I rischi finanziari aziendali: dalla prevenzione alla gestione

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1 I rischi finanziari aziendali: dalla prevenzione alla gestione Prof. Carlo Arlotta Presidente Commissione Finanza e Controllo di Gestione - ODCEC Milano Partner Consilia Business Management SpA- Milano Università dell Insubria (VA) 3 ottobre Sala Falck Assolombarda - Milano

2 Sommario Classificazione e definizione dei rischi Il modello di Enterprise Risk Management (ERM) Il Rischio di Liquidità e di Credito 2

3 Perché è importante il Risk Management Ogni impresa per svolgere la sua attività si pone degli obiettivi Il raggiungimento degli obiettivi aziendali in un contesto competitivo e dinamico (come la crisi finanziaria), è caratterizzato da molteplici variabili in grado di influenzare la performance aziendale, rendendo necessaria una corretta e preventiva valutazione dei rischi L implementazione del Risk Management consente all impresa di assumere decisioni consapevoli, mitigando gli effetti di eventi non prevedibili RISK MANAGEMENT PROCESS IDENTIFICAZIONE MISURAZIONE E VALUTAZIONE GESTIONE 3

4 Il rischio Il rischio è rappresentato da qualsiasi evento che possa compromettere il raggiungimento degli obiettivi aziendali Il rischio è una componente insita in ciascuna iniziativa imprenditoriale, che comporterà quindi l analisi di potenziali benefici e minacce Il rischio è la combinazione della probabilità che un evento accada e degli effetti che esso produrrà La novità dei più recenti approcci sviluppati per il RM evidenziano soprattutto i potenziali benefici: approccio assicurativo (rischi puri) - vs operativo - vs finanziario - vs integrato 4

5 Le differenti tipologie di rischio STRATEGICI FINANZIARI Rappresentano la categoria di rischi più immediatamente percepita dalle imprese, anche grazie alla sempre crescente attenzione e sensibilità attribuita dalla normativa di Basilea e dalla implementazione degli IAS, nonché dalle richieste di informativa aggiuntiva da fornire nei bilanci avanzate dalla normativa civilistica nazionale. I rischi finanziari comprendono il rischio di liquidità, il rischio di credito ed i rischi di mercato. I rischi strategici sono quei rischi che potrebbero minacciare l attuale posizione competitiva ed il conseguimento degli obiettivi strategici dell azienda. Possono in particolare essere legati a variabili macroeconomiche, al sistema economico e finanziario, ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori, all evoluzione dello scenario normativo, all evoluzione della tecnologia, ecc. OPERATIVI Sono i rischi di perdite insiti nell operatività aziendale, derivanti da: errori umani; dal non corretto funzionamento dei processi interni e dei sistemi; da comportamenti non leciti connessi a condotte fraudolente di manager, di dipendenti o di esterni; rischi di natura legale; inadeguati comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc.. COMPLIANCE Il rischio di compliance esprime il rischio derivante dalla mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa interna. Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc. PURI I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente sull azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti assicurabili e cioè associati ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o incidenti che in genere possono arrecare a terzi danni, come anche atti terroristici, rapine, furti, ecc. 5

6 Regolamentazione Regolamentazione del del settore settore Ingresso di nuovi player Ingresso di nuovi player Evoluzione Evoluzione dello dello scenario scenario macro- macro- economico economico Introduzione di nuovi Introduzione di nuovi prodotti/servizi prodotti/servizi Innovazione Innovazione tecnologica tecnologica I rischi Strategici I rischi strategici sono quei rischi che potrebbero minacciare l attuale posizione competitiva ed il conseguimento degli obiettivi strategici dell azienda. Possono in particolare essere legati : a variabili macro-economiche, al sistema economico e finanziario, ad iniziative messe in atto da clienti e fornitori all evoluzione dello scenario normativo, all evoluzione della tecnologia, ecc. Perdita di figure/ uomini chiave Reputazione Reputazione 6

