Settore della MetalMeccanica

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1 della Metal Tendenze e prospettive strategiche Business Analysis Febbraio 2015

2 La rilevanza del settore metalmeccanico Il valore aggiunto del settore metalmeccanico italiano incide per oltre il 7% sul valore aggiunto dell intera economia del nostro paese; il peso raggiunge circa il 40% rispetto al valore aggiunto dell industria in senso stretto. L industria metalmeccanica italiana impiega il 42% dell occupazione dell industria in senso stretto. Il valore delle esportazioni dell industria metalmeccanica raggiunge il 48% delle esportazioni complessive. Il fatturato estero del comparto metalmeccanico pesa per il 50% sul fatturato complessivamente realizzato dal settore. Il settore metalmeccanico ha un rilevanza socio-economica un asset strategico per l economia del nostro Paese. tale da essere considerato 2 Business Analysis

3 Il valore aggiunto del settore metalmeccanico Cala la quota dei mezzi di trasporto, cresce quella dei macchinari composizione settoriale del valore aggiunto metalmeccanico nel 1992 composizione settoriale del valore aggiunto metalmeccanico nel ,5% 10,8% Metallurgia e prodotti in metallo Computer e prodotti di elettronica e ottica 10,5% 10,6% Metallurgia e prodotti in metallo Computer e prodotti di elettronica e ottica 35,1% 26,0% Macchine e apparecchi elettrici Macchine e apparecchi meccanici 37,1% 30,3% Macchine e apparecchi elettrici Macchine e apparecchi meccanici 17,6% Mezzi di trasporto 11,5% Mezzi di trasporto Nell ambito del settore della metalmeccanica, la fabbricazione di macchinari e apparecchi meccanici (codice ATECO 28) ha presentato i maggiori tassi di crescita negli ultimi 20 anni arrivando a rappresentare oltre il 30% del valore aggiunto del settore. Anche le esportazioni hanno registrato dinamiche migliori (+3% nel 2012 contro +1.8% dell intero settore metalmeccanico), con punte di eccellenza per alcuni cluster di imprese (motori e turbine, rubinetti e valvole, pompe e compressori, macchine utensili per la formatura dei metalli, macchine di sollevamento, macchine per l industria alimentare). 3 Business Analysis Fonte: elaborazione UBI Banca su dati ISTAT

4 La meccanica italiana di fronte alla crisi Il fatturato interno si è quasi dimezzato 180 Macchinari e attrezzature 180 Export Italia: Macchinari e attrezz trasporto Fatturato totale Fatturato domestico Fatturato estero VMU Volumi valore (da database Istat) * dati aggiornati ad agosto 2014 La crisi ha avuto un effetto dirompente sul settore della meccanica italiana. Infatti se da un lato il fatturato estero del settore della meccanica è tornato sopra il livello pre-crisi, quello interno si è quasi dimezzato per effetto del crollo degli investimenti in macchinari da parte delle imprese italiane. Il calo verticale delle vendite interne ha colpito duramente le imprese di piccole dimensioni, che avevano nel mercato interno il principale mercato di sbocco. Le imprese di dimensioni maggiori hanno puntato invece sulle vendite estere per compensare la perdita di fatturato sul mercato interno. 4 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati Istat

5 Fabbricazione di Macchinari (Ateco 28) Dati chiave del settore e proiezioni Macchinari dati in migliaia di euro * 2013F 2014F 2015F 2016F Numero delle imprese Fatturato Costo delle materie prime e servizi Costo del personale MOL Investimenti Occupazione Fatturato medio per impresa MOL/Fatturato 8,9% 6,9% 9,4% 9,4% 6,2% 6,8% 7,7% 8,0% 8,2% Investimenti/Fatturato 3,3% 2,7% 2,9% 2,2% 2,8% 2,6% 2,6% 2,7% 2,7% Fatturato medio per dipendente Costo medio per dipendente * stime UBI Banca su dati Istat Le proiezioni mostrano una ripresa della crescita del fatturato sulla scia dell atteso recupero degli investimenti interni in impianti e macchinari. A questa si dovrebbe accompagnare un aumento di marginalità per effetto del maggior assorbimento dei costi fissi, del calo del costo dell energia e delle materie prime e dell indebolimento dell euro in rapporto alle principali valute mondiali. 5 Business Analysis Fonte elaborazioni UBI Banca su dati Istat

