La regola del 3: Coltivare un team

Transcript

1 Chester Elton La regola del 3: Coltivare un team 1

2 La causa Zero sorprese Risultati straordinari o successo continuativo I 4 Principi Fondamentali Stabilire obiettivi Comunicazione Fiducia Responsabilità + Riconoscimento Spirito di squadra Concentrazione Lealtà Impegno Soddisfazione Fare il tifo Facciamo finta che sia il vostro primo giorno di lavoro. Il vostro team ha l occasione di incontrare il «vero voi» per la prima volta e, quindi, ha la possibilità di giudicarvi sia come persona, sia riguardo al vostro futuro impatto sull organizzazione. Si rendono conto rapidamente che possedete una solida comprensione della Causa dell organizzazione e che dimostrate competenza e conoscenza del lato professionale «morbido» (ovvero i 4 Principi Fondamentali + Riconoscimento). Fate loro sapere che intendete trasformare il mondo attorno a voi, ma non potete farcela da soli. In che modo potete ispirare il vostro gruppo di lavoro affinché cambi il mondo assieme a voi? Nelle prossime pagine, dimostreremo come dei singoli individui, a tutti i livelli, possano innescare trasformazioni in interi team. La nostra storia ha inizio con uno Scott O Neil appena promosso, e molto nervoso. Siamo agli inizi del 2004 e, nel suo nuovo ufficio al quattordicesimo piano con vista sulla Cattedrale di San Patrizio nel centro di Manhattan, il nuovo dirigente della NBA cammina nervosamente avanti e indietro. Osservando dall esterno, vi sarebbe difficile identificare la fonte delle sue preoccupazioni. Dopo anni di duro lavoro, la dedizione di O Neil allo sviluppo delle proprie competenze ha portato i risultati sperati. Il suo nuovo lavoro quale vice-presidente 2

3 generale del Dipartimento Team Marketing e Business gli ha assegnato la supervisione diretta di dozzine di dipendenti degli uffici di lega e di tutte le biglietterie delle squadre NBA. L accordo è stato raggiunto a un prezzo elevato. Adesso dipende da lui e dal suo team di lavoro aumentare il numero di spettatori in una lega che ha visto stagnare la vendita di biglietti e in cui il nuovo raccolto di superstar non è ancora emerso. Facciamo un salto temporale in avanti e vedremo che questa storia ha un lieto fine. Per quattro stagioni consecutive, il team di Scott O Neil svolse un ruolo di primaria importanza nel permettere alle franchigie NBA di unirsi e raggiungere il record di presenze, sia durante la stagione regolare, sia durante i play-off. I risultati? Più di cento milioni di fan presenti, aumento a doppia cifra dei ricavi annuali dagli sponsor e una dinamica team/lega da invidiare. Tuttavia, camminando ansiosamente lungo i pannelli d acciaio e i pavimenti di legno del suo ufficio, questo successo sembrava un sogno lontano. Da quando aveva assunto il suo nuovo ruolo, pochi mesi prima, O Neil aveva incontrato le squadre in tutta la nazione, valutando la situazione. «Le cose andavano bene. Avevamo marchi importanti, dirigenti di successo e relazioni positive ma non eravamo ancora una grande squadra unita», ci disse. Tra le sfide più ardue di O Neil c erano la mancanza di condivisione e fiducia tra le squadre. In questo caso, lo spirito di competizione e la rivalità tra le squadre non terminava sul parquet e si trascinava nel lato commerciale della lega, contrapponendo biglietteria contro biglietteria. Quando una franchigia trovava un modo unico per aumentare le vendite di biglietti, vi rimaneva attaccata come fosse una questione di sicurezza nazionale, sebbene non vi fosse alcuna competizione trasversale per i biglietti. La squadra di hockey o il cinema multiplex da dodici sale avevano molte più possibilità di allontanare potenziali clienti dalla franchigia locale, rispetto a un altra franchigia distante tre stati. C erano poi alcuni problemi di comunicazione all interno del team marketing principale di O