7 I rischi Finanziari Rischio di liquidità I rischi finanziari rappresentano la categoria di rischi più immediatamente percepita dalle imprese, anche grazie alla sempre crescente attenzione e sensibilità attribuita dalla normativa di Basilea 2 e dalla implementazione degli IAS, nonché dalle richieste di informativa aggiuntiva da fornire nei bilanci avanzate dalla normativa civilistica nazionale I rischi finanziari comprendono il rischio di liquidità, il rischio di credito ed i rischi di mercato. È il rischio connesso alla difficoltà di smobilizzare un attività in tempi rapidi e ad un prezzo di mercato ovvero di accedere tempestivamente alle risorse finanziarie necessarie all azienda a costi sostenibili. Rischio di credito È il rischio di incorrere in perdite a causa dell inadempienza o dell insolvenza della controparte. Rischio di mercato È legato ad oscillazioni del valore di attività/passività a seguito di variazioni delle condizioni di mercato(prezzo, tasso, Cambio, commodity) 7

8 I rischi Operativi OPERATIVI I rischi operativi sono i rischi di perdite insiti nell operatività aziendale, derivanti da: errori umani; OPERATIVI non corretto funzionamento dei processi interni e dei sistemi; comportamenti non leciti connessi a condotte fraudolente di manager, di dipendenti o di soggetti esterni; rischi di natura legale; inadeguati comportamenti nelle condotte con clienti e fornitori; ecc.. Frode interna Rapporto di impiego e sicurezza sul lavoro Errori umani Interruzioni dell operatività e disfunzioni dei sistemi informativi Frode esterna Clientela, prodotti e prassi professionali Malfunzionamento dei processi Rischi legali 8

9 I rischi di Compliance Il rischio di compliance esprime il Il rischio di compliance esprime il rischio derivante dalla mancata conformità a leggi, regolamenti e normativa interna. rischio derivante dalla mancata Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi conformità a sanzioni, a leggi, penali, regolamenti ammende, e perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione normativa aziendale interna. con conseguenti perdite, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc. Tali rischi possono dare origine ad effetti negativi connessi a sanzioni, penali, ammende, perdite economiche e, nei casi più gravi, a danni alla reputazione aziendale con conseguenti perdite, richieste di risarcimento, perdita di immagine, ecc. Codice Etico, policy e procedure aziendali Normativa di settore vigente Certificazioni di qualità D.Lgs. 231/2001 D.Lgs. 81/2008 Normativa sulla privacy 9

10 I rischi Puri o assicurabili I rischi puri sono legati ad eventi esterni in grado di influire negativamente sull azienda. Rientrano in questa categoria i rischi cosiddetti assicurabili e cioè associati ad eventi come calamità naturali, a danni, ad infortuni o incidenti che in genere possono arrecare a terzi danni, come anche atti terroristici, rapine, furti, ecc. Eventi naturali Infortuni/ Atti terroristici Rapine/Furti Incidenti Incendi 10

11 Sommario Classificazione e definizione dei rischi Il modello di Enterprise Risk Management Il Rischio di Liquidità e di Credito 11

12 Il Risk Manager COLLOCAZIONE ORGANIZZATIVA La funzione di RM, rientra tra i controlli di 2 livello (controlli di primo livello sono quelli operativi nei processi aziendali, quelli di terzo livello sono legati al buon funzionamento dei processi e sono assegnati alla funzione di Internal Audit); In virtù del ruolo trasversale all interno dell organizzazione; la funzione di RM è collocata in staff ai soggetti con poteri esecutivi (come ad esempio AD, DG) Nelle PMI talvolta è altresì possibile riscontrare una collocazione diversa e non di rado è alle dirette dipendenze del Responsabile Amministrativo e Finanziario (CFO). RUOLI E RESPONSABILITA Diffusione di una cultura della gestione dei rischi all interno dell organizzazione, che agevoli lo sviluppo di tecniche di riconoscimento dei rischi, sviluppando un linguaggio ed una sensibilità comune Partecipazione al processo decisionale ed all identificazione e valutazione dei rischi che potrebbero impedire il raggiungimento degli obiettivi aziendali Supporto al management nell individuare azioni di gestione dei rischi coerenti con la risk tolerance della società Formalizzazione di policy di risk management che definiscano obiettivi, ruoli e responsabilità e limiti del processo di gestione dei rischi Misurazione e monitoraggio dell andamento delle azioni di risk management implementate e predisposizione del reporting per l Amministratore Delegato. 12