6 Fabbricazione di Macchinari Dati chiave del settore e proiezioni Macchinari milioni di euro Fatturato aggregato CAGR 0,1% F 2014F 2015F 2016F % 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5 7,0 6,5 6,0 5,5 5,0 MOL / Fatturato (EBITDA margin) media 7,9% F 2014F 2015F 2016F migliaia di euro Fatturato medio per impresa Investimenti / Fatturato % CAGR 2,6 0% 2,4 media 2,7% 2,2 2, F 2014F 2015F 2016F F 2014F 2015F 2016F 3,4 3,2 3,0 2,8 6 Business Analysis Fonte elaborazioni UBI Banca su dati Istat

7 Fabbricazione di Macchinari Esportazioni, importazioni e saldo commerciale Macchinari dati in migliaia di euro F 2015F 2016F Valore della produzione Importazioni Esportazioni Saldo commerciale Mercato interno milioni di euro Esportazioni CAGR 1,6% milioni di euro Importazioni CAGR -0,9% milioni di euro Saldo commerciale 7 Business Analysis Fonte elaborazioni UBI Banca su dati Istat

8 Fabbricazione di macchinari Esportazioni per Paese di destinazione Macchinari Gran parte delle esportazioni italiane sono indirizzate verso i Paesi dell Unione Europea. Tuttavia negli ultimi tre anni le esportazioni dirette verso i Paesi NAFTA sono cresciute a tassi elevati, mentre rimangono basse quelle rivolte al mercato cinese CAGR 0,1% Esportazioni italiane di Macchinari per paesi di destinazione (migliaia di euro) CAGR 2,2% CAGR 11,4% CAGR 4,9% CAGR -11,01% CAGR 3,2% CAGR 5,8% CAGR 30,2% 0 Unione Europea 28 Altri Europa NAFTA Altri America Cina Altri Asia Africa Oceania Business Analysis Fonte elaborazioni UBI Banca su dati Istat

9 La meccanica italiana di fronte alla crisi L internazionalizzazione Dinanzi alla crisi drammatica del mercato interno, la colonna portante delle strategie di reazione è l internazionalizzazione, persino per una quota elevata delle micro imprese: quindi la capacità di entrare nei nuovi mercati ovvero di rafforzare la presenza in quelli in cui si è già presenti rappresenta un fattore chiave per lo sviluppo non solo delle imprese medio-grandi, ma anche per quelle micro-piccole. 100% per mercato di riferimento - Anno % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 68% 21% 80% 14% 93% 11% 7% 5% 2% 3% 0% 8% 3-9 addetti addetti addetti > 250 addetti Totale Industria in senso stretto 97% Mercato locale Mercato nazionale Mercati esteri 75% 16% 47% 25% 29% Tuttavia le micro imprese hanno Ii mercato interno quale mercato di riferimento in misura maggiore rispetto alle imprese medio-grandi 9 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati Istat

10 La meccanica italiana di fronte alla crisi La qualità Il principale punto di forza competitiva delle imprese italiane della meccanica è la qualità dei propri prodotti. Il secondo principale fattore di competitività è la flessibilità produttiva. Il prezzo è il terzo fattore per importanza, a testimonianza dell avvenuto riposizionamento della meccanica italiana nel mercato mondiale: i fattori principali di competizione sono la qualità e la flessibilità, non il prezzo. Per le imprese maggiori, la diversificazione produttiva è un fattore competitivo rilevante Principali punti di forza competitiva delle imprese per classe di addetti (in % del totale aziende) - Anno ,2 84,8 84,8 83,7 82,6 70 % sul totale aziende del settore ,6 33,9 35,2 35,9 14,1 56,3 55,4 55,4 43,5 43,1 38,7 21,2 20,3 17,6 19,2 3-9 addetti addetti > 250 addetti Totale Industria in senso stretto 10 0 Prezzo Qualità Flessibilità produttiva Diversificazione Produttiva 10 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati Istat

