IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM

Transcript

1 in collaboration with Prof. Vasant Dhar of IS COMMUNITY BUSINESS AND TECHNOLOGY OUTLOOK RESEARCH PROGRAM INFORMATION TECHNOLOGY TRENDS: Outlook 2012 Emerging IT Issues Milano, 08 aprile

2 Agenda Agenda Pag. 3 Pag. 5 Pag. 21 BTO Proceedings Introduzione del programma di ricerca BTO tenuto da Vasant Dhar (Stern School of Business, New York University) 2

3 BTO Proceedings BTO Proceedings Documenti: «BTO Proceedings» è un output creato e distrubuito per divulgare i risultati di ricerca, presentati durante gli incontri dell Executive Community. Il documento, prodotto dal team di ricerca BTO, è presentato in un formato che permette una consultazione dei contenuti facile e rapida. Scopo: BTO Proceedings offre un quadro generale dei contenuti discussi durante l Executive Community, evidenziandone gli aspetti più importanti ed i punti di partenza della ricerca. Abstract: Il tema della discussione di questa sessione è stato INFORMATION TECHNOLOGY TRENDS: Outlook 2012 Emerging IT Issues I cambiamenti delcontesto macroeconomicoe la definizione di nuoviquadri normativihanno contribuito all'emergere di nuoviscenari di business in vari settori e ad una riconfigurazione del contesto competitivo. Queste trasformazioni portano le imprese ad un focus maggiore sulconsolidamentodella propria struttura organizzativa, in modo da coniugare, allo stesso tempo,allineamentoeagilitànella revisione deimodelli di businesse con il fine di meglio perseguire i propri obiettivi strategici in termini dicontrollo dei costi,conformitàai nuovi quadri normativi egovernanceorientata ad una gestione più efficace del rischio. In momenti particolarmente dinamici, la necessità di riconoscere itrend evolutiviin grado di supportare lacrescitadelle imprese diventa un elemento significativo per individuarestrategie innovativenecessarie a prevedere e recepire i trend del futuro, mantenendo un buon livello di performance. Durante l incontroè intervenutoanchevasantdhar, direttore dell Information Systems Group e del Centro Digital Economy Research alla Stern School of Business, New York University 3

5 Introduzione Il calendario delle attività 2011 prevede la realizzazione di 3 incontri plenari su temi di interesse trasversali individuati sulla base delle esigenze dei soci aderenti alla Community Il programma Information Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues (April 2011) 1 2 Business Process Architecture: how to optimize agility of business (June 2011) Business Model Innovation: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating (October 2011) 3 5

6 Introduzione con l obiettivo di fornire loro un supporto significativo a tutti i livelli Road map Strategic level 1 Information Technology Trends: Outlook Emerging IT Issues Support areas 2 Business Process Architecture Operations 3 Business Model Innovation I temi in programma per il 2011 sono stati selezionati sulla base dei suggerimenti e delle esigenze espresse dagli stakeholder, con l obiettivo di offrire un supporto scientifico ed operativo agendo a tutti i livelli organizzativi: strategico, di supporto ed operativo 6

7 Introduzione Gli argomenti previsti per il 2011 saranno analizzati da alcuni tra i più importanti ricercatori accademici a livello internazionale Ricercatori coinvolti nel research program Information Technology Trends: Outlook Emerging IT issues Vasant Dhar - Stern School of Business, New York University Business Process Architecture: how to optimize agility of business George Westerman - MIT Sloan School of Management Business Model Innovation: how to design business innovation and how to exploit IT for innovating Vallabh Sambamurthy - Michigan State University 7

8 Introduzione Coerentemente con gli argomenti proposti sottoponiamo alla vostra attenzione la BTO Collection, una raccolta di paper selezionati dal gruppo di ricerca Il materiale a supporto CONTRIBUTO SELEZIONATO CIO STRATEGY OUTLOOK Information technologies in business: a blueprint for education and research 2. The emerging CIO role of business technology strategist IT BUSINESS VALUE MEASUREMENT Measuring IT performance and communicating value 4. Creating, capturing and measuring value from it investments: could we do better? STRATEGIC FOCUS POINT Effective information security requires a balance of social and technology factors 6. A business intelligence perspective on the future internet 7. How large U.S. companies can use twitter and other social media to gain business value 8 OBIETTIVO DEL CONTRIBUTO La formazione di nuovi leader e la creazione di nuove competenze per gli executive richiedono programmi business-centric e technology-centric. Il ruolo strategico del CIO dipende dal suo«potere formale» e dalla sua abilità nell assimilare e comunicare informazione di valore strategico. I CIO necessitano di metodi efficaci per misurare, monitorare e comunicare al CEO ed executives il valore di business degli investimenti IT. Come creare, e misurare il valore degli investimenti IT? Un panel dei principali esperti internazionali indica metodi e approcci da integrare alle tradizionali analisi finanziarie. L Information Security e la privacy degli asset aziendali sono fattori critici di successo, che richiedono allineamento tra i prodotti IT e i fattori organizzativi e sociali. La Business Intelligence deve trasformare le sfide di web 2.0/3.0 e social network in opportunità di business e gestione del cambiamento a livello di clientela. L uso dei social media richiede da parte delle aziende una strategia basata su capacita di assorbimento organizzativo e community building.