13 Il framework ERM di riferimento CoSO REPORT (ERM Enterprise Risk Management ) L implementazione di un corretto modello di gestione integrata dei rischi di impresa può seguire l approccio alla gestione dei rischi definito dal Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (CoSO) e riconosciuto a livello internazionale come best practise Il CoSO Report definisce l Enterprise Risk Management (ERM) come Un processo, attivato dal Board, dal management e dall intera struttura aziendale, orientato alla applicazione della strategia definita dall azienda, finalizzato ad individuare potenziali eventi che possano compromettere l andamento aziendale e la gestione dei rischi all interno della definita propensione al rischio, e che provvede a fornire un assicurazione ragionevole del raggiungimento degli obiettivi d impresa 13

14 Il framework ERM COMPONENTI 1.Ambiente interno A 2.Definizione coerente degli obiettivi 3.Identificazione degli eventi di rischio 4.Valutazione dei rischi 5.Risposta al rischio 6.Controllo 7.Monitoraggio 8.Reporting OBIETTIVI Sono raggruppati in 4 categorie: Strategici Operativi Reporting Compliance B C ORGANIZZAZIONE L ERM considera le attività a tutti i livelli aziendali 14

15 Il framework ERM: i componenti (1/2) A B C 1. AMBIENTE INTERNO Management, risorse umane e organizzazione Valori e Cultura 2. DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI Obiettivi definiti coerentemente con vision, mission e strategia aziendale, tenendo conto del livello di esposizione al rischio ritenuto ragionevole dall impresa 8. MONITORAGGIO Il monitoraggio dell intero processo deve essere effettuato in maniera continua, nonché in relazione al verificarsi di specifici eventi di rischio 3. IDENTIFICAZIONE DEGLI EVENTI DI RISCHIO Individuazione di eventi in grado di influenzare positivamente o negativamente la performance aziendale; Analisi delle interdipendenze tra gli eventi. 7. REPORTING Individuazione dell informativa periodica sui rischi da fornire sia all interno sia all esterno dell azienda 4. VALUTAZIONE DEI RISCHI Identificazione dell impatto e della probabilità di accadimento per ciascun evento di rischio individuato 6. CONTROLLO Verifica della corretta implementazione delle politiche e procedure di gestione del rischio individuate 5. GESTIONE DEI RISCHI Sulla base della fase di valutazione, si identificano le più opportune azioni di gestione dei rischi (riconoscere e rifiutare, accettare consapevolmente, mantenere e gestire, trasferire) 15

16 1. Ambiente interno A B C 1. AMBIENTE NTERNO VALUTAZIONE DELLA RISK CULTURE Fortemente in disaccordo Assolutamente in accordo STATEMENT L azienda effettua un'analisi sistematica dei differenti rischi che caratterizzano i suoi processi operativi L azienda ha formulato delle politiche chiare per il controllo dei rischi relativi alla sua attività L azienda ha svolto giornate di sensibilizzazione e formazione. Media Ponderata 3,769 3,

17 2. Definizione degli obiettivi A B C Azienda Vision Mission Business Unit RISK MANAGEMENT STRENGHTS OPPORTUNITIES WEAKNESSES THREATS DEFINIZIONE OBIETTIVI Strategia STRATEGICI OPERATIVI REPORTING COMPLIANCE B.U. AUTOMOTIVE Sfruttare le nuove opportunità relativamente al segmento after market Conquistare la leadership di settore Monitorare la pubblicazione di nuovi bandi di gara da parte di aziende di trasporto pubblico Non processare gli ordini con ritardi superiori ad 1 giorno Istituire un report interno alla B.U. relativo alle gare a cui l azienda ha partecipato ed ai relativi esiti Fornire disclosure sui rischi finanziari connessi alle attività della B.U. Verificare il rispetto del Modello Organizzativo ex d.lgs. 231/2001 relativamente alla partecipazione a gare pubbliche di appalto 17

18 3. Identificazione eventi di rischio A B C SCHEDE DI RISCHIO Diminuzione della domanda di riparazioni Codice rischio Rischio strategico 1 (RS1) Funzioni/B.U. coinvolte After Market Automotive Interviste (rischi esistenti e percepiti) Descrizione delle cause che hanno generato il rischio ed analisi degli effetti Stima delle esperienze (rischi manifestatisi in passato) Controlli in essere Azioni future (chi, come, cosa e quando) Categoria di rischio Descrizione Informazioni aggiuntive Azioni a presidio del rischio Pricing, prodotti e servizi La crescente qualità raggiunta dai prodotti di primo impianto ha generato una diminuzione della domanda di riparazioni riducendo il fatturato generato dalla B.U. After Market. Il mercato delle riparazioni (After Market) genera un fatturato annuo di circa 50 milioni di Euro. A presidio del rischio, la società ha attuato le seguenti azioni correttive: 1 Sensibilizzazione della clientela e della rete di officine sull importanza della manutenzione periodica preventiva (piani di manutenzione programmati); 2 Introduzione, attualmente in via sperimentale, di un sistema di monitoraggio a distanza dei fabbisogni di manutenzione dei prodotti 3 Aumento della copertura territoriale della rete di assistenza 18

