LE IMPRESE FAMILIARI. Strategie per il Family Business: Passaggio Generazionale, Governo e Crescita

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1 CENTER FOR YOUNG & FAMILY ENTERPRISE Università degli Studi di Bergamo PROF. LUCIO CASSIA Direttore del CYFE PROF. ALFREDO DE MASSIS Direttore Vicario del CYFE LE IMPRESE FAMILIARI Strategie per il Family Business: Passaggio Generazionale, Governo e Crescita Padova, 9 ottobre 2012

2 CYFE CENTER FOR YOUNG AND FAMILY ENTERPRISE Promuovere gli studi sull imprenditorialità giovanile e familiare Italy UK UK Sweden Canada USA USA Università degli Studi di Bergamo Imperial College Business School (England) Strathclyde Business School (Scotland) Jo nko ping International Business School University of Calgary Worcester Polytechnic Institute (Massachusetts) Mississippi State University (Mississippi) 2

3 RICERCA, FORMAZIONE E SUPPORTO Progetti di ricerca internazionali sull imprenditorialità giovanile e familiare e sulle tematiche di successione Conferenze, workshop e convegni scientifici Gestione dei passaggi generazionali e governance delle aziende familiari Mentoring e sostegno all avvio e alla professionalizzazione d impresa Formazione e tutoring a giovani imprenditori e imprenditori di famiglia Alta formazione universitaria (PhD, Master e Corsi di Alta Formazione) 3

4 LA GRANDE UNICITÀ DELLE IMPRESE FAMILIARI Proprietà Gestione Impresa Famiglia 4

5 RUOLI DIFFERENTI IN CONTESTI DIFFERENTI Famiglia 1. Comportamenti emozionali 2. Orientati all interno 3. Cambiamenti ridotti 4. Accettazione incondizionata dei ruoli 5. Azioni : Allevare Diventare adulti Impresa 1. Comportamenti razionali 2. Orientati all esterno 3. Cambiamenti necessari 4. Accettazione condizionata dei ruoli 5. Azioni : Generare profitto Sviluppare competenze 5

6 UNICITA DELLE IMPRESE FAMILIARI: SUCCESSIONE, STRATEGIA, GOVERNANCE Obiettivi Le famiglie imprenditoriali affiancano obiettivi di natura non economica che possono essere orientati ai bisogni della famiglia. Ad esempio, pianificare una successione per perpetuare una dinastia familiare o la volontà di veder riconosciuto il ruolo della famiglia nello sviluppo di un territorio. Unicità Piuttosto che essere un elemento di omogeneità, il coinvolgimento familiare crea complessità aggiuntiva nei processi decisionali. Le imprese familiari non sono tutte uguali e richiedono spesso criteri di governance specifici e unici. Strategie distintive Il coinvolgimento familiare rappresenta talvolta un vantaggio strategico per l orizzonte di lungo periodo. Altre volte la gestione familiare rappresenta una barriera allo sviluppo dell impresa, fino a causarne il fallimento. Le imprese familiari richiedono strategie di crescita distintive per sostenibilità nel tempo. 6

7 Perché questo libro? Le strategia manageriali classiche non sono applicabili nella loro interezza per garantire gli obiettivi di un impresa familiare, che ha caratteristiche uniche e univoche 7

8 Perché questo libro ora? In questo momento storico le imprese familiari sono tra le più esposte ai cambiamenti economici globali. Allo stesso tempo la loro sopravvivenza e rinnovamento sono fattori critici per il futuro delle economia occidentali. 8

9 Competizione globale La competizione è definitivamente globale e i frutti della stessa potrebbero distribuirsi in modo diverso rispetto al passato. 9 Molto dipenderà dalla valorizzazione, non solo della laboriosità, ma anche del talento e della capacità imprenditoriale delle nuove generazioni delle imprese familiari.

10 Crescita e Innovazione Il futuro ci pagherà una cosa sola, l innovazione. E anche la crescita delle imprese familiari non potrà prescindere dall innovazione. 10 L innovazione riguarda la forza prorompente delle nuove idee, l intuizione, e talvolta il rischio e l incoscienza, una fabbrica di passioni, così com è spesso la gioventù che si alimenta in un impresa familiare.

11 Nuove generazioni Vi sono giovani portatori di nuove idee pronti a cogliere l opportunità del passaggio generazionale. Decisioni strategiche come l internazionalizzazione sono opportunità che possono essere colte da parte delle nuove generazioni. 11

12 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLE IMPRESE FAMILIARI Intervento sulla struttura organizzativa strategia competitiva Non tutte le famiglie imprenditoriali hanno raggiunto la consapevolezza che èstato raggiunto un punto di non ritorno e che potrebbe essere necessario intervenire sulla struttura organizzativa dell'azienda, tramite la professionalizzazione e l acquisizione di competenze manageriali nuove, spesso esterne all azienda, considerando anche opportunità internazionali. Quali sono le difficoltà organizzative, economiche e culturali che si incontrano? 12

13 RICAMBIO GENERAZIONALE NELLE IMPRESE FAMILIARI Ricambio generazionale come elemento di discontinuità Gli studiosi d imprese familiari sono concordi nel ritenere che il momento della successione rappresenta spesso l'occasione per un avanzamento. Migliorare l'organizzazione, puntare su nuovi prodotti, investire in nuovi mercati e in nuovi segmenti di business: cambiare coerentemente al nuovo mondo che avanza. Queste azioni legittimano la nuova generazione nei confronti di chi li ha preceduti e nei confronti dei collaboratori, motivandoli e trasmettendo speranza per il futuro, perché li rende consci che il loro destino non ènelle mani di imprenditori solo per discendenza genealogica. 13

