche emerse durante la fase d identificazione del rischio e, valutati i diversi impatti in termini di costi e di benefici, indicare la soluzione economicamente più vantaggiosa per l'impresa. Rinviando per approfondimenti alla letteratura specializzata in tema di risk management 20, di seguito si sintetizzano alcune delle possibili tecniche di gestione del rischio di insolvenza commerciale (cfr. tab. 1). Come emerge dalla tabella 1, la completa eliminazione del rischio d insolvenza si ottiene unicamente non servendo quelle categorie di clienti ritenute a elevato rischio, ovvero evitando tout cour la nascita del credito (richiedendo cioè pagamenti all ordine o alla consegna) oppure, ancora, prevedendo forme di pagamento ritenute certe/sicure dall'impresa (es. lettere di credito confermate da primaria banca italiana o internazionale e assenza di riserve). Salvo limitati casi, è pressoché impossibile attuare unicamente tecniche di eliminazione: si giungerebbe, infatti, al risultato di mettere in dubbio la stessa sopravvivenza dell'impresa, limitandosi a cogliere solo una ristretta parte delle opportunità offerte dal mercato. Spesso si è portati a ritenere che, non essendo possibile eliminare il rischio, le uniche alternative siano trasferirlo su terzi (accendendo appositi contratti di assicurazione, di factoring prosoluto o di forfaiting) oppure tenersi il rischio in proprio. È invece necessario considerare come sia le tecniche di prevenzione sia quelle di protezione risultino assai importanti per la gestione del rischio d'insolvenza commerciale; ciò a prescindere dal fatto che, successivamente, si opti per trasferire o ritenere in proprio il rischio residuo. 20 Cfr, ad es., Forestieri G. (a cura di), Risk Management: strumenti e politiche per la gestione dei rischi puri dell impresa, Milano, Egea,

18 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali Tabella 1 Tecniche di gestione del rischio di insolvenza commerciale. Tecnica di gestione Applicazione al rischio di insolvenza commerciale e politico 1) eliminazione - non servire clienti ad elevato rischio; - richiedere unicamente pagamenti in contanti / forme certe di pagamento (es. Lettere di credito confermate da primaria banca italiana) 2) prevenzione (riduzione della probabilità del verificarsi di un evento; riduzione della frequenza) 3) protezione (riduzione dei danni conseguenti al manifestarsi dell evento; riduzione della gravità) 4) trasferimento dell alea ad altro soggetto economico contro corrispettivo di un premio 5) ritenzione / autofinanziamento - messa a punto di un efficiente processo di raccolta informazioni/affidamento/monitoraggio della propria clientela; - messa a punto di un efficiente processo di controllo del credito; - messa a punto di un efficiente processo di gestione della qualità del proprio prodotto al fine di ridurre possibili reclami; - elevata attenzione in fase precontrattualistica (es. non assumere obbligazioni che non si è in grado di rispettare; prevedere un adeguato sistema di garanzie/controgaranzie) - ricorso a garanzie accessorie quali elevati anticipi, garanzie reali su altri beni o sul bene oggetto di vendita; - richiesta di garanzie accessorie personali/finanziarie (avalli cambiari, fidejussioni ecc.); - messa a punto di un efficiente sistema di sollecito/recupero stragiudiziale o giudiziale dei crediti (rete di legali internazionali, conoscenza delle procedure concorsuali estere ecc.) - stipula di contratti assicurativi (con Compagnie d Assicurazione private e/o pubbliche); - sconto pro soluto di effetti / factoring pro-soluto / forfaiting; - cartolarizzazione dei crediti. a) scelta autonoma/consapevole: - creazione di appositi accantonamenti; - apertura di linee di fido contingenti; - costituzione di Compagnie captive / finite risk b) scelta residuale: - impossibilità di adottare le tecniche sopra citate; - mancata conoscenza delle tecniche sopra citate; - quota di scoperto obbligatorio a carico fornitore Fonte: ns elaborazione. 13

