Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: analisi qualitativa di alcuni casi in Italia

Transcript

1 Progetto Equal Maternità e sviluppo professionale nelle organizzazioni bancarie Fondazione CUOA Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: analisi qualitativa di alcuni casi in Italia Ricerca coordinata da Nunzia Pandoli agosto 2004 Rete di Donne in Toscana presso Commissione Regionale Pari Opportunità Via dei Pucci, Firenze

2 Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: analisi qualitativa di alcuni casi in Italia Sommario 1. INTRODUZIONE 1.1. Ambito della ricerca e obiettivi pag Metodologia e iter pag I CASI ANALIZZATI Grandi azioni positive e ottimi risultati: e in futuro..? 2.1. ASL 7 Siena: un modello per la gestione delle risorse in maternità pag COOP TOSCANA LAZIO: tante misure per esigenze diverse pag ELECTROLUX: un esperienza pilota pag REALE MUTUA: un modello per la gestione dei percorsi di carriera pag. 38 Piccole aziende crescono con la Legge 53/ POLO SCIENTIFICO E TECNOLOGICO Navacchio: la forza di una donna in carriera pag COOPERATIVA HYPERBOREA: il telelavo fa bene anche all impresa pag SPINELLO ELETTRONICA-BLUGIM: un padre, titolare e pioniere pag CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE pag. 63 Allegato: TRACCIA DI INTERVISTA pag. 75 La ricerca è stata curata da Nunzia Pandoli con la collaborazione di Silvia Giani e Carla Gassani. La stesura finale è di Nunzia Pandoli. 2

3 3

4 1. INTRODUZIONE La ricerca che viene di seguito presentata non vuole, né potrebbe, fornire una panoramica delle pratiche di conciliazione adottate dalle imprese italiane né delle motivazioni che spingono le aziende ad intraprendere azioni ed interventi in tal senso. Tuttavia fornisce riferimenti comparativi, spunti di riflessione e indicazioni che, ci auguriamo, potranno essere utili ad orientare progetti ed azioni future, sia nelle imprese più grandi e strutturate che nelle imprese di minori dimensioni AMBITO DELLA RICERCA E OBIETTIVI Il tema della conciliazione vita-lavoro riguarda molti aspetti della vita quotidiana: le modalità organizzative e i tempi di lavoro, le responsabilità delle donne e degli uomini nel lavoro per il mercato e nel lavoro di cura, i servizi per la famiglia, l organizzazione dei tempi e degli spazi delle città. Si tratta di un tema complesso che richiede strategie di intervento in grado di incidere contemporaneamente e in modo complementare su più fronti. L organizzazione del lavoro e la gestione delle risorse umane nelle imprese è uno degli ambiti principali di intervento in quanto è determinante nel penalizzare o, al contrario, favorire l equilibrio tra tempi di vita e di lavoro, nel bloccare o agevolare le pari opportunità di carriera tra uomini e donne e, più in generale, nel danneggiare o promuovere il benessere psicofisico del personale. La ricerca di cui presentiamo i risultati riguarda un particolare aspetto della gestione delle risorse umane, in quanto si inserisce nel più ampio progetto Equal che mira ad individuare e sperimentare strumenti di gestione della maternità che consentono alle lavoratrici del settore del credito di vivere l assenza dal lavoro, e tutto il periodo più cruciale per la maternità, come momento non penalizzante per la carriera. Nella ricerca sulle Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: casi aziendali significativi attraverso i principali network effettuata lo scorso anno nell ambito di questo stesso progetto, emergeva l ancora modesta presenza in Italia di iniziative aziendali a favore delle pari opportunità e della conciliazione tra esigenze familiari e attività lavorativa rispetto a quanto avviene in altri paesi avanzati, e nello stesso tempo l avvio di iniziative per l introduzione di misure di conciliazione centrate su maternità e carriera. Da qui è sorta l esigenza di conoscere meglio tali iniziative e, soprattutto, di approfondire le motivazioni che hanno portato queste aziende a distinguersi per politiche del personale particolarmente attente e avanzate in questo campo. Obiettivo principale della presente ricerca era quindi individuare le spinte motivazionali che hanno indotto le imprese analizzate a sperimentare e implementare misure di supporto alle problematiche di conciliazione vita-lavoro con particolare attenzione al tema maternità e carriera. Più specificamente: 4

5 1. analizzare le iniziative di pari opportunità e di conciliazione intraprese dalle aziende e soprattutto quelle più chiaramente finalizzate a coniugare maternità e carriera 2. individuare le motivazioni che hanno spinto le imprese analizzate ad avviare, sperimentare e implementare tali misure di conciliazione 3. evidenziare benefici, aspetti critici, sistemi di monitoraggio e valutazione adottati dalle diverse aziende 4. investigare sull eventuale correlazione fra motivazione / condizioni iniziali e successo delle pratiche 5. fornire elementi di confronto con la ricerca che viene effettuata in Germania dal partner tedesco del progetto e con l esperienza in corso di realizzazione in Banca Toscana METODOLOGIA E ITER della RICERCA La selezione del campione Dato il carattere prettamente qualitativo dell indagine, la scelta metodologica di fondo è stata quella di studiare un numero limitato di casi che fossero rappresentativi per le buone prassi adottate in tema di pari opportunità e conciliazione tra maternità e carriera ed in particolare che fossero: a. significativi ed omogenei per la tipologia di misure adottate b. interessanti ai fini della comparazione tra i diversi processi di genesi, introduzione, sperimentazione e valutazione dei risultati. Tale scelta ha fatto in modo che si ritenesse sufficiente un campione di cinque aziende, con le seguenti caratteristiche: - appartenenza a settori diversificati (manifatturiere e di servizi, private e pubbliche) - distribuzione nel Nord e Centro Italia - dimensioni medio-grandi - esemplarità delle politiche adottate e particolare attenzione/innovatività in tema di conciliazione lavoro-famiglia e di sostegno alle carriere femminili. La selezione delle imprese oggetto dell analisi ha comportato le seguenti tappe: Fase 1: Screening dei casi aziendali di successo 1. Identificazione dei casi di organizzazioni che hanno implementato misure di supporto alle problematiche di conciliazione vita-lavoro con particolare attenzione al tema maternità e carriera attraverso le fonti già disponibili; in particolare: i casi presentati nelle raccolte ragionate rilevate nella ricerca Pratiche di conciliazione vita-lavoro nelle imprese: casi aziendali significativi attraverso i principali network svolta nel 2003 nell ambito di questo stesso progetto la ricerca sulle esperienze progettuali relative al superamento delle discriminazioni orizzontali e verticali e delle politiche di conciliazione dei tempi svolta nell ambito del progetto Equal Prato: Il laboratorio del Tempo 5