11 La meccanica italiana di fronte alla crisi Le strategie di sviluppo All aumentare delle dimensioni aziendali, le strategie adottate dalle imprese italiane della meccanica sono fortemente orientate verso lo sviluppo. Per le imprese più grandi, infatti, accesso ai nuovi mercati e allargamento della gamma prodotti sono le due strategie più importanti, molto più che la difesa della quota di mercato. Questa è la strategia principale da parte delle imprese di dimensioni minori. % sul totale aziende del settore Principali strategie adottate dalle imprese per classe di addetti (in % del totale aziende) - Anno , ,3 61,6 63,1 61,3 48,8 61,9 73,4 81,2 81,280,1 56,8 47, ,7 61,4 41,6 21,5 18,5 19,6 16,6 14,6 12,6 3-9 addetti addetti addetti > 250 addetti Totale Industria in senso stretto 0 Difesa della quota di mercato Aumento gamma prodotti/servizi Accesso a nuovi mercati Attivazione/incremento di relazioni tra imprese 11 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati Istat

12 La meccanica italiana di fronte alla crisi La riorganizzazione a ragnatela del processo produttivo La crisi del mercato interno e la necessità di compensare, per quanto possibile, il calo del fatturato nazionale con maggiori ricavi sui mercati esteri ha imposto una profonda riorganizzazione del settore. Si è fortemente rafforzata un organizzazione produttiva a ragnatela, al centro della quale si trova un impresa capofila che, per dimensione, presenza nei mercati esteri, capacità progettuali, know-how realizzativi svolge un ruolo pivotale. Intorno a questa impresa pivot si trovano imprese che agiscono in veste di fornitori. Questi possono essere di primo livello oppure di secondo livello, a seconda della complessità e completezza dei semilavorati forniti all impresa capofila. Vi sono poi imprese che forniscono lavorazioni lungo tutte le fasi del processo produttivo, interagendo tanto con l impresa pivot quanto con quelle fornitrici della prima. 12 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

13 La ragnatela della meccanica italiana Un organizzazione che massimizza la flessibilità Il modello organizzativo dei processi produttivi del settore della è andato organizzandosi a forma di ragnatela: al centro vi è un Impresa Capofila che, dopo aver acquisito l ordine dal cliente finale, realizza prodotti assemblati per clienti finali. intorno vi è un sistema di fornitori organizzati gerarchicamente in base alla fase produttiva svolta: la prima fascia dei Fornitori Tier 1 ha generalmente un legame diretto con l impresa capofila, cui fornisce dei moduli pre-assemblati, che a volte rappresentano una parte rilevante dell impianto finale la seconda fascia dei Fornitori Tier 2 fornisce alle imprese Tier 1 i componenti semplici che queste preassemblano per l impresa capofila Trasversalmente all intero ciclo di produzione operano sia imprese che forniscono lavorazioni varie e sia imprese che forniscono servizi specializzati (programmazione software, gestione della contabilità industriale, ecc.) Fornitori Tier 2 Fornitori Tier 1 Impresa Capofila Cliente finale Lavorazioni e servizi 13 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

14 Il posizionamento dell impresa nella ragnatela Una guida pratica Imprese capofila Prodotti finiti Prodotti complessi costituiti da un numero elevati di componenti che arrivano sul mercato per la propria destinazione d uso finale Relazione diretta con il cliente finale (acquisizione ordine, progettazione) Imprese Tier 1 Componenti complessi Prodotti costituiti da un numero elevato di componenti più semplici e di lavorazioni che però necessitano di ulteriori fasi di lavorazione, assemblaggio o integrazione Relazione diretta con l impresa capofila (co-progettazione, acquisti) Imprese Tier 2 Componenti semplici Prodotti costituiti da un numero ridotto di componenti più semplici, frutto di lavorazioni dirette di materiali e che necessitano di ulteriori passaggi di lavorazione, assemblaggio o integrazione per poter assolvere alla funzione per cui sono stati progettati Relazione diretta con l impresa Tier 1 e indiretta con l impresa capofila Fornitori trasversali Lavorazioni e Servizi Lavorazioni su commessa o in conto terzi (carpenteria, collaudi, ecc.) e fornitura di servizi specializzati (programmazione software, gestione contabilità industriale, controllo qualità, ecc.) Relazione con tutte le altre imprese della ragnatela 14 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