19 Paolo Francesco Bertuzzi Prevenire il rischio d'insolvenza significa dotarsi di una filosofia aziendale e di un atteggiamento organizzativo volti a porre in essere tutte quelle procedure finalizzate a ridurre la probabilità del verificarsi di mancati pagamenti. Tra queste, fondamentale è la capacità di mettere a punto un efficiente processo di raccolta delle informazioni economiche e finanziarie sulla propria clientela nonché di affidamento e di monitoraggio dell esposizione su ogni singola posizione; ciò può avvenire basandosi sia su informazioni interne all'impresa (dati storici, informazioni raccolte dalla propria rete di vendita 21 ) sia su informazioni esterne alla stessa (società specializzate in informazioni commerciali, informazioni bancarie, società di informazioni collegate a compagni d'assicurazione, banche dati ecc.). Del pari, una volta affidato il cliente e sorto il credito, è importante dotarsi di un sistema di controllo capace di segnalare velocemente eventuali anomalie/sconfinamenti al fine di intervenire prontamente con le decisioni più opportune (ad es. bloccare le nuove forniture, chiedere un piano di rientro, richiedere nuove garanzie, agire legalmente per il recupero del credito). Un ulteriore punto sul quale occorre porre attenzione è la prevenzione, da parte del fornitore, di possibili controversie/contestazioni elevate dall'acquirente; queste, infatti, potrebbero indurre lo stesso, a ragione o meno, a sospendere il proprio piano di pagamento; la prevenzione di controversie può avvenire, innanzitutto, instaurando un clima collaborativo con il cliente, inoltre mettendo a punto un efficiente sistema di gestione della qualità e dei reclami, nonché stabilendo con precisione, in fase precontrattuale, le responsabilità delle parti e le caratteristiche/prestazioni del bene venduto 22, evitando in particolare di assumersi impegni (es. 21 Non di rado il personale commerciale è reticente al raccogliere informazioni/documentazioni di natura economico-finanziaria (es. richiedere bilanci e budget alla propria clientela). È tuttavia necessario convincere sia la rete di vendita sia la propria clientela del fatto che quanto migliori sono la qualità e il livello di aggiornamento delle informazioni economico-finanziarie, tanto maggiore sarà la possibilità per la nostra impresa di concedere adeguati affidamenti: la mancanza di un informazione può portare, infatti, secondo corretti principi di prudenza, ad assumere decisioni eccessivamente restrittive. È quindi opportuno che la direzione aziendale predisponga un manuale delle procedure che fornisca la traccia sulle informazioni da raccogliere presso la clientela piuttosto che presso società in ciò specializzate nonché sulla gestione che delle stesse deve esserne fatta all interno dell impresa. 22 A tale proposito è possibile prevedere nel contratto di vendita il rilascio, da parte del fornitore, di garanzie fidejussorie, bancarie o assicurative, a fronte della buona esecuzione del contratto (performance bond). In questo caso, nasce in capo all'impresa fornitrice un nuovo rischio (di escussione della garanzia) di entità definita, il quale non interferisce sulla esigibilità dell intero credito, salvo sia diversamente stabilito. 14

20 La gestione del rischio di credito nei rapporti commerciali prestazioni tecniche del prodotto, tempi di consegna ecc.) che difficilmente si sarà in grado di mantenere. Le politiche di protezione dal rischio d'insolvenza sono, al contrario, finalizzate a ridurre l'entità dei danni conseguenti al mancato pagamento da parte di un cliente (riduzione della gravità dell evento). In aggiunta a quanto già affermato per ordini di prodotti su commessa (supra,. 3), principalmente, si attuano richiedendo all'acquirente garanzie collaterali, di natura finanziaria (garanzie personali, fidejussioni di terzi garanti, avalli su cambiali, lettere di patronage della società capogruppo ecc.) o di natura reale (riserva di proprietà sul bene venduto, ipoteche su beni immobili). È inoltre di fondamentale importanza mettere a punto un efficiente sistema di sollecito/recupero dei crediti in sofferenza, bloccando se del caso l esecuzione di nuove forniture. A tale fine, è necessario ottenere la piena collaborazione della rete di vendita aziendale, coinvolgendola unitamente con il credit manager - nel discutere con il cliente al fine di determinare la soluzione più opportuna per permettere allo stesso 23 un pronto rientro. Nel caso non risulti possibile risolvere la questione in via concordata/stragiudiziale, l impresa dovrà attivarsi prontamente per il recupero giudiziale dei crediti; a tale fine, è essenziale che l impresa, direttamente o tramite i propri agenti in loco, sia in contatto con studi legali residenti nei diversi paesi in cui opera, imparando a conoscere il grado di successo (nonché relativa tempistica e costi) delle diverse procedure (specie quelle concorsuali) nei differenti ambiti geografici. Definite le proprie politiche in tema di prevenzione e protezione del rischio d insolvenza, prima di affrontare le scelte attinenti le politiche trasferimento/ritenzione del rischio, è opportuno che, a livello aziendale, si proceda ad articolare il proprio parco clienti/crediti in diverse categorie, tenendo conto sia della sensibilità del cliente alle politiche di credito (è infatti necessario concentrare i propri sforzi/investimenti su quelle categorie di clienti che maggiormente valorizzano tale servizio; per i restanti clienti, ad esempio, sarà più opportuno puntare su una politica di marketing maggiormente orientata al fattore prezzo), sia del diverso grado di 23 L esperienza insegna che spesso, specie quando l azienda rappresenta uno dei fornitore principali del cliente in crisi, perseguire soluzioni concordate permette, oltre a maggiori possibilità di recupero del credito, di legarsi ulteriormente il cliente, accrescendone il livello di fidelizzazione (rimarrà sempre la memoria di averlo aiutato in un momento difficile). Ciò è possibile, tuttavia, solo se vi è la ragionevole certezza sul fatto che il cliente in parola riuscirà effettivamente a far fronte alle proprie obbligazioni. 15

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