6 2. Selezione di una rosa dei 15 casi emersi dall analsi delle fonti come più interessanti da approfondire per le azioni realizzate 3. Individuazione dei responsabili della gestione dei programmi e delle risorse attraverso le quali le imprese hanno introdotto azioni di pari opportunità e sperimentato misure di conciliazione nelle 15 imprese selezionate e quindi: Direttori del Personale Direttori Risorse Umane Referenti/responsabili dei programmi di pari opportunità e di conciliazione 4. Creazione dell elenco delle 15 aziende completo di dati anagrafici aziendali, nomi e recapiti diretti, telefono, e fax, dei responsabili individuati 5. Predisposizione di una lettera di presentazione della ricerca 6. Primo contatto telefonico con le persone selezionate e, in caso di assenso, invio della lettera di presentazione e della traccia dell intervista 7. Contatti telefonici e via mail sino ad ottenere la disponibilità all intervista da parte dei Responsabili individuati presso cinque imprese della rosa predefinita. Fase 2. Scelta dei soggetti da intervistare e campione reale Nel corso del lavoro è emersa la difficoltà di completare il campione atteso con alcune delle imprese precedentemente individuate, a causa della scarsa disponibilità di tempo dei dirigenti spesso impegnati fuori sede, sia in Italia che all estero. Si è quindi valutata l opportunità di allargare l ottica iniziale, focalizzata su imprese medio-grandi, per comprendere nel campione alcune imprese di piccole dimensioni che hanno avviato progetti di conciliazione, usufruendo dei finanziamenti della Legge 53/2000, e che sono sembrate degne di attenzione anche per l appartenenza a settori innovativi. La decisione in tal senso ha consentito di ottenere: un campione finale costituito da 7 imprese una partecipazione alle interviste di 11 persone in totale come meglio dettagliato nella seguente tabella: 6

7 1 Nome Azienda ASL 7 Siena Persone intervistate Annalisa Gianfermo Posizione Responsabile Giuridico Settore Anzianità in azienda e nella posizione da 8 anni Rita La Guardia Rappresentante della CGIL nella C.P.O, Gruppo lavoro maternità dal 1995 nella posizione dal COOP TOSCANA LAZIO Alessandro Montesi Responsabile Sviluppo Risorse Umane ELECTROLUX Michele Campione Human Resourse Manager in azienda dal 1986 nella posizione dal anni 4 REALE MUTUA Eliana Di Biase Addetta Gestione e Sviluppo Risorse Umane, rappresentante aziendale in CPO in azienda da 19 anni nella posizione da POLO SCIENTIFICO e TECNOLOGICO Navacchio (Pisa) HYPERBOREA Cooperativa di Servizi Anna Maria Giorsa Renzo Liaj Elisabetta Epifori Luca Tavani Addetta Gestione Cassa Previdenza Agenti/ rappresentate sindacale in CPO Dirigente Gestione e Sviluppo Risorse Umane Direttrice Responsabile Commerciale in azienda da 22 anni nella posizione da 8 in azienda da 14 anni nella posizione da alcuni mesi 7 SPINELLO Elettronica Elisabetta Fortunati Antonio Spinello Impiegata, coordinatrice Progetto L. 53 Titolare Predisposizione di un format per l analisi dei casi La natura dell indagine ha richiesto la stesura di un questionario a domande prevalentemente aperte da usare come traccia per le interviste qualitative personali. E stato quindi realizzato un questionario semistrutturato (che viene riportato in allegato) comprendente più sezioni: - tabella di raccolta dati sull occupazione maschile e femminile per livello/posizione in azienda e sviluppo occupazionale previsto nei prossimi due anni - tabella di sintesi delle misure adottate e numero delle persone coinvolte nelle diverse misure negli ultimi quattro anni - origine e ragioni dell avvio dei programmi, fattori di successo, vincoli ed ostacoli 7

8 - sistemi di monitoraggio adottati - valutazione dei risultati ottenuti dal punto di vista del personale e della Direzione aziendale - prospettive per il futuro. Svolgimento delle interviste ed elaborazione Le interviste sono state condotte, con il supporto della traccia di intervista e registrate con il consenso delle persone intervistate, tra aprile e giugno Le registrazioni sono state trascritte integralmente. I testi virgolettati riportati nella relazione che segue sono la trascrizione fedele di quanto detto dalle intervistate e dagli intervistati, depurati delle imperfezioni tipiche del linguaggio parlato. Solo in pochi casi sono stati apportati lievi cambiamenti, indispensabili nel passaggio dal parlato allo scritto, usando comunque le medesime parole degli intervistati per rimanere il più possibile fedeli alle espressioni raccolte e mantenerne intatto il significato. I dati aziendali sono stati reperiti direttamente nel corso dei colloqui oppure dalle fonti documentali disponibili (materiali relativi ai progetti, relazioni a convegni, ecc.). In alcuni casi sono stati raccolti appositamente presso l ufficio del personale. I risultati delle interviste sono stati elaborati cercando di evidenziare somiglianze e differenze tra i casi, per operare una comparazione tra situazioni anche molto diverse tra loro per storia, dimensione e misure introdotte e vengono esposti in dettaglio seguendo, in linea di massima, il medesimo schema: Le misure introdotte Origine delle iniziative Valutazioni e motivazioni iniziali Azioni realizzate Strumenti di monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni Risultati ottenuti: benefici e limiti Prospettive per il futuro Ogni caso si conclude con una scheda riassuntiva dei punti salienti emersi ai fini della valutazione del caso e della sua comparazione. 8