15 Un modello paradigmatico La ragnatela di IMA Principali fasi nella produzione di macchine automatiche: il modello di IMA SpA IMA si serve di selezionati fornitori e partner, coinvolgendoli attivamente nei processi di design, di fabbricazione e di assemblaggio dei macchinari. Allo stesso tempo, il Gruppo monitora che vengano rispettati gli elevati standard qualitativi richiesti ed i requisiti tecnici e normativi lungo l intera ragnatela. L obiettivo è quello di condividere metodologie e standard rigorosi per competere efficacemente sui mercati internazionali 15 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

16 La ragnatela di IMA La distribuzione delle competenze Le attività di progettazione sono fondamentali per cui la maggior parte di queste vengono effettuate internamente. Tuttavia alcuni lavori di progettazione di componenti e soprattutto di circuiti elettrici e software possono essere esternalizzati, in particolare nei periodi di picchi di lavoro. La fase operativa di fabbricazione dell impianto è affidata in misura pressoché totale ad una rete di subfornitori capaci di garantire qualità e tempi di consegna. Alcune parti del processo di assemblaggio (come l assemblaggio meccanico delle macchine base o il cablaggio del quadro elettrico) sono esternalizzate per ridurre la tempistica di risposta al cliente. Il collaudo è generalmente affidato a strutture interne. Fasi interne Fasi esterne 16 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

17 La ragnatela di IMA Relazioni stabili e di prossimità Durata relazioni con i fornitori di componenti su misura Relazioni stabili Le migliori aziende con le quali il Gruppo lavora sono premiate dal rimanere partner per molti anni, permettendo così di capitalizzare gli investimenti fatti nella produzione di tecnologie. Il basso tasso di sostituzione/cambiamento è quindi la saliente caratteristica dei rapporti con i fornitori: per esempio nel 65% dei casi le relazioni durano più di 7 anni. Fornitori attivi da 3-7 anni 26% Fornitori attivi da 1-2 anni 9% Fornitori attivi da più di 7 anni 65% Fornitori di componenti su misura Sede in provincia di Bologna 58% Non Europei 0,4% Sede nel resto dell' Emilia Romagna 14% Sede nel resto dell'italia 24% Sede nel resto d'europa 4% Relazioni di prossimità IMA si concentra su fornitori locali, non solo per ragioni di convenienza logistica e di innegabile competenza tecnica, ma anche per contribuire e supportare attivamente lo sviluppo del proprio territorio, comprendendo l importanza di una tale nursery di eccellenza in vista del futuro: di 528 fornitori attivi nel 2012, 507 sono italiani e 305 (58% del totale) sono situati nella provincia di Bologna. 17 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

18 La ragnatela di IMA Il valore distribuito dalla capofila Quando sceglie i propri fornitori manifatturieri, IMA applica i criteri di prossimità, identificando le seguenti aree di fornitura strategica: 1. Componenti su misura 2. Assemblaggio e cablaggio 3. Componenti a catalogo 4. Macchine conto terzi 5. Design e prova I fornitori di componenti su misura e componenti a catalogo sono decisamente predominanti in termini numerici: 830 attivi nel 2013 Il volume di affari è concentrato per l 80% in meno del 20% del pool di fornitori attivi. Nel 2013 l ammontare pagato a terze parti è ammontato a 233,1 milioni di euro: di questo il 93% è rimasto in Italia, quasi la metà (48%) nella provincia di Bologna. Il restante 4% e 3% ha riguardato acquisti provenienti rispettivamente da paesi UE e extra- UE. 18 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

19 La ragnatela di IMA Legame societario diretto con fornitori Tier 1 chiave Molti dei forti contatti costruiti da IMA in questi ultimi anni sono all interno del proprio territorio. Queste relazioni a volte assumono la forma di interessi di minoranza (fino al 30% del capitale sociale) in alcuni subappaltatori. Si tratta di investimenti che servono a sostenere la rete delle piccole imprese locali, parte attiva del processo di innovazione promosso dal Gruppo: si tratta di interventi diretti, non solo a livello finanziario ma anche strategico che rafforzano la coesione del sistema di produzione e permettono di integrare il potenziale innovativo dei diversi attori locali. IMA incoraggia anche i fornitori in cui detiene una partecipazione al fine di creare aggregazioni di secondo livello con microimprese altamente specializzate che altrimenti rischierebbero di chiudere i battenti, in modo da non perdere un patrimonio di conoscenze e di esperienze che è il vero valore aggiunto del Gruppo, dove la vicinanza fisica è ancora un vantaggio molto importante. 19 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