19 3. Identificazione eventi di rischio A B C I rischi identificati per ciascuna categoria sono classificati in tipologie omogenee RISCHI STRATEGICI/TIPOLOGIA B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 Pricing, prodotti e servizi Concorrenza Fornitori RISCHI OPERATIVI/TIPOLOGIA B.U. 1 B.U. 2 B.U. 3 Clienti Partner commerciali Figure/uomini chiave Fallimento dei processi aziendali Frodi interne e esterne Pratiche connesse con la clientela, i prodotti e le attività Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati RISCHI FINANZIARI/TIPOLOGIA Rischio di liquidità Rischio di credito Rischio di tasso di interesse Rischio di tasso di cambio Rischio di commodity 19

20 3. Identificazione eventi di rischio A B C Eventi di rischio RISCHI STRATEGICI Esemplificativo RISCHI OPERATIVI Pricing, prodotti e servizi Gamma di prodotti non adeguata rispetto all offerta dei competitor Concorrenza e mercato Incrementi della pressione competitiva esercitata da aziende concorrenti operanti in paesi che godono di un basso costo della manodopera (Cina, India, Turchia, ecc.) Fornitori Risoluzione di accordi commerciali da parte dell azienda fornitrice Clienti Concentrazione del fatturato su pochi clienti Partner commerciali Rete di vendita non adeguatamente formata sulle caratteristiche tecniche dei prodotti commercializzati Figure/Uomini chiave Know-how/Relazioni commerciali concentrati in poche risorse Fallimento dei processi aziendali Mancanza di un adeguata struttura di deleghe Errori nell imputazione dei dati degli ordini Adozione di prassi operative differenti tra le diverse B.U./funzioni Frodi interne e esterne Accordi fraudolenti tra funzione commerciale e clienti Fuga di informazioni/know-how Pratiche connesse con la clientela, i prodotti e le attività Inefficiente gestione dei prodotti resi dai clienti Mancato invio della conferma d ordine Sistemi tecnologici e sicurezza dei dati Inadeguatezza del sistema gestionale 20

21 4. Valutazione dei rischi A B C La metodologia di misurazione dei rischi varia in base alla categoria di rischio Rischi Strategici Operativi Compliance Finanziari Metodologia di misurazione Qualitativa: risk self assessment Quantitativa: anche con tool informatici (stress test, scenario analysis, gap analysis, ecc.) 21

22 4. Valutazione dei rischi A B C Risk Self Assessment Nel corso di sessioni di Workshop le risorse coinvolte in un determinato processo valutano i rischi identificati in termini di impatto e probabilità di accadimento Scheda di Valutazione PROBABILITA Improbabile Probabile Estremamente probabile Frequenza annuale da 0 a 2 volte più di 2 volte più di 6 volte IMPATTO IMPATTO Trascurabile Importante Critico in Euro da 0 a 50 mila da 50 a 250 mila > di 250 mila PROBABILITA 22

23 5. Gestione dei rischi A B C È necessario che l azienda individui delle azioni differenziate (action plan) al fine di costruire efficaci presidi ai rischi identificati. L obiettivo delle azioni individuate consiste nel ricondurre l esposizione al rischio all interno dei parametri desiderati dal top management (risk tolerance). La tempistica con cui mettere in atto le azioni individuate è determinata sulla base della precedente fase di valutazione, attribuendo un punteggio di priorità a ciascun rischio (determinato come prodotto dei punteggi di probabilità e di impatto). Attribuzione priorità PRIORITA' IMPATTO 28,06 27,45 25,37 21,93 16,17 RO 2 RO 3 RO 5 RO 1 RO 4 PROBABILITA 23

24 6.Controllo A B C Controllo Dopo aver selezionato le risposte al rischio, il management identifica le attività di controllo finalizzate ad assicurare che la gestione del rischio dia adeguatamente implementata. Le attività di controllo includono: la verifica della segregazione dei compiti, la definizione ed osservanza delle procure e dei limiti operativi, l individuazione ed il rispetto di ruoli e responsabilità, la realizzazione di verifiche periodiche sulla compliance alle policy ed alle procedure aziendali, l esame delle performance realizzate e degli effettivi rischi assunti, ecc. 24