9 2. I CASI ANALIZZATI 2.1. ASL 7 Siena Misure adottate L Azienda Sanitaria di Siena a partire dal 2000 ha sperimentato e messo a regime un modello di gestione della maternità che prevede un percorso personalizzato di accompagnamento delle dipendenti in tutte le fasi del congedo, prima dell astensione, durante e dopo il rientro della lavoratrice, con l obiettivo di valorizzare le risorse femminili e permettere alle donne di conciliare l evento maternità con i tempi di lavoro, affinché non sia vissuto né dalla lavoratrice né dall azienda come un blocco nella vita professionale della donna 1 Oltre alle misure mirate al sostegno professionale delle donne in maternità, sono previste anche: a. misure sinergiche congedi per la formazione continua interventi di sensibilizzazione per dirigenti e quadri interventi di informazione sulle misure introdotte b. misure complementari part-time reversibile misure di flessibilità (possibilità di avvicinare la sede di lavoro a casa, eliminando i tempi di spostamento). Origine delle iniziative L adozione del modello di gestione della maternità e delle misure collaterali è stato il naturale proseguimento delle azioni positive avviate nel 1996 con il progetto Il valore professionale delle donne nello sviluppo qualitativo della USL 7 di Siena. Esso ha avuto origine da una riflessione fatta internamente all azienda (A1) a seguito di un analisi della presenza di donne nelle diverse posizioni. Tale analisi metteva in evidenza come, a fronte di una presenza femminile maggioritaria nelle posizioni medie e basse, solo il 28,6% del personale medico era costituito da donne e solo 2 su 39 erano primario. Il progetto è nato per iniziativa del Comitato Pari Opportunità dell Azienda, con l appoggio del sindacato, visto che il CPO è per metà composto da rappresentanti sindacali, e ha trovato subito la collaborazione del responsabile della Gestione delle Risorse Umane, per realizzare azioni positive volte a migliorare la situazione professionale delle donne nella USL 7 con interventi mirati a ridurre le differenze legate alle difficoltà di genere 2. 1 Dall intervista ad Annalisa Gianfermo, Responsabile Settore Giuridico ASL 7 Siena. Le citazioni dall intervista ad A.Gianfermo saranno di seguito riportate con la sigla (A1) 2 Dall intervista a Rita La Guardia, Rappresentante della CGIL nella C.P.O, Gruppo lavoro maternità. Le citazioni dall intervista a R. La Guardia saranno di seguito riportate con la sigla (A2) 9

10 Per prima cosa Il Comitato ha proposto di svolgere una ricerca intervento per rimuovere le cause che sono alla base delle discriminazioni indirette del personale femminile, perseguendo le finalità che sono alla base della 125/91 (A1). Il programma ha avuto inizio a fine 1996 e si è concluso il 13 marzo del 2000 con un convegno dove sono stati presentati i risultati del progetto stesso (A2); si è avvalso della consulenza di Studio Duo e della totale copertura finanziaria del Ministero del Lavoro e Previdenza Sociale su fondi L.125/91. Valutazioni e motivazioni iniziali Riportiamo in forma pressoché integrale quanto riferito da Rita La Guardia in merito alle valutazioni che hanno fondato il progetto di azioni positive e successivamente motivato la sperimentazione del modello di gestione della maternità. Il progetto è nato da una constatazione molto semplice. In un azienda che è una delle più grandi della provincia di Siena, con circa 2000 dipendenti, oltre il 65% sono donne. Andando ad analizzare la posizione ci siamo rese conto che: - erano quasi tutte nei livelli medio-bassi (specie nel settore infermieristico) - più si sale nella scala gerarchica più diminuisce la percentuale di donne - nel top management c è una sola donna Coordinatrice dei Servizi - ci sono alcune donne nel middle management e questo può essere dovuto al fatto che le donne sono molto cresciute in generale come livello di cultura e rendimento rispetto agli uomini. Rimane comunque un gap. Una delle criticità poteva essere rappresentata dalla maternità. Questo punto è stato evidenziato dal questionario che abbiamo somministrato a gruppi consistenti di dipendenti. Il questionario è stato sviluppato da Studio Duo.Nel questionario una delle sezioni era dedicata in modo specifico alla maternità, proprio perché l avevamo individuata già precedentemente come criticità. Occorre sottolineare che nel periodo i casi di maternità in azienda erano stati 143 di cui 129 di personale di ruolo. I casi di maternità anticipata 76, ossia il 58%, di cui il 77% nell area medico-infermieristica e il 23% in altre aree. Da questa ricerca sono emersi alcuni elementi significativi: - le dipendenti riportavano che le maggiori difficoltà venivano da una mancanza di collaborazione da parte dei colleghi piuttosto che dai superiori - c era però la percezione della dipendente che i superiori cambiassero atteggiamento verso la donna in maternità. Si trattava di un atteggiamento abbastanza diffuso, soprattutto verso il personale sanitario che - dovendo manipolare materiale infetto - potrebbe mettere a rischio la gravidanza. Veniva quindi assunto da parte dei responsabili un atteggiamento protettivo, senza magari sforzarsi di trovare soluzioni alternative.. indirizzando la donna verso una maternità anticipata che ha spesso il risultato di creare una distanza fra dipendente ed azienda. Anche se l origine è dovuta a cause oggettive, non si faceva molto per gestire in modo alternativo la situazione. Si ricorre alla maternità anticipata senza stabilire un rapporto di collaborazione con la persona. 10