9 Introduzione e il volume Staying Power in cui si evidenziano i principi strategici che devono abilitare innovazione e valore di business attraverso l IT Il materiale a supporto CONTENUTI E OBIETTIVI Come muoversi in un contesto caratterizzato da rapide innovazioni a livello di prodotti/servizie modelli di business, abilitati da tecnologie digitali dell informazione e della comunicazione? Come riuscire ad adattarsi ai rapidi cambiamenti della tecnologia e dei mercati, e ottenere valore continuando a crescere come azienda? Per fornire risposte a queste domande strategiche, Michael Cusumano, Professore del MIT Sloan School of Management si basa su quasi 30 anni di ricerca sulle pratiche di aziende multinazionali leader riconosciute nei settori di riferimento: Microsoft, Apple, Intel, Google, tra altre, nel settore software, servizi internet, ed elettronica di consumo, e Toyota nel settore manifatturiero. In particolare emergono sei principi strategici che -in varie combinazioni sono stati cruciali per le aziende, apportando valore a livello di strategia, di pratiche di gestione dell'innovazione, e di capacità di affrontare il cambiamento e l incertezza. I primi due principi -piattaforme(non solo prodotti) e servizi, sono modi relativamente nuovi e più ampi di pensare strategie e modelli di business. Gli altri quattro -competenze(non solo strategia), il concetto di "pull", economie di scopo e di flessibilità (non solo di efficienza) -contribuiscono all agilità del business, che è un mix di flessibilità e velocità. Alcune pratiche associate a questi principi, come le capacità dinamiche, produzione just-in-time, sviluppo iterativodel prodotto, design flessibile, architetture modulari, riuso dei componenti, ora sono comunemente considerati come best practice standarde sono strategici per affrontare un contesto competitivo dominato da tecnologia, piattaforme e servizi da queste abilitati. Pull, Don t Just Push e Scope, Not Just Scale rappresentano alcuni dei fattori chiave in grado di alimentare la capacità delle organizzazioni di rispondere ai trend IT emergenti. 9

10 Introduzione 1 In un contesto in cui prevalgono variabilità e discontinuità, la strategia IT si caratterizza per una serie di trend ed obiettivi emergenti Business - Aumento dei competitor nei pagamenti -Aumento delle esigenze di personalizzazione -Aumento delle informazioni strategiche esterne all organizzazione Aumento della competitività nei servizi fidelizzazione cliente Il contesto Compliance 4 Normativa sempre più stringente ( SEPA e PSD) Business Technology Strategy -Aumento della trasparenzanei pagamenti - Aumento della sicurezza e della privacy -Nuovi modelli di governanceper fraud e risk management Innovazione delle competenze e flessibilità del sourcing Sfide specifiche settore finance Organizzazione 3 -Maggiore ruolo strategico di canali di erogazione dei servizi e di interazione orientati all utente e di prossimità (Web 2.0, 3.0, RFID, NFC) - Nuove modalità di sourcing(cloud) -Nuovi strumenti di supporto alle decisioni 2 Diffusione di nuove tecnologie e architetture IT 10 -Maggiori opportunità di consolidamento delle risorse interne -Maggiore disponibilità internadi competenze -Maggiore valore della costruzione di competenze interne flessibili e trasversali

11 Introduzione La discontinuità economica continua a influenzare l agenda IT in termini di controllo dei costi e portafoglio progetti, ma il focus su infrastrutture agili e l emergere di nuove priorità rappresentano un segnale di cambiamento IT Agenda 2011 Rank 2011 Azioni Rank Sviluppare e governare infrastrutture agili e modulari Agire sul portafoglio progetti (selezione-roi BT) New Entry 2 3 Innovare le politiche di sourcing (infrastruttura e servizi) 4 Continuare a ridurre i costi di struttura (IT) 5 Aumentare la consapevolezza del Valore dell IT 6 Rendere trasparenti i costi IT 7 Coinvolgere risorse business nei progetti IT 8 Gestire la convergenza (New Media, Social network) 9 Abilitare l uso di nuovi strumenti di intelligence Selezionare, ampliare, e rinnovare le competenze IT New Entry New Entry New Entry 10 New Entry -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche 11

12 Introduzione e la spesa IT mostra uno spostamento dal supporto al business corrente alla sua crescita o trasformazione Obiettivi della Spesa IT Tecnologia 23 Sviluppo applicazioni Area Obiettivi Spesa IT (%) Supporto applicazioni Data Center Desktop e periferiche Help Desk Network (Dati) Network (Voce) IT Management Risorse Umane Outsourcing Software Hardware Altro Supporto alla crescitadel business Supporto alla operativitàdel business Supporto alla trasformazione del business 2 Amministrazione e controllo *Elaborazioni BTO su fonti scientifiche e industriali 12