20 La ragnatela di IMA Legame societario diretto con fornitori Tier 1 chiave Azienda Sede legale B.C. S.r.l. Imola (BO) di precisione Baciottini F.lli S.r.l. Montemurlo (PO) Lavorazione laminati Bolognesi S.r.l. Dozza (BO) Carpenteria GAME East Vrsac Serbia a basso costo I.E.M.A. S.r.l. S.Giorgio di Piano (BO) Automazione industriale LA.CO. S.r.l. Ozzano dell'emilia (BO) e controllo qualità Logimatic S.r.l. Ozzano dell'emilia (BO) Automazione industriale Masterpiece S.r.l. Ozzano dell'emilia (BO) di precisione Sarti S.r.l. Bologna Lavorazioni meccaniche Plasticenter S.r.l. Cadriano (BO) Antinfortunistica Powertransmission S.r.l. Villanova di Castenaso (BO) Fabbricazione di organi di trasmissione RO.SI. S.r.l. Bentivoglio (BO) di precisione SIL.MAC. S.r.l. Gaggio Montano (BO) - San Pietro in Casale (BO) di assemblaggio 3 T S.r.l. * Gaggio Montano (BO) di precisione Verniciatura Dozzese S.r.l.* Dozza (BO) Trattamento e rivestimento metalli *Filiali delle imprese della rete distributiva La rete dei fornitori Tier 1 di cui IMA possiede una quota minoritaria del capitale sociale 20 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

21 La ragnatela di IMA I punti di forza della ragnatela Per quanto riguarda le altre imprese chiave della sua ragnatela di forniture, (Tier 1 e Tier 2), IMA ne favorisce la continuità assicurando a fornitori di piccole dimensioni (Tier 2) il volume di lavoro necessario anche in periodi critici di mercato le induce a focalizzarsi esclusivamente sul core business, delegando le attività non-core ad altre aziende facenti parte della ragnatela. Per esempio, il magazzino centrale fornisce le principali aziende della rete, riducendo i costi ne assorbe totalmente i costi di ricerca e sviluppo fornendo il know-how non strategico prende in carico i costi commerciali legati all acquisizione degli ordini sul mercato internazionale, costi che sarebbero insostenibili per le piccole dimensioni delle imprese della ragnatela (in particolare per quelle Tier 2). 21 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

22 La ragnatela di IMA I benefici finanziari della ragnatela Il coinvolgimento di IMA migliora anche le condizioni di credito e dei termini di pagamento per i fornitori Tier 1 e Tier 2 Infatti la forza finanziaria del Gruppo Industriale agevola il finanziamento dei fornitori Tier 1 e Tier 2 da parte del sistema bancario migliorando le condizioni finanziarie sia per il fabbisogno del circolante che per nuovi investimenti. Per il finanziamento del circolante, in particolare, i fornitori Tier 1 fanno leva sul factoring per ridurre i crediti commerciali e beneficiano degli acconti versati da IMA nel caso di grandi ordini che richiedono molti mesi per essere evasi. In generale la ragnatela migliora le condizioni finanziarie e di accesso al credito per tutte le imprese che ne fanno parte stabilmente grazie alle garanzie e al sostegno diretto ed indiretto fornito da IMA 22 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

23 La ragnatela di IMA La condivisione del Know-How e delle informazioni IMA ha adottato e sviluppato uno strumento per la condivisione dei dati con le imprese della sua ragnatela volto a migliorare il ciclo produttivo di un componente o di un gruppo di componenti. La filosofia di IMA è quella di integrare sempre di più il flusso di informazioni con i fornitori, cercando di adottare architetture di sistema non invasive che però generino valore aggiunto semplificando ed ottimizzando la gestione delle attività di supporto alla produzione. Attualmente attraverso questo strumento si gestiscono: le conferme d ordine, i piani di consegna, i rapporti di non conformità ed i documenti di trasporto. Il progetto è in continuo sviluppo e fornisce un importante caratteristica di scambio con tutte le divisioni del Gruppo che gradualmente sono state coinvolte nell utilizzo. Sono stati organizzati corsi su tematiche specifiche relative i processi di produzione come per esempio la saldatura ed il dimensional resting, al fine di sviluppare competenze nei fornitori. Solo per i fornitori più stretti, inoltre, si svolgono su base regolare, incontri allo scopo di tenerli informati ed aggiornati sui risultati raggiunti, sui piani di produzione e sulle strategie operative che verranno perseguite. 23 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca su dati IMA