11 La donna in maternità è come se venisse cancellata tout court dall Azienda per tutto il periodo della maternità. La lavoratrice rientrava al proprio posto di lavoro dopo il congedo e si doveva reinserire completamente. Poteva succedere anche che fosse deciso un trasferimento della persona senza che venisse avvertita, con il risultato che la donna al rientro trovava qualcuno al suo posto per poi apprendere il giorno stesso del suo trasferimento. Un altro punto critico era l atteggiamento dei colleghi e dirigenti verso la lavoratrice che rientrava in allattamento: sembrava costituire un problema piuttosto che un recupero della risorsa, senza considerare che comunque svolgeva il suo lavoro per la maggior parte delle ore, insomma c era un pregiudizio di fondo. Un altro punto critico che emergeva era nel momento dell annuncio della maternità: abbiamo raccolto delle frasi come esempio delle reazioni dei dirigenti : Ancora! Prendi provvedimenti!, Ora che sei entrata qua, te ne vai subito in maternità!, Questo è il guaio di avere donne al lavoro E ora come si fa?!...ci siamo rese conto che c era una scarsa valorizzazione delle donne e molti costi per l azienda. Abbiamo considerato i costi di tutto questo, anche il numero elevato di maternità anticipate che poteva essere evitato. Risolveva problemi organizzativi, per lo sforzo di trovare altre soluzioni, ma creava costi all azienda e marginalizzazione della risorsa. Durante il periodo di astensione dal lavoro non esistevano modalità concordate di rapporto fra la lavoratrice e l azienda. In molti casi era la lavoratrice stessa ad informarsi sui propri diritti e anche sui cambiamenti e le evoluzioni che avvenivano in azienda durante la sua assenza (nel caso in cui la donna godesse di un buon rapporto di collaborazione con i colleghi) per vie informali. Dal questionario era emerso in modo chiaro che un comportamento atteso dall 80% delle donne era quello di essere coinvolte nelle decisioni sulla gestione del loro percorso di maternità e lavoro. La donne esprimevano il desiderio di essere coinvolte nella vita dell azienda anche durante il congedo, partecipando a riunioni e ricevendo informazioni importanti dal proprio dirigente, per non perdere contatto con l azienda e la propria professione.... La pecca più grossa della P.A è che non sempre il personale viene valorizzato nelle proprie potenzialità, è come se venisse richiesta mediocrità, un lavoro fatto di routine, dove le persone non trovano spazio per esprimere la propria soggettività, differenziarsi e crescere nel lavoro. Con questo progetto ho avuto modo di scoprire tante persone meravigliose che lavorano nella nostra azienda, che lavorano con motivazione e dedizione. Le azioni realizzate Dopo aver identificato le aree di maggiore criticità attraverso un indagine conoscitiva con un questionario somministrato a gruppi campione dell azienda, abbiamo definito un programma che si suddivideva in varie aree di azione, fra cui l ambito della maternità. Il tema principale dell ambito maternità è stato quello della conciliazione tra tempi di vita e tempi di lavoro. Si è cercato di creare una maggiore flessibilità di approccio rispetto alla gestione dell evento maternità. Particolarmente efficaci sono stati i momenti di 11

12 sensibilizzazione rappresentati dai due focus group, uno formato da dipendenti che avevano avuto una recente esperienza di maternità ed uno con i rispettivi dirigenti. I punti emersi sono stati riportati alla direzione ed esaminati per ridisegnare il modello di gestione della maternità, per attribuire precise responsabilità a supporto del modello, formare le competenze necessarie e definire un itinerario di sperimentazione e di monitoraggio. A questo punto (siamo nel 1999) il progetto è diventato il Programma maternità... Si cerca di coniugare i bisogni della lavoratrice con quelli dell Azienda. Abbiamo predisposto un manuale dove si è stabilito che prima del congedo la lavoratrice ed il suo capo affrontano il problema in un colloquio formalizzato, con un verbale da compilare, una specie di accordo firmato, come se fosse un contratto. (A2) E importante sottolineare che ora tale prassi si è persa, nel senso che vengono sempre svolti i colloqui tra lavoratrice e superiore, ma in modo informale, senza servirsi del modulo per il verbale. Noi ci teniamo a dire che l importante è la filosofia di base, anche se il contratto costituisce una sorta di patto che incide a livello psicologico sulle due parti, ha un valore simbolico e anche pragmatico e deve essere rispettato. Tuttavia al momento i colloqui sono diventati prassi, e sembra che funzioni perché pochissime donne di lamentano. (A2) La sperimentazione e la successiva messa a regime del modello di gestione della maternità sono state accompagnate da momenti di informazione e sensibilizzazione: A. materiale informativo che è stato distribuito in modo capillare su tutto il territorio di competenza della ASL e che comprendeva brochure monotematiche sulle varie aree del progetto: USL 7 Conosci te stessa - I risultati della Ricerca Statistica e Comportamentale Sanità di Qualità - La differenza fa la differenza: presentazione del progetto di Azione Positiva inserita in un contesto aziendale spinto al cambiamento organizzativo dalla necessità di migliorare la qualità dei servizi aziendali Apprendere il valore del femminile - I corsi di formazione: illustrazione dei risultati dei corsi rivolti a tre categorie di soggetti, donne di 6 livello, donne di livelli medioalti, responsabili Sperimentare il cambiamento - intervento nel Monoblocco della Valdelsa. B. convegno nel marzo 2003 per presentare i risultati del progetto e il nuovo modello di gestione della maternità. Obiettivi delle azioni Se l obiettivo nella prima fase del progetto era rimuovere le cause che sono alla base delle discriminazioni indirette del personale femminile, migliorando la situazione professionale delle donne nella USL 7 con interventi mirati a ridurre le differenze legate alle difficoltà di genere principalmente attraverso momenti di sensiblizzaione e corsi di formazione, nella seconda fase gli obiettivi sono divenuti più focalizzati sul tema della gestione del congedo di maternità da entrambi i punti di vista, quello della lavoratrice e quello dell azienda. Ecco come vengono espressi gli obiettivi del Programma maternità da Annalisa Gianfermo: 12