Neil. Sembrava che nessuno volesse trovarsi in disaccordo con gli altri, quindi il dialogo era pressoché inesistente. Invece di assumersi una responsabilità personale per l aumento delle vendite di biglietti e l introduzione di idee innovative, i membri del team sembravano limitarsi ad aspettare che il nuovo capo, O Neil, dicesse loro cosa fare. Mentre tutte queste problematiche affollavano la sua mente, un venerdì sera di primavera O Neil si sedette al proprio posto per guardare i Detroit Pistons contro i Los Angeles Lakers. Il palazzetto era pieno di energia. I fan gridavano. Non c era un posto vuoto per questo scontro di alto livello. O Neil vide le due squadre spingere e correre sul parquet sottostante, un corpo contro l altro, blocchi astuti e schiacciate da sogno. La partita si avviava verso il minuto finale e le squadre erano in situazione di parità. All improvviso, a pochi secondi dalla fine, la guardia dei Pistons Chauncey Billups si liberò del difensore avversario grazie a un robusto blocco del compagno di squadra Richard Hamilton. Billups si spostò di lato e fece partire un tiro ad arco che dalla punta delle sue dita entrò dritta nel canestro. Suono della sirena. Game over. I Pistons avevano vinto. Tutti 3

4 i giocatori corsero ad abbracciare il proprio compagno (giustamente soprannominato Mr. Gran Tiro). O Neil sorrise. Una grande vittoria di squadra! Sul parquet era evidente un livello di gioco di squadra che avrebbe potuto essere trasferito nel suo team, a New York City. Il successo aveva dunque meno a che vedere con il comportarsi da tipico manager che forza e spinge sempre il cambiamento e riguardava di più il ricoprire un ruolo di leadership all interno della sua squadra. Dopo quindici anni nel management e con un MBA ad Harvard in mano, O Neil sapeva bene che i libri di business sottolineavano l esigenza che un manager fornisse guida e motivazione, ma tutti sembravano tralasciare la parte più importante del puzzle: quando la squadra è in campo, sul parquet o in fabbrica, i primi responsabili della vittoria sono i giocatori, non l allenatore. O Neil capì di aver bisogno di un nuovo schema di gioco per la propria squadra. Cominciò con un auto-analisi, sapendo che guidare un team verso una trasformazione Arancio avrebbe richiesto il meglio di sé, inclusa una leadership personale negli ambiti dello stabilire obiettivi, della comunicazione, della fiducia, della responsabilità e del riconoscimento. Il passo successivo per O Neil era portare le persone migliori in circolazione nel suo team marketing di lega, e così fece. Non fu difficile trovarli. «Quando entri in un organizzazione, trovi persone eccezionali piuttosto rapidamente», affermò. «Di solito, quando arrivi, sono frustrate. Intervisto il maggior numero possibile di persone e chiedo loro di esprimere apertamente gli aspetti che dovremmo cambiare per rendere migliore l organizzazione. Le persone che voglio nel mio team dicono: Ma io voglio e Penso che potremmo». Con le persone giuste al posto giusto, O Neil riunì il suo team per discutere in merito alle opportunità che avevano dinanzi. Il team, seppur esitante in principio, si unì per delineare le proprie aspettative nei confronti delle vendite e del marketing della lega, ma anche rispetto a se stessi, reciprocamente, come colleghi di lavoro. Alla fine, cominciò a emergere un breve elenco di regole di squadra, non come se il nuovo vice-presidente generale le avesse imposte, bensì come lavoro collettivo. «Non era il capo che entrava e diceva: Queste sono le regole. Questo approccio non funziona mai», disse O Neil. Piuttosto, il team costruì qualcosa insieme. «Abbiamo dibattuto, discusso e insistito, fino a quando non abbiamo raggiunto l assenso di tutti». Alla fine, il team si accordò su tre impegni comuni: Wow. Il team del marketing, insieme ai propri partner della lega, avrebbe raggiunto un livello di performance eccezionale. Nessuna sorpresa. Tutti i membri del team avrebbero comunicato apertamente l uno con l altro, stabilendo aspettative chiare, discutendo liberamente i punti problematici, esprimendo il proprio disaccordo se motivato e condividendo idee. 4