25 7. Reporting A B C Le informazioni attinenti i rischi cui l azienda è esposta devono essere identificate, raccolte e diffuse. I sistemi informativi trattano sia i dati prodotti internamente, sia le informazioni di fonte esterna, fornendo informazioni utili per la gestione dei rischi ed incrementando il livello di responsabilità e di commitment delle risorse. È necessario attuare un sistema di comunicazione efficace, in modo che l informazione fluisca lungo tutta la struttura organizzativa La raccolta di informazioni è necessaria a tutti i livelli dell organizzazione aziendale al fine di identificare, valutare e rappresentare i rischi in maniera integrata. Migliaia di Euro Bgt 2008 Bgt 2009 Giacenza media Rotazione giacenze Giacenze magazzino Rotazione 25

26 8. Monitoraggio A B C Il processo di ERM deve essere monitorato valutando la presenza ed il funzionamento continuo nel tempo di tutte le sue componenti. Ciò si concretizza in attività di monitoraggio continuo nonché in specifiche valutazioni separate. Il monitoraggio continuo si esplica nel quadro della gestione corrente (ad esempio con riferimento ai rischi operativi: analisi degli scaduti, delle sopravvenienze passive, delle note di credito, ecc.); la portata e la frequenza delle valutazioni separate dipende principalmente dal manifestarsi di specifici eventi di rischio. Rivisitazione periodica del processo ERM o al manifestarsi di cambiamenti nell ambiente interno e/o esterno all azienda. La risposta al rischio adottata oggi potrebbe non essere altrettanto efficace domani, gli obiettivi aziendali potrebbero cambiare, le tendenze del mercato potrebbero mutare, la composizione del Gruppo potrebbe non essere più omogenea 26

27 Sommario Classificazione e definizione dei rischi Il modello di Enterprise Risk Management (ERM) Il Rischio di Liquidità e di Credito 27

28 La gestione del rischio di liquidità RISCHIO DI LIQUIDITÀ Gestione dei rapporti con gli istituti di credito Working Capital Management Previsione dei flussi finanziari e budgeting 28

29 La gestione del rischio di liquidità Un adeguata gestione delle relazioni con le banche garantisce la puntuale disponibilità della 1 Gestione dei rapporti con gli istituti di credito liquidità necessaria all impresa. In particolare l impresa deve essere sempre in grado di valutare l equilibrio della struttura finanziaria (investimenti e circolante con mezzi propri e finanziamenti a lungo termine e finanziamenti a breve termine), identificando per le specifiche esigenze le controparti adeguate (banche ed altri intermediari finanziari, enti per la erogazione di finanza agevolata e per lo sviluppo, fondi di private equity, mercati finanziari). 29

30 La gestione del rischio di liquidità Working Capital Management Attraverso il Working Capital Management (WC) si intende gestire internamente all azienda le tematiche degli equilibri determinati dall attivo e del passivo corrente patrimoniale Una corretta gestione del WC incide direttamente sull autofinanziamento e quindi sulla capacità dell impresa di far fronte alle esigenze di liquidità immediata. Gestione dei crediti commerciali Sistematico processo di affidamento dei nuovi clienti e review periodiche Applicazione di interessi per i pagamenti effettuati oltre i termini concordati con il cliente Inserimento dei giorni medi di incasso tra i parametri per la determinazione della retribuzione variabile della forza vendita Gestione dei debiti commerciali Formulazione di un piano di approvvigionamento accurato e basato su previsioni aggiornate della domanda Negoziazione di maggiori dilazioni di pagamento anche a scapito del prezzo di acquisto Inserimento dei giorni medi di pagamento tra i parametri per la determinazione della retribuzione variabile dei buyer Gestione delle rimanenze di magazzino Razionalizzazione del numero di prodotti, varianti e modelli in fase di ricerca e sviluppo Ridefinizione sistematica del livello di scorte di sicurezza desiderato Definizione di parametri di rotazione media del magazzino Applicazione di penali nel caso di mancato rispetto delle tempistiche di consegna concordate con i fornitori 30