13 - Permettere alle donne di reinserirsi al loro lavoro dopo il congedo per maternità, trovando un ambiente accogliente e pronto ad aggiornarle sui cambiamenti e novità, in modo da mettere in grado la persona di tornare a svolgere le proprie funzioni prima possibile, sentendosi valorizzata e in armonia con i propri colleghi e dirigenti. - Ridurre la distanza fra risorsa ed Azienda durante il congedo attraverso il coinvolgimento della lavoratrice e il suo responsabile, in un rapporto di collaborazione e fiducia reciproca. Tutto il personale dell azienda è adesso coinvolto in questa nuova prospettiva di collaborazione con le donne che affrontano un percorso di maternità. (A1) Monitoraggio e valutazione di efficacia delle azioni Il manuale 3 del modello di accompagnamento personalizzato alla maternità e al rientro dal congedo prevedeva l adozione di precisi strumenti di monitoraggio che, attraverso la rilevazione di dati sia quantitativi che qualitativi, avrebbero consentito di valutare: - la partecipazione al programma da parte delle dipendenti - gli esiti oggettivi (diminuzione delle maternità anticipate, numero dei rimpiazzi e sostituzioni durante il periodo di astensione o di permanenza in azienda delle lavoratrici nelle mansioni a rischio) - la corrispondenza tra risultati attesi e risultati raggiunti dal programma e il grado di soddisfazione dei responsabili e delle lavoratrici. In realtà: Non c è stato un vero e proprio sistema di monitoraggio, ma il progetto pilota con la consulenza personalizzata e il tutoring al ritorno dal congedo sono diventati una prassi che si è tradotta in una riduzione drastica delle lamentele da parte del personale femminile, una maggiore motivazione ed un netto miglioramento del clima aziendale.. (A1) Non c è stato un vero sistema di monitoraggio formale, ma piuttosto informale, parlando con le donne, che si ritengono soddisfatte delle misure adottate. (A2) Entrambe le intervistate citano due soli strumenti di monitoraggio, uno diretto ed uno indiretto: 1. La scheda compilata dal responsabile-tutor durante i colloqui, che viene identificata come l unico strumento di controllo dell andamento del percorso di maternità e che era in effetti prevista tra gli strumenti del modello. Nella fase sperimentale sono stati predisposti dei questionari da compilare durante i colloqui..fra la donna che si avviava al percorso di maternità ed il responsabile-tutor che ne seguiva lo sviluppo. (A1) La sperimentazione del programma maternità prevedeva una scheda colloquio da compilare nelle varie fasi di incontro fra la lavoratrice ed il responsabile per monitorare appunto lo stato di avanzamento del percorso concordato e il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti. I colloqui stabiliti erano cinque e per ognuno era stato predisposto un questionario da compilare. Le schede di colloquio 3 Azienda U.S.L 7 di Siena - Programma aziendale per la gestione delle risorse in maternità Guida per la gestione delle funzioni du supporto informativo e monitoraggio Settembre

14 venivano compilate dal capo insieme con la lavoratrice e quindi restituite al Servizio Personale. (A2) 2. Le lamentele delle lavoratrici. L unico parametro di monitoraggio sono.. le lamentele riportate. (A1)...pochissime donne si lamentano. (A2) Quindi, poiché al momento i questionari non vengono più compilati perché la misura è diventata una prassi consolidata (A1), la verifica di efficacia avviene solo per eccezione, e cioè quando la lavoratrice si trova in difficoltà e manifesta il suo disagio all Ufficio del personale o al CPO. Occorre sottolineare che il modello adottato, come si evince dalla Guida 4, affidava all ufficio del personale la responsabilità diretta di tutte le funzioni relative alla gestione del programma: dal colloquio iniziale con la lavoratrice all affiancamento e supervisione dei capi, alla consulenza in caso di problemi, all informazione più ampia sul programma stesso, sino al monitoraggio e verifica dei risultati. Questo perché oggi, l intensificarsi in Azienda delle azioni volte ad assicurare la crescita professionale e il coinvolgimento di tutto il personale, insieme al rafforzamento del sistema aziendale di gestione delle risorse umane, spingono verso l assunzione di un ruolo più complesso da parte dell ufficio del personale. un ruolo non più puramente di supporto amministrativo, ma sempre più di supporto tecnico alla gestione del personale... 5 Tuttavia il Servizio Personale è stato in grado di svolgere pienamente il suo ruolo per le funzioni di supporto informativo, ma non altrettanto si può dire per le previste attività di monitoraggio e verifica dei risultati. Si possono avanzare alcune ipotesi in merito ai fattori di questa discrepanza tra il programma progettato e quello realizzato sino ad oggi: 1. non sufficiente formazione e, soprattutto, allenamento degli addetti dell ufficio personale nella raccolta e classificazione di dati con criteri nuovi rispetto ai dati di tipo amministrativo 2. sottovalutazione dell importanza degli strumenti di controllo dell andamento del programma in vista di miglioramenti futuri, sia nella fase in cui viene data priorità alla sua attuazione (e ciò è facilmente giustificabile) che in quella di messa a regime 3. i processi di monitoraggio degli interventi nelle organizzazioni sono più efficaci quando sono guidati e coordinati costantemente da un ente esterno. E probabile che in questo caso gli strumenti di monitoraggio, seppur previsti nella loro completa articolazione, non siano stati utilizzati nel modo atteso in quanto l ufficio del personale, dopo l avvio del programma, non si è più avvalso dell assistenza della società di consulenza esterna. La mancanta applicazione del sistema di monitoraggio previsto non impedisce, tuttavia, di valutare gli esiti del programma, sia da un punto di vista oggettivo che soggettivo. 4 Azienda U.S.L 7 di Siena - Programma aziendale per la gestione delle risorse in maternità Guida per la gestione delle funzioni du supporto informativo e monitoraggio Settembre Ibidem 14

15 I risultati ottenuti: benefici e limiti La valutazione del progetto è estremamente positiva e viene manifestata piena soddisfazione per vari aspetti. molto soddisfatte del lavoro svolto; è stato un lavoro appassionante sia per le persone coinvolte nell organizzazione (C.P.O e ufficio personale) che per le dipendenti che hanno avuto la possibilità di usufruire di queste azioni positive sono diventati una prassi che si è tradotta in una maggiore motivazione ed un netto miglioramento del clima aziendale, risultato di una nuova cultura aziendale che si traduce in una nuova visione dell evento maternità da parte dei dirigenti e dell azienda in generale. (A1) Ci riteniamo molto soddisfatte dei risultati ottenuti, in tutti gli ambiti di attività. Il progetto ha permesso il passaggio da una gestione puramente amministrativa dell evento maternità, con tutti i problemi e costi che comportava, ad una gestione diciamo più umana, considerando la maternità come un arricchimento della risorsa e del suo valore per l azienda. Il clima aziendale è notevolmente migliorato e le donne sono più soddisfatte, il che contribuisce ad un miglioramento della qualità dell azienda. (A2) Le risposte alla domanda Quali misure hanno generato maggiore soddisfazione nel personale e per quale motivo? mettono in evidenza l efficacia del nuovo modello di gestione della maternità, in quanto il dialogo tra responsabile aziendale e la donna in procinto di assentarsi per maternità consente un percorso personalizzato che viene incontro alle esigenze delle donne. Le misure più efficaci sono i colloqui fra dipendente e responsabile per concordare insieme il percorso di tutoring, dall annuncio della maternità fino al rientro in azienda, che comprende anche il reinserimento nella funzione con un affiancamento diretto ed un aggiornamento e formazione dove necessario. (A1) Vengono anche citate come misure efficaci e soddisfacenti per il personale, in un ottica più ampia di conciliazione famiglia-lavoro che va oltre la maternità: a. il part time reversibile b. la possibilità di avvicinarsi a casa eliminando i tempi di spostamento. Quanto ai risultati oggettivi, si sottolinea la progressione di carriera che si è verificata a seguito dei processi di riqualificazione messi in atto e che ha consetito passaggi sia verticali che orizzontali. La progressione più consistente si è verificata nel settore amministrativo dove nel 2001 ben 144 donne erano concentrate nella categoria C (nella tabella che segue sono comprese tra le 190 delle categoria da A a C): molte di queste, negli anni successivi, sono passate alla categoria D. Anche nella dirigenza e nelle categorie superiori del ruolo sanitario si è avuto un leggero aumento della presenza femminile. 15