5 Fare il tifo. Tutti i membri del team avrebbero fatto il tifo l uno per l altro, apprezzando il buon lavoro svolto da ciascuno, offrendo sostegno ed evitando le critiche. Già a un primo sguardo, si tratta di un bell elenco. Inoltre, abbiamo scoperto che elenchi simili di impegni comuni vengono creati da numerosi team di lavoro d eccellenza in tutto il mondo. Certo, il linguaggio varia: invece di «Wow», un azienda manifatturiera con la quale collaboriamo chiama il proprio impegno rispetto a performance elevate «Top Gun». Un azienda farmaceutica della costa Est sostituisce «Fare il tifo» con «Applauso». Non importa come si chiamano i loro rispettivi impegni: i concetti dei team d eccellenza che abbiamo studiato sono simili. Queste regole di base guidano centinaia di team in tutto il mondo. Noi abbiamo riassunto le migliori e le abbiamo chiamate «La regola del 3»: Wow, Nessuna sorpresa e Fare il tifo. «C è qualcosa di magico nel numero 3», spiega O Neil. «Tre strike e sei fuori. I prefissi telefonici hanno quasi sempre tre cifre. Un tiro da tre fa esultare la folla. Tre secondi in area. Il nostro cervello funziona in modo tale che tre cose siano facili da ricordare e possiamo far affidamento su di loro nella nostra vita quotidiana. Un valore solo non sembra mai comprendere tutto e più di tre valori sono troppi da attuare e mantenere». Fatto ancora più importante, la Regola del 3 può essere attuata dai membri di un team a qualsiasi livello, tanto in gruppi piccoli quanto in quelli numerosi. Nel caso di O Neil, fu un manager a dare inizio alla conversazione, ma noi abbiamo visto anche inizi a livelli molto inferiori. In questi casi, la conversazione comincia più o meno così: «Mi chiedevo se vi fosse un modo per comunicare tutti di più riguardo a ciò che stiamo facendo. Sarebbe utile sapere che cosa succede nel team rispetto ai progetti in corso. Così, quando c incontriamo con i clienti, non restiamo sorpresi». Con un po di perseveranza e di organizzazione, abbiamo notato come questo genere di commenti positivi generi cambiamenti reali e duraturi all interno di gruppi di lavoro. Il risultato è un team che si avvicina a un ambiente Arancione, proprio come il team marketing della NBA. WOW Il team di O Neil diede inizio alla discussione con una domanda: «Come faremo colpo l uno sull altro?» Questo, prevedibilmente, portò a un dibattito relativo al numero di spettatori e ai proventi degli sponsor sia durante la stagione regolare, sia durante i playoff. «Decidemmo che, svegliandoci al mattino e guardandoci allo specchio, avremmo dovuto prendere una decisione: Sarò straordinariamente bravo, oggi?», raccontò O Neil. «In una riunione, avremmo preso una decisione: Sarò straordinariamente bravo in questa riunione? Mi sono preparato adeguatamente? Ho l atteggiamento giusto? Ho fatto le mie ricerche? Sono disposto a condividere e a ricevere?» «Alla NBA, dicemmo: Non c è problema se non vuoi essere straordinariamente bravo ogni giorno, in ogni cosa; semplicemente, non lavorerai qui! Ci sono lavori dove questo può andar bene, ma non qui». 5