24 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Capofila Tier One Tier Two Caratteristiche distintive Caratteristiche distintive Caratteristiche distintive Gamma prodotti ampia Vendite quasi totalmente all estero Marchio proprio Gamma prodotti limitata Specializzazione elevata Marchio proprio e non Produzione di moduli complessi Clienti prevalentemente internazionali Marchio proprio Produzione di moduli semplici Clienti prevalentemente domestici Senza marchio Produzione di componenti complessi Pluricommitenti Marchio proprio Produzione di componenti semplici Monocommittenti Senza marchio Elevate capacità progettuali Innovazione tecnologica costante Qualità elevata Punti di forza Punti di debolezza Forte capacità di customizzazione dei prodotti Flessibilità produttiva Affidabilità elevata Flessibilità produttiva Componente elevata di servizio al cliente Punti di forza Punti di debolezza Flessibilità produttiva Costi di distribuzione bassi Costi commerciali bassi Prossimità al cliente Punti di forza Punti di debolezza Costi commerciali nulli Rapporto diretto con il cliente Costi fissi di distribuzione elevati Investimenti elevati in R&D Dipendenza elevata da prodotti chiave Costi elevati per entrare nelle supply chain Magazzino elevato Basso potere negoziale Rischio di sostituzione Magazzino elevato Elevata dipendenza da clienti chiave Costante pressione sui margini Rischio elevato di sostituzione 24 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

25 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Capofila Tier One Tier Two Caratteristiche distintive Caratteristiche distintive Caratteristiche distintive Gamma prodotti ampia Vendite quasi totalmente all estero Marchio proprio Gamma prodotti limitata Specializzazione elevata Marchio proprio e non Produzione di moduli complessi Clienti prevalentemente internazionali Marchio proprio Produzione di moduli semplici Clienti prevalentemente domestici Senza marchio Produzione di componenti complessi Pluricommitenti Marchio proprio Produzione di componenti semplici Monocommittenti Senza marchio Strategie di upgrade Ulteriore crescita all estero, anche per linee esterne Acquisizione fornitori strategici Rischi Ampliamento della gamma prodotti anche attraverso crescita per linee esterne Sviluppo della produzione di moduli contigui per allargamento dell offerta, anche per linee esterne Strategie di upgrade Rischi Acquisizione di imprese con produzioni specialistiche complementari Strategie di upgrade Allargamento dell offerta a moduli preassemblati Rischi Allargamento del catalogo prodotti Allargamento della base clienti Costi di innovazione prodotti e di sviluppo commerciale eccessivi Forte pressione sui margini derivante dall eccessiva dipendenza da clienti chiave Allentamento del legame con clienti chiave a causa dei loro processi di delocalizzazione Pressioni competitive da parte di produttori di componenti in fase di upgrade Spiazzamento da parte di produttori a minor costo con offerta analoga Spiazzamento da parte di produttori a minor costo con offerta analoga 25 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

26 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Capofila Strategie di upgrading Le Imprese Capofila hanno reagito alla crisi attuando una strategia complessa, con l obiettivo di coniugare al tempo stesso: crescita dei ricavi, riduzione dei costi rafforzamento dei vantaggi competitivi. Questa strategia si è concretizzata secondo le seguenti linee principali Ampliamento dei mercati di sbocco (internazionalizzazione) Innovazione di prodotto e ampliamento della gamma Riduzione dei costi aumentando efficienza e flessibilità Rafforzamento della leadership in prodotti di nicchia Progressiva autonomia degli impianti all estero 26 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

27 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Capofila Le mini multinazionali escono dalla tasca Delocalizzazione Internazionalizzazione Trasferimento della produzione all estero al fine di ridurre i costi di produzione Trasferimento della produzione all estero al fine di sviluppare nuovi mercati e seguire le delocalizzazioni dei maggiori clienti Se lo scorso decennio era stato caratterizzato dalla delocalizzazione della capacità produttiva in reazione all offensiva proveniente dai produttori localizzati nei Paesi a basso costo del lavoro, negli ultimi anni le imprese italiane della meccanica sono passate ad internazionalizzare la loro base produttiva: ferma restando la presenza in Italia, la creazione di impianti all estero è stata realizzata nell ottica dell ampliamento della capacità produttiva per fornire i mercati locali. Questo processo accelererà nei prossimi anni per effetto della progressiva internazionalizzazione strutturale e organizzativa delle imprese capofila, che saranno attratte dalla possibilità di cogliere ulteriori potenzialità di sviluppo in nuovi mercati attraverso la creazione di siti produttivi in loco, oppure mediante l acquisizione di imprese già operative. 27 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