16 Distribuzione del personale a tempo indeterminato per categorie /03/2004 UOMINI DONNE UOMINI DONNE N. % N. % N. % N. % DIRIGENZA , , ,9 168 Ruolo amministrativo Categorie da A a C 69 8, ,6 52 6,5 149 Categorie D e Ds 16 1,9 31 2,1 39 4,9 109 Totale Ruolo amministrativo 85 10, , , ,1 9,8 7,2 17,0 Ruolo Tecnico Categorie da A a C , , ,6 188 Categorie D e Ds 3 0,4 35 2,3 17 2,1 34 Totale Ruolo tecnico , , ,7 222 Ruolo Sanitario Categoria Bs 26 3,1 43 2,8 20 2,5 33 Categorie D e Ds , , ,4 837 Totale Ruolo Sanitario , , , ,4 2,2 14,6 2,2 55,1 57,3 Totale , , , ,0 Prospettive per il futuro Dalle due interviste non sono emersi punti deboli o aspetti critici riguardo alla tipologia o alle procedure di attuazione delle misure. I limiti evidenziati riguardano solo: 1. il mancato utilizzo di strumenti di monitoraggio 2. la mancanza di nuovi stimoli per far evolvere il progetto. Purtroppo quando l azione positiva è terminata eravamo già al secondo mandato ed è mancata la spinta necessaria a cercare di stimolare un evoluzione ulteriore del progetto, includendo ad esempio un monitoraggio organizzato delle misure introdotte. (A2) E ancora: L unico punto debole è che una volta finito il nostro mandato non è stato ancora nominato un nuovo comitato. Purtroppo l azienda mantiene ancora una mentalità restia al 16

17 cambiamento, anche se un notevole passo avanti è stato fatto. Ciò riflette il clima generale: lo smantellamento della Commissione nazionale Pari Opportunità ha portato anche alla mancanza di input e punti di riferimento, e quindi di stimoli per continuare il processo iniziato. La scommessa più grande è quella del cambiamento della cultura e delle mentalità, che continua ad essere un obiettivo (A2). Sintesi del caso ASL 7 Siena Punti chiave Descrizione Date / Tappe progetto azioni positive avvio sperimentazione del modello di gestione della maternità Azioni e misure principali Ricerca statistica sulle caratteristiche socio-professionali del personale Ricerca qualitativa sui comportamenti organizzativi Sensibilizzazione e Formazione Sperimentazione e adozione di un modello di gestione personalizzata delle risorse in maternità che prevede tempi e modalità concordate tra dipendente e responsabile, attraverso una serie di colloqui prima, durante e dopo il rientro in azienda Attivatori e CPO ente promotore, accordo della Direzione del Personale, sostegno dei Sindacati, partners consulenza Studio Duo Spinta Volontà e determinazione della CPO di promuovere la presenza femminile nelle posizioni motivazionale e obiettivi principali più elevate, diminuire l incidenza delle maternità anticipate in quanto forma di discriminazione professionale ad alto costo per l azienda, consentire di vivere la maternità senza interrompere il percorso professionale Finanziamento L. 125/91 Esiti diretti Progressioni di carriera con passaggi da cat. C a D e aumento delle dirigenti 220 donne sono state accompagnate dal 2000 nel percorso maternità e il Programma è divenuto prassi consolidata con soddisfazione delle dipendenti e dell Azienda Esiti indiretti Maggiore motivazione del personale e miglioramento del clima aziendale Monitoraggio e verifiche Era previsto un set completo di strumenti di monitoraggio quantitativi e qualitativi, di cui uno solo (scheda colloquio) è stato usato nella 1a fase del Programma Maternità Nella fase attuale anche questo strumento di controllo è in disuso Prospettive Mancano stimoli per perfezionare il modello e/o sviluppare nuovi progetti Punti Forti Fase Azioni Positive - Sensibilizzazione di tutto il personale - Formazione mirata per profili professionali deboli, donne di livelli medio-alti con prospettive di carriera, responsabili - Studio di nuove modalità di gestione dei congedi per maternità attraverso focus group interni Fase Programma Maternità - L ampia comunicazione su obiettivi e modalità di svolgimemnto del Programma ha consentito di diffonderne la conoscenza e di promuoverne l applicazione in tempi brevi Punti Deboli - Assenza di monitoraggio nella fase attuale: la mancanza di lamentele è assurta a principale criterio di valutazione - In mancanza di stimoli esterni che orientino per far progredire il processo iniziato e perfezionare il programma, la CPO aziendale non ha la forza propulsiva necessaria per proporre nuovi progetti in un contesto organizzativo in cui permangono resistenze, anche se è migliorato 17