6 Ovviamente, in cima al mondo dello sport vi sono storie di atleti che s impegnano a essere straordinari. Un nuotatore di livello mondiale, ad esempio, potrebbe vincere la maggior parte delle proprie gare con un margine inferiore al secondo. Nelle parole di O Neil: «Sono le vasche extra che nuota, i pesi extra che solleva, a fare la differenza. Lo stesso vale nel mondo degli affari: bisogna prendere la decisione di essere il migliore al mondo ogni giorno, ogni minuto». Se ciò che dice O Neil vi suona familiare, probabilmente è perché avete visto applicare questo principio in ambiti diversi dal mondo degli affari o dello sport. Ad esempio, l acqua è calda a 99 C, ma bolle a 100 C. Alla temperatura leggermente più bassa potete cucinare una zuppa, ma un solo grado in più crea vapore, una forza sufficientemente potente da muovere una locomotiva. Nel mondo degli affari, lo sforzo extra nella giusta direzione dona energia a risultati straordinari di team eccezionali. Per O Neil e la sua squadra, la domanda «Come faremo colpo l uno sull altro?» portò il gruppo all impegno condiviso di sforzarsi per essere completamente preparato, ogni giorno. «La nostra preparazione fu uno dei modi grazie a cui riuscimmo a diventare davvero bravi e abili nel nostro lavoro. Lavoravamo al massimo delle nostre capacità; a volte era davvero molto faticoso, ma c impegnammo, ci preparammo ed eravamo attrezzati per qualsiasi sfida avremmo dovuto affrontare». Questo fu il prezzo per essere i migliori al mondo. NESSUNA SORPRESA Ovviamente, la preparazione dei membri del team dipendeva dal sapere esattamente ciò che stava accadendo attorno a loro. Questo genere di comunicazione aperta non avviene sempre in modo immediato. Nei primi giorni all interno del team marketing NBA, O Neil arrivò al lavoro pronto a ricevere un feedback, ma il suo team non c era. Dopotutto, chi mai vorrebbe trovarsi in disaccordo con il capo? Le prime riunioni furono caratterizzate da reciproche cortesie e da mancanza di dibattito. «C era un atmosfera del tipo niente scontri, per favore», dichiarò Chris Heck, nominato da O Neil quale suo primo assistente. Heck spiegò poi: «Tutti pensavamo che Scott volesse sentirsi dire che stava facendo un ottimo lavoro, ma lui mi prese da parte, dopo una delle prime riunioni, e mi chiese di cominciare a dargli torto. Voleva discussioni aperte al conflitto per dimostrare che quello era un ambiente sicuro nel quale non essere d accordo. Era un concetto importante e funzionò davvero». La capacità essere in disaccordo di senza offendere è essenziale per poter avere una comunicazione solida all interno di team eccezionali. Quando il dissenso è scoraggiato, il flusso di idee cessa. Questo è già nefasto di per sé, ma abbiamo anche scoperto che una mancanza di dialogo può interferire con il raggiungimento degli obiettivi, particolarmente quando essi vengono imposti dall alto senza il contributo del team di lavoro. In questi casi, i membri del team si sentono meno responsabili rispetto al raggiungimento degli obiettivi; spesso ritengono le aspettative non realistiche. Al contrario, negli ambienti di lavoro dove i membri dei team sono liberi di prendere parte alla creazione di obiettivi e di parlare riguardo alla direzione presa, la responsabilità verso gli obiettivi individuali e di squadra aumenta. 6

7 Al fine di favorire questa apertura e la fiducia che - come abbiamo visto - è di vitale importanza nei team migliori, Heck ricorda alcune iniziative prese da O Neil per motivare il team: ammettere prontamente i propri errori, abbassare la sua guardia, essere autentico e reale. «Le persone sono intelligenti e sanno quando sei te stesso e quando invece fingi», ha aggiunto O Neil. La decisione di guidare tramite l esempio fu fondamentale. Implementare in prima persona un comportamento desiderato è sempre il modo migliore per influenzare gli altri a seguirci. FARE IL TIFO Fra i tre impegni che stiamo esaminando, l idea di fare il tifo l uno per l altro è quello che più sta a cuore a O Neil. Fare il tifo, tuttavia, non ha nulla a che vedere con cori e striscioni, secondo lui, bensì riguarda generare nei membri del vostro team la fiducia che voi li sostenete. «Fare il gentile non c entra, e neppure sedersi in cerchio a cantare insieme Kumbaya. Quello che intendo è prendersi cura dei membri del vostro team in modo