31 La gestione del rischio di liquidità Previsione dei flussi finanziari e budgeting La pianificazione finanziaria a 3 6 e 12 mesi rappresenta uno strumento strategico per il controllo delle risorse finanziarie da reperire ed impiegare a sostegno dell attività aziendale e per la corretta gestione del rischio di liquidità L implementazione di un efficace sistema di pianificazione finanziaria richiede: l integrazione di componenti previsionali contenute in diversi sistemi (investimenti, scadenziari clienti e fornitori, ordini di vendita e di acquisto, fatture da emettere / ricevere, costi di struttura e del personale) disponibilità di informazioni accurate e tempestive alimentazione del modello previsionale con informazioni non necessariamente gestite a sistema (forecast delle vendite, budget degli acquisti, ecc.). Uno degli aspetti che qualifica una corretta ed efficace gestione delle previsioni dei flussi finanziari è la verifica periodica delle ipotesi alla base dei piani finanziari e la eventuale revisione ed aggiustamento delle stesse. 31

32 La gestione del rischio di credito RISCHIO DI CREDITO Valutazione preventiva del merito di credito della clientela Revisione periodica delle valutazioni effettuate sulla clientela Gestione puntuale e tempestiva degli insoluti e dei recuperi

33 La gestione del rischio di credito La gestione del rischio di credito assume diverse modalità operative in funzione delle differenti configurazioni di rischio che si intende gestire (rischio emittente, rischio paese, rischio di controparte, rischio di concentrazione) Valutazione preventiva del merito di credito della clientela 1 La valutazione del merito di credito della clientela può essere supportata da strumenti che, attraverso l analisi delle informazioni disponibili, permettono di esprimere un giudizio sintetico sulla controparte e di attribuire alla stessa un affidamento da gestire e monitorare ovvero consentano di affidare all esterno la gestione del credito stesso (assicurazione) Definire un sistema che aiuti a gestire in maniera organizzate strutturata le informazioni dei propri clienti (raccolte dal Credit Manager e dalla forza vendita) può essere caratterizzato dalla raccolta ed analisi di informazioni Anagrafiche, Quantitative, Andamentali e Qualitative 33

34 La gestione del rischio di credito Valutazione preventiva del merito di credito della clientela 1 Le singole variabili da prendere in considerazione all interno di ciascuna categoria di informazioni e la loro incidenza sull espressione finale di un giudizio sul merito creditizio del cliente devono essere determinate in relazione alla singola azienda in seguito ad analisi statistiche sulla capacità delle stesse di prevedere l insorgenza di crediti scaduti o inesigibili. Informazioni qualitative Informazioni sull andamento della relazione Importanza del cliente (peso % su fatturato) Informazioni quantitative Bilanci Revisioni dei bilanci Riclassificazioni Andamento del settore in cui opera il cliente Affidabilità del portafoglio clienti dell azienda affidata Informazioni fornite dalla forza vendita Dati anagrafici Anzianità della relazione Eventuali rating ECAI Regolarità di acquisto Ragione sociale Sede legale Anzianità aziendale Area geografica di operatività Andamento del fatturato con l azienda Trend scaduto storico Trend scaduto sul settore di appartenenza Posizione finanziaria Netta ROI, ROE, PFN ed altri indicatori Trend fatturato Valore beni mobili ed immobili Stabilità del management Aspetti organizzativi Adozione modello 231/2001 Certificazioni di qualità 34

35 La gestione del rischio di credito La valutazione effettuata prima dell avvio del Revisione periodica delle valutazioni effettuate sulla clientela 2 rapporto con il cliente deve essere aggiornata periodicamente (annualmente), ovvero in caso di significative modifiche nelle variabili alla base della valutazione del merito di creditio. 35

36 La gestione del rischio di credito Il Credit Manager ha il compito di verificare puntualmente il mancato incasso dei crediti alla Gestione puntuale e tempestiva degli insoluti e dei recuperi 3 scadenza e di informare tempestivamente la funzione commerciale per le relative verifiche ed avviare le tempestive e puntuali attività di recupero. Nel caso non vi siano motivi di natura tecnica o commerciale per il mancato pagamento è possibile avviare le più opportune azioni di recupero realizzate attraverso: Solleciti informali da parte delle risorse della funzione commerciale Solleciti formali da parte del Credit Manager Azioni legali nei confronti del cliente insolvente 36

37 GRAZIE per l attenzione! Prof. Carlo ARLOTTA