18 2.2. COOP TOSCANA LAZIO Coop Toscana Lazio è una delle nove grandi cooperative di consumo presenti in Italia: 49 supermercati, 3 ipermercati, fatturato nel 2001 di 1138 mld di Lire, più di 3000 dipendenti in Toscana, Lazio e Campania. Il personale è per tre quarti femminile. Nel 1994 si è costituita, in accordo con le Organizzazioni Sindacali, la Commissione Pari Opportunità che ha avviato interventi sulle principali aree di criticità alla base dei processi di discriminazione indiretta e di sottoutilizazione del personale femminile: 2. Azione Positiva L 125/91 approvata alla fine del 1995 e avviata nel 1996 con una ricerca interna e la successiva sperimentazione di interventi correttivi centrati sul nodo maternità e carriera 3. Azione Positiva L.125/91 Coop Donna: usufruire del potenziale femminile, conciliazione dei tempi di vita e di lavoro e implementazione di una rete di D- mentoring, approvata nel 2001 e conclusa nel Misure adottate Le misure sperimentate dall azienda possono essere distinte in tre categorie: - misure di Pari Opportunità : Mentoring e Consulenza individuale per la carriera - misure di Conciliazione: Sportello maternità e paternità, Fondo ore solidarietà family, Lavoro mobile - misure di flessibilità oraria: Isola del tempo Misure di Pari Opportunità 1. Mentoring sperimentazione avviata nel 1999 con finanziamento Legge 125/91 e conclusa nel dicembre La prima esperienza ha coinvolto 5 coppie di dipendenti (8 donne e 2 uomini) ed è terminata nel La seconda esperienza è iniziata nel marzo 2002 e si è conclusa nel 2003 coinvolgendo 14 coppie, tutte donne, in percorso di carriera. In questa seconda sperimentazione ogni coppia si è data degli obiettivi di crescita professionale definiti sulla base dell autovalutazione delle proprie competenze (per la mentee l individuazione di aree di miglioramento quali la leadership e la gestione dei rapporti, la capacità di prendere decisioni, gestire il tempo). La relazione tra mentor e mentee si sviluppa in 3 fasi: a. conoscenza reciproca e stesura del contratto di mentoring b. presa di coscienza dei rispettivi ruoli in un rapporto meno strutturato c. consolidamento della relazione e dell amicizia professionale. 2. Consulenza individuale counseling per sostenere l avanzamento di carriera del personale femminile: si realizza attraverso colloqui individuali e telefonici e si avvale di personale interno e di due consulenti esterni. Alcune delle persone coinvolte sono state poi avviate al mentoring. Anche questa azione è stata in parte finanziata dalla L. 125/91. 18

19 Misure di Conciliazione tra tempi di lavoro e di vita 3. Sportello maternità e paternità aperto nel 1999 con finanziamento Legge 125/91. E una sorta di help desk presente nella sede di Vignale a cui possono rivolgersi personalmente o telefonicamente tutti i dipendenti per tre giorni la settimana. Offre consulenze soprattutto sulla normativa inerente la maternità e la paternità (informazioni sul congedo obbligatorio, facoltativo, sugli strumenti di conciliazione e sui diritti al rientro in azienda), ma anche un sostegno psicologico, di ascolto soprattutto alle donne che stanno vivendo un momento particolare della loro vita legato alla maternità. Arrivano inoltre molte richieste sui diritti di persone svantaggiate (legge 104) da parte di dipendenti con figli portatori di handicap 6. Dal 2003 ha esaminato circa 370 casi e in media riceve 20 richieste la settimana. E diventato così un punto di riferimento non solo per i/le dipendenti ma anche per i soci della cooperativa e, soprattutto, per i responsabili di alcuni negozi del territorio che riescono a dare risposte in tempi brevi alle domande che provengono dai loro dipendenti. A volte anche i Comuni o gli enti che organizzano sportelli si rivolgono allo sportello maternità e paternità per uno scambio di informazioni. Lo sportello coinvolge operatrici formate ad hoc che attuano una sorta di tutoring per le dipendenti in congedo, favorendo il mantenimento delle relazioni con l azienda, anche tramite l invio di corrispondenza informativa. L apertura di un altro sportello maternità e paternità a Roma, presso il supermercato Coop di Colli Anieni è il segnale tangibile del successo dell esperienza di Vignale. 4. Fondo ore solidarietà family: partito in modo sperimentale nel maggio 2003 nei supermercati di Cecina, Piombino e Roma, coinvolge donne e uomini; c è l intenzione di estenderlo ad altri punti vendita. Consiste nella possibilità di attingere a un fondo ore lavorate o di usufruire di un fondo ore non lavorate, che verranno restituite successivamente, in modo da evitare ai dipendenti l impiego di ferie e permessi per soddisfare esigenze familiari. 5. Lavoro mobile offre la possibilità di lavorare su più sedi. Nasce due anni fa su richiesta di una dipendente ed è stato esteso anche ad altri. Con il sindacato è stato siglato un accordo quadro a cui è seguita la contrattazione individuale con la dipendente. Misure di flessibilità oraria 6. L Isola del tempo Esperienza realizzata presso l Ipercoop di Livorno, finanziata dalla Tegione Toscana con il Fondo Sociale Europeo e realizzata in collaborazione con Unicoop Firenze e Scuola Coop. E stata avviata nel settembre 2003 con la creazione di 6 gruppi di addette alle casse. Ogni gruppo è costituito da 25 cassiere che si autogestiscono l orario in base alle esigenze personali e dell azienda. I gruppi sono formati da donne che si trovano in fasi 6 Dall intervista ad Alessandro Montesi, Responsabile Sviluppo Risorse Umane. Le frasi in corsivo virgolettato, se non diversamente indicato, riportano fedelmente le espressioni dell intervistato. 19