proattivo», ha spiegato O Neil. Lui e il suo team hanno scoperto presto che incoraggiarsi reciprocamente in modo proattivo non ha migliorato soltanto il morale, ma ha permesso anche un dialogo più aperto e risultati commerciali migliori. «Se so che tu fai il tifo per me, allora mi sento più libero di lanciarti delle sfide, di fornirti un feedback diretto e di offrire dei suggerimenti. Vengono eliminati tutti i meccanismi difensivi che ci portiamo dentro». Questo atteggiamento facilita altresì una cultura di responsabilità personale, poiché i membri sanno che i loro colleghi li ritengono responsabili positivamente - dei risultati ottenuti. Pertanto, ognuno è molto più attento a raggiungere gli obiettivi. Ovviamente, vi sono alcuni benefici commerciali importanti legati a questo genere di ambiente lavorativo, ma O Neil aggiunge che fare il tifo crea anche un luogo in cui le persone amano lavorare. «Nel nostro team ci divertivamo molto. C era molto dialogo aperto. Molto rumore», dichiarò O Neil. «Creavamo gare di vendite di biglietti tra di noi. Avevamo dei tabelloni e cercavamo di superare un'altra parte del team. Ogni giorno, percorrevamo ogni fila di postazioni nel nostro ufficio e chiacchieravamo con la nostra gente, scherzando con loro. Avevamo messo persino un canestro in ufficio e spingevamo le persone a palleggiare, tirare e tornare un po bambini». Cominciandosi a sentire più fiducioso riguardo al crescente spirito di gruppo del proprio team, O Neil cominciò a focalizzare sempre più l attenzione su come colmare il divario esistente tra le varie biglietterie della lega. Sapeva di avere un lavoro difficile davanti a sé; tuttavia, avendo implementato la Regola del 3 con il suo team marketing di lega, si sentiva fiducioso nel potere delle idee al fine di vincere la cultura competitiva dominante e fare in modo che tutte e trenta le biglietterie condividessero contratti, idee e strategie. O Neil e il suo team cominciarono dimostrando i principi. «Se avevo imparato un idea per vendere più biglietti in un altro palazzetto o persino in un altro sport, condividevo quell informazione e mi aspettavo che loro facessero lo stesso», spiegò 7

8 O Neil. Il nuovo spirito di apertura nella lega si dimostrò irresistibile. Sempre più biglietterie cominciarono a condividere idee e a fare il tifo per il successo delle altre franchigie. Heck disse che il loro obiettivo era fare in modo che tutte e trenta le squadre condividessero contratti, idee e strategie. Ovviamente, alcune si rifiutarono. «Un gruppo composto da circa mezza dozzina di squadre non era per nulla interessato. Pertanto, fummo costretti a creare promozioni sui biglietti e offrire prodotti sponsorizzati così belli che avrebbero dovuto invidiarli, e non permettemmo loro di accedere a tali prodotti a meno che non avessero partecipato. Se non davi nulla, non avevi nulla. Fu molto difficile; il nostro prodotto doveva essere di qualità eccezionale». Allo stesso modo, il team voleva creare uno spirito di gruppo in tutta la lega. Per favorire il clima di apertura e di condivisione che desiderava per tutta la NBA, O Neil provò diverse tattiche uniche. Ad esempio, quando faceva visita ad una città, invitava i dipendenti della biglietteria locale a giocare a pallacanestro di mattina presto sul parquet del palazzetto. Uomini e donne, giovani e anziani, coordinati o meno, si presentavano. «Nulla dimostra unità quanto svegliarsi alle 5:30 del mattino, salire su un taxi e il rumore di un pallone che rimbalza su un palcoscenico straordinario. Fu possibile imparare, discutere, chiarire e ridere di più. Non c erano titoli o gradi sul parquet. È la meritocrazia migliore del mondo. Aiutò davvero a creare il nostro team». Heck affermò: «C era un ampia gamma di talento in campo, da ex professionisti a persone che a malapena riuscivano a palleggiare. Ci divertimmo