14 LE IMPRESE FAMILIARI NELLE ECONOMIE DEL MONDO Main figures 35-40% delle aziende presenti in Fortune 500 (Miller & Le Breton- Miller, 2005) Esempi ben noti 65-70% di tutte le imprese nel mondo (Family Firm Institute, 2007) 92% delle aziende US (Shanker & Astrachan, 1996) Circa l 85% delle aziende EU (Commissione Europea 2010) 14

15 ED IN PARTICOLARE IN ITALIA I FB rappresentano il 93% delle imprese nazionali e il 98% della forza lavoro totale nelle imprese manifatturiere con meno di 50 impiegati (European Commission, 2010) I FB impiegano il 52% della forza lavoro totale I FB contano per quasi il 70% del PIL nazionale 42 delle più grandi 100 aziende sono FB Il 46% dei FB coinvolge la generazione successiva nel business Il 53% degli imprenditori italiani èover 60 e considera la successione la sfida più importante imprenditori italiani vengono coinvolti ogni anno nel passaggio generazionale 15

16 LA LONGEVITÀ DELLE IMPRESE FAMILIARI 100% Percentuali di sopravvivenza ai passaggi generazionali 30% 12% 4% Solo il 12% delle imprese raggiunge la 3 generazione 1 Generation 3 Generation 2 Generation 4 Generation Aziende con un piano di successione Per tutti i ruoli dirigenziali 16% Per la maggior parte dei ruoli dirigenziali Per un numero ridotto di ruoli dirigenziali Non hanno un piano di successione 16% 16% 49% Molte imprese NON hanno un piano strategico di successione N.d. 3% 16 Source: Family Firm Insitute, 2011; PWC Family Business Survey, 2007/2008

17 It s hard to find your place in the sun in the shade of the family tree (E difficile trovare il tuo posto al sole all ombra di un albero genealogico) 17

18 IL SUCCESSO DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE La dimensione del successo nella successione Indicatori di successo della successione Successo nella successione Cambiamento nella profittabilità del business Profitability Fatturato Costi Quote di mercato Prezzo Costi operativi Efficienza Soddisfazione iniziale degli stakeholder con il il processo di successione Fonte: De Massis et al., 2010 Soddisfazione finale degli stakeholder con il il processo di successione Stakeholders satisfaction Soddisfazione familiare Soddisfazione degli azionisti Soddisfazione degli altri stakeholders Episodi di conflitto tra familiari Reazione del successore(i)... Azioni di proprietà Dividendi distribuiti tasso di turnover degli impiegati Problemi nelle relazioni con I fornitori 18

19 RISULTATI DELL ULTIMA SUCCESSIONE IN DUE IMPRESE FAMILIARI ANALIZZATE Indicatori di successo della successione Impresa nel settore Wine & Spirits Impresa nel settore delle imbarcazioni Illustrativo Cambiamento nella profittabilità del business Incremento annuale del 7% e del 5% rispettivamente per ROE e ROI Riduzione della quota di mercato e degli utili annuali Soddisfazione della Famiglia Rapporti di collaborazione tra i membri della famiglia: ruoli aziendali definiti in conformità alle linee guida prestabilite del Consiglio di famiglia, senza alcun tipo di conflitti Dibattiti legali dovuti a tensioni tra i membri della famiglia, tra i partner attivi e tra i familiari esclusi dalla proprietà e dal management Cambiamento nella soddisfazione degli stakeholder Soddisfazione degli Shareholders Aumento dei dividendi distribuiti Mancata distribuzione dei dividenti Soddisfazione degli altri stakeholder Diminuzione del turnover dal 25% al 20% come conseguenza della ridefinizione delle politiche gestionali delle risorse umane Maggiore soddisfazione dei clienti Perdita dei principali clienti e fornitori Successo Fallimento 19

20 MODELLO DI BEST PRACTICE PER UNA SUCCESSIONE DI SUCCESSO Pianificazione della successione Training & sviluppo del potenziale successore Selezione del successore Chiusura del processo Sviluppare il piano di ripartizione della proprietà Pianificare l ingresso dei successori Definire le linee guida per la selezione e l addestramento del successore Introdurre meccanismi di feedback per controllare il processo di successione Assicurare la comunicazione e la condivisione del piano con i membri familiari e gli stakeholder chiave Strutturare un programma formale di formazione/ training Fissare chiaramente i requisiti d ingresso Iniziare l attività di addestramento del potenziale successore prima del suo ingresso nel FB Formalizzare criteri obiettivi per la selezione Comunicare i criteri sia al potenziale successore che agli altri soggetti interessati Coinvolgere terze parti esterne nella valutazione e nella selezione del successore Programmare frequenti e regolari momenti di valutazione del potenziale successore Formalizzare il nuovo ruolo del predecessore e del successore e definire un periodo di collaborazione al vertice Continuare la valutazione del successore Sfruttare la successione come un opportunità di rinnovamento organizzativo Gestione dei rapporti all interno della famiglia Introdurre i Consigli di Famiglia nel sistema di governance aziendale come mezzo per trasferire i valori della famiglia alle generazioni più giovani, migliorare le relazioni tra i membri della famiglia, mediare i potenziali conflitti Progettare un sistema di governance completo, in cui si discutono i problemi della famiglia nel Consiglio di Famiglia, mentre i problemi di business sono discussi nel CdA e nel Comitato Esecutivo Gestione delle relazioni con i membri non familiari Adottare un "atteggiamento di apertura" verso l'ingresso di soggetti non-familiari nell impresa Coinvolgere manager non familiari nella riorganizzazione aziendale guidata dalla successione Fonte: De Massis et al.,

21 Prof. Lucio Cassia Prof. Alfredo De Massis CYFE Center for Young and Family Enterprise Università degli Studi di Bergamo Via Salvecchio Bergamo (BG), Italia Tel web 21

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