20 del ciclo di vita diversi e complementari tra loro, mamme, single, studentesse con esigenze diverse nella gestione personale del tempo, in modo che i turni vengano coperti venendo incontro ai bisogni delle singole cassiere. Per rendere più agevole il processo di negoziazione delle soluzioni è stato creata la stanza delle Isole, un luogo appositamente attrezzato con lavagne e calamite per la segnalazione degli orari, dove si confrontano e incontrano i bisogni delle dipendenti e dell azienda, con la mediazione di due animatrici. Origine delle iniziative All origine delle iniziative ci sono ragioni diverse: A. Mentoring e consulenza individuale sono nate da valutazioni interne all azienda in merito alla scarsissima presenza femminile nelle posizioni di responsabilità, nonostante la netta prevalenza delle donne nei livelli inferiori, con l obiettivo di promuovere la presenza femminile nelle posizioni elevate attraverso modalità innovative, già sperimentate soprattutto nel nord Europa, che favorissero l avanzamento di carriera femminile. B. Sportello maternità e paternità: è nato dalle riflessioni emerse a seguito dell indagine conoscitiva Le donne e gli uomini che lavorano alla Coop: professionalità, sviluppo di carriera, cultura aziendale, realizzata con finanziamento L. 125/91 nel La ricerca è stata realizzata un anno dopo la costituzione della Commissione paritetica per le Pari Opportunità in una cooperativa in cui più della metà dell occupazione era femminile, con l obiettivo di capire meglio le aspettative dei dipendenti in relazione sia al proprio lavoro che a condizioni particolari come la maternità vista non come la conclusione di un percorso professionale (come molti degli intervistati la percepivano all epoca) ma come una scelta da conciliarsi con le esigenze dell azienda 7. La considerazione principale che ha portato alla sperimentazione dello Sportello maternità e paternità derivava dalla constatazione che le questioni organizzative nella famiglia oggi sono molto complicate, tutto è difficile per i neogenitori: accedere ad asili, a servizi, a orari flessibili e che quindi l informazione e l orientamento di cui necessitano le persone in maternità o paternità va ben al di là delle notizie sul diritto ai congedi parentali. C. Fondo ore solidarietà family: è partito dai problemi posti dalle donne di conciliare vita e lavoro. A seguito delle richieste di conciliazione da parte di alcune dipendenti sono stati effettuati focus group che hanno dato come risultato la possibilità di attivare questo strumento.. era inserito nel CCNL ed è stati poi fatto un accordo sindacale. L obiettivo del nuovo meccanismo è aiutare il dipendente a migliorare il rapporto tra tempi di lavoro e vita nei casi in cui le esigenze individuali richiedono brevi permessi o assenza dal lavoro o aggiustamenti temporanei di orario. D. Lavoro mobile nasce dalla richiesta di una dipendente che per motivi di conciliazione, legati a spostamenti territoriali, si sarebbe anche dimessa. L azienda, per evitare ciò, ha cercato di trovare una soluzione, analizzando anche esperienze sperimentate da altre aziende. 7 Ibidem. 20

21 A. L Isola del tempo è stata avviata a seguito dell analisi delle esigenze espresse dalle dipendenti e delle caratteristiche sociologiche del personale coinvolto nei turni alle casse per migliorare la conciliazione tra tempo di lavoro e tempi di vita familiare, ma anche tempo libero o formativo, agevolando le turnazioni di persone estremamente diverse ed eterogenee tra loro. Occorre sottolineare che: a. tutte le misure sono state introdotte in stretta collaborazione tra la Commissione paritetica Pari Opportunità e la Direzione del Personale e Sviluppo delle Risorse Umane b. il sindacato non ha avuto un ruolo attivo diretto, ma attraverso la commissione paritetica per le PO creata nel 1995 e che è formata da 12 componenti, 6 appartenenti al sindacato e 6 all azienda, che ha funzioni di scambio di informazioni e di confronto, punto di riferimento insostituibile per garantire il carattere multilaterale e d interesse generale delle azioni positive. Con il sindacato c è una buona intesa Valutazioni e motivazioni iniziali Anche in Coop Toscana Lazio, come in altre aziende, le iniziative hanno preso avvio da considerazioni sulla presenza femminile e sulla sua distribuzione per livelli. Innanzitutto il personale è per la maggior parte composto da donne, e negli ultimi 5 anni tale componente è ulteriormente aumentata. Ciò perché: da un lato la nostra domanda di lavoro coinvolge soprattutto le donne, dall altro perché abbiamo avuto molta offerta di lavoro da parte di donne attratte nella nostra azienda dalla tipologia di contratti e dalla flessibilità da noi utilizzata, molti contratti part time e a tempo determinato e condizioni di lavoro più flessibili. Composizione del personale in Coop Toscana Lazio con contratto a Tempo Indeterminato con contratto a Tempo Determinato % % Totale UOMINI 45,0 40,0 Totale DONNE 55,0 60,0 UOMINI 46,0 47,0 DONNE 54,0 53,0 UOMINI 56,0 30,0 DONNE 44,0 70,0 A fronte di questa forte presenza femminile ci sono però poche donne nei ruoli decisionali. 21

22 Eclatante era nel 1996 la disparità esistente tra la forte presenza femminile nelle qualifiche più basse e l assenza totale di donne nei livelli più alti. 8 Le misure introdotte hanno favorito alcuni miglioramenti ma occorre sottolineare che, nonostante i progressi realizzati a seguito dei vari interventi e delle misure di supporto allo sviluppo delle carriere femminili la presenza di donne è ancora marcatamente spostata sul livello più basso quelle al livello immediatamente superiore sono solo il 3,13%, contro il 14,04% dei maschi le donne a livello quadro sono ancora una sparuta minoranza. Distribuzione del personale per sesso e livelli al 31/10/2003 Uomini Donne Totale n. % n. % n. % Dirigenti e managers 11 1,02 1 0, ,43 Quadri 47 4, , ,13 Impiegati direttivi , , ,36 Impiegati , , ,07 Totale , , ,00 La volontà dell azienda di attuare una politica chiaramente orientata ad incentivare una maggiore presenza della componente femminile nei livelli superiori e quindi una sua maggiore qualificazione era, e rimane, legata ad alcune motivazioni di fondo che sono così sintetizzate dall intervistato: Le valutazioni che ci hanno spinto ad applicare queste azioni sono variegate. Innanzitutto il principio di pari opportunità rappresenta un valore fondamentale nella nostra azienda fin dalla sua nascita: visto che la componente femminile rappresenta la maggior parte dei dipendenti, tra loro ci sono sicuramente tante potenzialità di sviluppo inespresse che ci è apparso importante valorizzare, senza le quali sarà difficile sostenere adeguatamente le nostre realizzazioni future. In secondo luogo la competizione sul mercato della distribuzione si basa sulla qualità del servizio che la nostra azienda è in grado di offrire ai clienti. Serve quindi un organizzazione snella e degerarchizzata che sappia coinvolgere dipendenti e clienti. Le competenze che servono guardano più al femminile che al maschile ed è anche per questo che servono donne nei posti di responsabilità, ma anche che gli uomini sappiano valorizzare di più le loro competenze che fanno riferimento all emotività piuttosto che alla sola razionalità 9. Le azioni adottate sono state quindi realizzate non soltanto per coerenza con i valori fondanti dell organizzazione ma anche per precisi motivi di strategia aziendale. 8 Indagine conoscitiva Le donne e gli uomini che lavorano alla Coop: professionalità, sviluppo di carriera, cultura aziendale (1996) 9 Marco Lami, Vicepresidente e Direttore del personale Coop Toscana Lazio, Relazione introduttiva al Convegno Quando il lavoro è donna. Pari Opportunità e riflessioni a confronto, in allegato a NoiCoop n.60 dicembre