tantissimo. Se qualcuno non giocava, gli altri lo guardavano come per dirgli: Piantala di prenderti così sul serio. Se qualcuno diceva: Sono un incapace, noi rispondevamo: E allora?» Durante una delle nostre interviste, O Neil sostenne di essersi spesso esibito in schiacciate all indietro, durante queste partite. «Questa parte è inventata», rivelò Heck ridendo. In verità, tuttavia, nel giro di pochi mesi i team marketing della lega divennero più coinvolti, prolifici e incentrati sugli obiettivi. Sembravano «giocare» meglio insieme esaltando i rispettivi punti di forza e compensando le rispettive debolezze. C era una nuova energia un aura vincente, e i risultati per l intera NBA furono straordinari. Heck, un duro originario della costa Est, confessò: «Non sono il tipo che ama le forzature e l ipocrisia. Non è il mio genere, ma con Scott era sentito. Magari avevamo il tipico modo di fare newyorkese: Non posso preoccuparmi di qualcun altro. Ho i miei problemi, ma con il nuovo atteggiamento di Scott sperimentammo un cambiamento completo di filosofia. Nel giro di due mesi cominciammo a notare dei cambiamenti che in sei mesi portarono i loro frutti. Una rivoluzione estremamente rapida». «Cambiammo il panorama. I team non erano più in competizione l uno contro l altro, ma si aiutavano a vicenda», disse Heck. «Ci fu un aumento degli introiti del 60% in cinque anni. Unimmo le nostre teste e diventammo più intelligenti». Perché? Perché il team s impegno a essere eccezionale (Wow), perché condivise tutto (Nessuna sorpresa) e perché impararono a incoraggiarsi l un l altro (Fare il tifo). Tre semplici regole crearono un team eccezionale presso gli uffici della NBA, le cui pratiche lavorative si diffusero al resto della lega. 8

9 È interessante notare come la NBA non sia stata l unica a trarre beneficio dal successo del team. La voce del successo ottenuto dal team marketing di lega si diffuse rapidamente nell ambiente sportivo e quasi tutti i membri della squadra sembrano aver tratto grande beneficio da questo successo. Da allora, la maggior parte di essi è passata a occupare posizioni di dirigenza. Uno addirittura sostituì O Neil quando questi lasciò la NBA. Oggi, Heck è il vice-presidente generale di USA Basketball, un altro membro del team è ora dirigente generale del marketing dei Pittsburgh Pirates, uno è Ad dei Derby County Rams della English Championship League, un altro gestisce una divisione della Major League di calcio, un altro dirige i Los Angeles Sparks della WNBA, uno dirige una divisione della NFL e un altro ancora è presidente della lega sviluppo NBA. In altre parole, i componenti di team eccezionali traggono un beneficio individuale, quando l intero team funziona. O Neil non faceva eccezione. IL MADISON SQUARE GARDEN Nell autunno 2008, Scott O Neil ricevette una chiamata inattesa. Gli fu offerta una posizione quale presidente del Madison Square Garden Sports. In questo ruolo, egli supervisione tutti gli aspetti commerciali di tre squadre professionistiche: i New York Knicks (NBA), i Rangers (NHL) e i Liberty (WNBA), oltre al dipartimento Proprietà sportive, che include la pallacanestro universitaria, la boxe, il tennis e tutti gli altri eventi sportivi tenuti al Madison Square Garden. Una delle prime cose che O Neil incoraggiò nel suo nuovo team del MSG al fine di creare la propria Regola del 3, fu quella di introdurre un nuovo simbolo dal potere evocativo: in questo caso, un bufalo d acqua purpureo. Questo simbolo particolarmente originale colpì l attenzione quando un membro del team trovò un video di un bufalo che lottava per la sopravvivenza all interno del Kruger National Park, in Sudafrica (trovate un link al video nel nostro sito carrots.com). In questo video, registrato da alcuni turisti, una piccola famiglia di bufali Cape buffalo procede attraverso la savana nei pressi di una