28 La ragnatela della meccanica italiana Imprese capofila - Il deleverage genera risorse per la crescita Molte imprese capofila avevano investito pesantemente a metà del decennio scorso in risposta agli incentivi fiscali e incoraggiate dal favorevole andamento della domanda. A seguito della flessione della produzione causata dalla crisi, una quota rilevante della nuova capacità produttiva è rimasta inutilizzata. Ciò implica che per queste imprese è possibile accrescere la produzione dai livelli attuali senza che ciò richieda nuovi investimenti. Pertanto nella corrente fase di rafforzamento dell attività produttiva, le imprese capofila sono in grado di generare molta cassa essendo l autofinanziamento solo in minima parte assorbito da investimenti espansivi. Questa elevata generazione di cassa sta consentendo di ridurre rapidamente il livello di indebitamento di molte imprese capofila. Molto spesso le imprese capofila risultano persino eccessivamente patrimonializzate. Ciò significa che gli imprenditori hanno dinanzi a loro un incrocio strategico: impiegare le risorse finanziarie disponibile per la crescita esterna, rilanciare la crescita organica attraverso nuovi investimenti, sottrarre all impresa le risorse finanziarie eccedenti per effettuare investimenti al di fuori del perimetro dell impresa. Sottoutilizzo della capacità produttiva Possibilità di crescita senza investimenti espansivi Elevata generazione di cassa Deleverage Risorse per la crescita 28 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

29 La ragnatela della meccanica italiana Imprese capofila - Le opportunità strategiche Nel quadro delle tendenze strategiche attuali, per le imprese capofila le principali opzioni disponibili per rafforzare il proprio posizionamento competitivo sono INTERNE ESTERNE Investimenti in R&D per l ampliamento della gamma prodotti Investimenti in strutture commerciali per potenziare le vendite all estero Investimenti in automazione per ridurre i costi di produzione Acquisizione di imprese per ampliare la gamma prodotti Acquisizione di imprese per verticalizzare la produzione quando la proprietà del konw-how rappresenta un asset cruciale per la competitività Acquisizione di imprese per rafforzare la presenza internazionale 29 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

30 La ragnatela della meccanica italiana Le imprese Tier 1 e Tier 2 La struttura a ragnatela è stata stressata dalla crisi: a fronte della diminuzione della domanda interna, le imprese capofila hanno selezionato le imprese appartenenti alla ragnatela eliminando quelle marginali. Tuttavia la crisi degli investimenti interni ha causato una riduzione del volume di lavoro per le imprese Tier 1 e Tier 2 : nonostante il recupero di attività legato alla ripresa delle esportazioni, i livelli produttivi per molte imprese Tier 1 e Tier 2 della ragnatela sono ancora inadeguati rispetto al livello delle risorse complessivamente impiegate. Pertanto le imprese Tier 1 e Tier 2 della ragnatela molto spesso distruggono valore. Inoltre per queste imprese il circolante risulta molto elevato sia per esigenze di magazzino che di finanziamento dei propri fornitori, per cui la struttura finanziaria presenta spesso livelli di indebitamento elevati. 30 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

31 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Tier 1 e Tier 2 Orientamenti strategici Strategia dinamica Offerta di moduli e prodotti più complessi Investimenti in R&D Strategia difensiva Offerta di maggiore flessibilità Contenimento dei costi commerciali Concentrazione su prodotti chiave Per le imprese della subfornitura, la crisi ha imposto una riconfigurazione delle proprio posizionamento all interno del cluster di appartenenza e l adozione di strategie volte a cogliere le opportunità aperte dalla crisi oppure a contenerne gli effetti negativi. Le imprese più dinamiche hanno colto l opportunità di rafforzare i legami con le imprese capofila quando queste hanno selezionato i propri fornitori in base alle loro qualità. Per le imprese che non sono state in grado di rafforzare il proprio posizionamento competitivo, è aumentato il rischio di marginalizzazione. Questo pericolo è destinato ad accrescere esponenzialmente nei prossimi anni, soprattutto in relazione alla difficoltà che queste imprese presentano di stare al passo con l innovazione tecnologica. 31 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