pozza d acqua, ignara dei leoni ai quali si stanno avvicinando. Quando il bufalo, alla fine, si avvede dei leoni, la mandria si spaventa e comincia a fuggire. I leoni si gettano all inseguimento e isolano rapidamente il piccolo bufalo, il più lento e debole, costringendolo a tuffarsi nelle acque poco profonde vicino alla riva del lago. Quale ulteriore insulto, mentre i leoni cercano di trascinare il piccolo bufalo sulla terra asciutta, un coccodrillo emerge dall acqua e morde le zampe del bufalo. Dopo alcuni momenti, i leoni riescono a recuperare la preda dal coccodrillo e trascinano il bufalo fuori dall acqua. A questo punto, il videoamatore tremolante allarga la ripresa per rivelare un immagine straordinaria. Più di cento bufali emergono dai cespugli per salvare il piccolo. Nelle immagini più drammatiche della natura selvaggia che potreste mai vedere, i bufali allontanano i leoni uno dopo l altro, finché il piccolo viene restituito alla madre. O Neil si emoziona, raccontando la storia di questa affascinante lotta per la sopravvivenza. «Credo che la vita sia così, soprattutto la vita di un azienda. Qui al MSG, ci chiediamo sempre: Chi vuoi essere? Puoi decidere di essere il turista che osserva i fatti mentre accadono. Guarda, c è un pezzo di carta per terra sul parquet e poi non far nulla. 9

10 Puoi essere il leone che si accuccia e aspetta la preda più debole. Puoi essere il coccodrillo che toglie qualcosa a qualcuno mentre è distratto, oppure puoi essere il bufalo water buffalo. Così, quando parliamo di sforzi da bufalo, parliamo di gioco di squadra, di aiuto reciproco e di tifare l uno per l altro. Se venite nel mio ufficio, vedrete l immagine orgogliosa di un grande bufalo». Porpora? «Porpora significa importante, regale. È un colore diverso e speciale; questo è ciò che noi vogliamo celebrare». Il simbolo del bufalo, creato e accettato con entusiasmo dal team, ricorda a tutti il proprio impegno reciproco a sorprendersi l un l altro, a comunicare apertamente per evitare sorprese e a fare il tifo. È un incarnazione straordinaria della Regola del 3 ed è estremamente efficace. La storia di O Neil è certamente degna di nota, ma non è unica. In tutto il mondo, qualcuno sta presentando la Regola del 3 al proprio team, diffondendo il potere e lo spirito di gruppo della Rivoluzione Arancione tra i suoi colleghi. Alcuni sono manager, alcuni semplici membri del team. Non importa quale ruolo ricopra una persona all interno dell organizzazione, fintantoché ciascuno abbracci un insieme di regole che possa portarli a risultati eccezionali, all apertura e a una cultura aziendale positiva. Così riassume il concetto Scott O Neil: «Non è giusto dire: La mia organizzazione non capisce. Ciascuno di noi ha più influenza di quanto se ne renda conto, se la esercita in senso positivo all interno del proprio team. Ogni rivoluzione inizia nello specchio». Nei prossimi capitoli, spiegheremo nel dettaglio in che modo abbracciare le idee della Regola del 3. Condivideremo altresì alcuni esempi straordinari di persone che utilizzano questi impegni per influenzare positivamente i propri compagni di squadra e la propria organizzazione. Tratto da Adrian Gostick and Chester Elton, The Orange Revolution, Free Press e tradotto da Andrea Palmieri Per gentile concessione dell autore. CHESTER ELTON Per la prima volta in Italia. E un autorità mondiale sulla motivazione del personale e sulla strategia per l eccellenza del management. 10

11 Acclamato come miglior speaker di tutti i tempi dalla National Society for Human Resource Management, il suo libro The Orange Revolution è stato il libro di business più venduto nella storia degli Stati Uniti, come riporta il Wall Street Journal. Sarà per la prima volta in Italia al Forum delle Eccellenze 2013, giunto alla sesta edizione, la migliore di sempre. Clicca qui per saperne di più: 11