32 La ragnatela della meccanica italiana Imprese Tier 1 e Tier 2 Orientamenti strategici Servizio al cliente Coingegnerizzazione dei prodotti Personalizzazione degli aspetti tecnici Solutore di problemi Assistenza post vendita La strategia di sviluppo delle imprese Tier 1 e Tier 2 si basa sul rafforzamento del servizio al cliente per fidelizzarlo Gamma prodotti Ampliamento in nicchie contigue Sviluppo di moduli preassemblati sull ampliamento della gamma prodotti per far leva sui costi commerciali e sulle economie di scala 32 Business Analysis Fonte: elaborazioni UBI Banca

33 La ragnatela della meccanica italiana Scenari evolutivi Imprese Tier Two che evolvono da fornitori di componenti a fornitori di moduli Imprese Tier One che evolvono da fornitori di moduli complessi ad assemblatori di macchinari interi Imprese capofila che diventano aggregatori in ottica di rafforzamento internazionale L obiettivo strategico chiave per tutte le imprese dinamiche del settore è il riposizionamento su produzioni più complesse e quindi a maggior valore aggiunto 33 Business Analysis

34 La ragnatela della meccanica italiana La trappola della nicchia Nel settore della meccanica, imprese eccellenti, leader nella propria nicchia di prodotto, trovano un limite alla crescita e all aumento della redditività nella dimensione stessa della nicchia. Infatti, questi produttori producono un numero molto limitato di macchinari complessi altamente specializzati e pertanto sono soggetti ad un elevata volatilità dei ricavi, mentre subiscono una forte pressione sui prezzi di vendita da parte della clientela (che generalmente è una multinazionale di grandi dimensioni) che rende difficile una crescita della marginalità. Queste imprese, pur presentando un risultato netto positivo e una situazione patrimoniale equilibrata, non riescono ad ampliare la propria gamma produttiva né a sviluppare economie di scala. Il risultato è che queste imprese non producono valore e difficilmente lo produrranno in futuro. La consapevolezza di questa difficoltà strutturale potrebbe indurre l imprenditore alla scelta di cedere l impresa, soprattutto in caso di passaggio generazionale. 34 Business Analysis

35 Conclusioni Il settore della meccanica italiana ha reagito alla crisi del mercato interno avviando un processo di profonda trasformazione dell intera organizzazione della produzione. La necessità di accrescere il fatturato estero ha accresciuto il ruolo pivotale delle imprese capofila capaci di svilupparsi sui mercati esteri rispetto alle imprese sub-fornitrici di componenti, moduli e lavorazioni. Nei prossimi anni le imprese capofila cercheranno di accrescere la propria proiezione internazionale accrescendo la presenza sui mercati esteri attraverso il potenziamento organico della presenza sia commerciale che produttiva. E possibile che questa strategia di espansione organica sia rafforzata da acquisizione mirate, soprattutto nei mercati maturi. Per le imprese che svolgono il ruolo di fornitori di quelle capofila l obbiettivo strategico sarà orientato ad aumentare il valore aggiunto contenuto nei propri prodotti intermedi. Questo spingerà le imprese Tier 1 a completare/allargare la propria gamma prodotti anche attraverso acquisizioni di imprese minori con elevata specializzazione produttiva. Per queste, infatti, lo scenario competitivo diventerà molto sfidante, anche quando la specializzazione di nicchia consente di avere quote di mercato elevate. > Nei prossimi anni il settore della meccanica continuerà l attuale fase di rapida trasformazione. > Emergeranno da un lato campioni nazionali in grado di competere sui mercati internazionali e dall altro imprese più piccole che, collegate alle prime da legami operativi molto stretti, dovranno a loro volta accrescere sia la proiezione internazionale che la gamma prodotti. > Solo le imprese che saranno in grado di evolvere strategicamente in modo da rafforzare il posizionamento competitivo potranno raggiungere ritorni economici adeguati. 35 Business Analysis