13 Introduzione Nel 2011 le percezioni del business rispetto al ruolo dell IT saranno orientate ad abilitazione/supporto del Business e semplificazione, pur mantenendo un focus stabile sull innovazione di prodotti e servizi Business vs IT ρ Percezione del ruolo dell IT Contribuire all agilità del business attraverso infrastrutture flessibili e sicure (Abilit. Business) 2. Supportare in maniera efficace la compliance normativa (Supp. Business) 3. Contribuire alla riduzione costie al miglioramento dei processiaziendali (Semplificare) 4. Abilitare nuove politiche di sourcing(supp. Business) 5. Contribuire all innovazione di prodotti( core ) e servizi(innovazione) 6. Abilitare la disponibilità di informazioni rapide, sinteticheed efficaci(supp. Business) -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche 13

14 Introduzione L IT dovrà agire aumentando la consapevolezza del proprio valore attraverso un innovazione mirata a trasformare in opportunità le nuove sfide della convergenza tecnologica IT Agenda Aumentare la consapevolezza del Valore dell IT Innovare le politiche di sourcing (infrastruttura e servizi) Sviluppare e governare infrastrutture agili e modulari (sicurezza) Gestire la convergenza (New Media, Social network) Abilitare l uso di nuovi strumenti di intelligence Selezionare, ampliare, e rinnovare le competenze IT Rendere trasparenti i costi IT Aumentare le interazioni con gli altri manager Coinvolgere risorse business nei progetti IT * -3 -Fonte: elaborazione BTO su basi dati scientifiche. *New entry previsione

15 Introduzione e la spesa IT si focalizzerà sul supporto alla crescita e trasformazione del business con una particolare attenzione alla sinergia tra competenze Business Technology e sviluppo applicazioni per il business Obiettivi della Spesa IT Tecnologia 23 Sviluppo applicazioni Area Obiettivi Spesa IT (%) Supporto applicazioni Data Center Desktop e periferiche Help Desk Network (Dati) Network (Voce) Risorse Umane Software Outsourcing Hardware Altro Supporto alla crescitadel business Supporto alla trasformazione del business Supporto alla operativitàdel business 2 IT Management 2 Amministrazione e controllo *Elaborazioni BTO su fonti scientifiche e industriali 15

16 Introduzione In sintesi l azione dei CIO dovrà concentrarsi su controllo e innovazione ed essere guidata da 5 principi chiave I fattori critici di successo Aree strategiche Principi guida CONTROLLO INNOVAZIONE 1 Attivare il business, non solo abilitarlo Governance aziendale chiara, efficace e in grado di supportare un allineamento (bilanciato) tra IT e business Tecnologie di intelligence che abilitano un uso competitivo e la qualità delle informazioni Presenza di una cultura aziendale relativa all innovazione condivisa tra business e IT Condivisione di conoscenza cross-funzionale abilitata da social network 2 3 Generare opportunità, non solo costi Sviluppare competenze, non solo strategie L IT dispone di competenze necessarie (tecniche e manageriali) e di metodologie semplici e replicabili per la gestione dei progetti I livelli di servizio dell IT supportano l efficacia del business dell azienda Flessibilità dell IT nell adattarsi a priorità di business in continua evoluzione Gestione del rischio utilizzata come opportunità di cambiamento (soglia di tolleranza dell innovazione) 4 5 Promuovere la flessibilità, non solo l efficienza Progettare servizi, non solo piattaforme tecnologiche 16

17 Introduzione... per affrontare le priorità dettate dalle sfide delle nuove tecnologie abilitanti sempre più orientate al business. Con l avvio di attività significative nel Sfide Collectiveintelligence e Decision2.0 (Previsioni e supporto alle decisioni) Le priorità Soluzioni 1 Open Enterprise Platform Tecnologie Web 2.0/3.0 e crowdsourcing per l innovazione di prodotti/servizi (cliente coproduce (Innovazione di servizi) valore). 4 5 Enterprise Information Integration (Data Governance) Virtualizzazione (Sourcing e Delivery) Mobile-Customer Experience (Innovazione di canale) Interfacce 3D per interazione avanzata su mobile. Business intelligence integrata a tecnologie di social network (sentiment analysis) per attività di previsione sulla diffusione di prodotti e servizi. Tecnologie per l integrazione di dati strutturati, semi strutturati e non strutturati (possibilità di integrare immagini, dati da RFID e sensori con documenti xml o record di database) per una gestione efficace della conoscenza e per creare valore dall information asset. Nuove forme di sourcing in ottica cloud per applicazioni, piattaformee infrastruttureper una maggiore configurabilità sostenibile del business. RFID e sensoriper la gestione dell offerta e dell interazione con il cliente. Tecnologie NFC per i sistemi di pagamento. Sviluppo Legenda Completato In corso Avvio Business Technology Innovation Governance 17

18 Introduzione BTO prevede di sviluppare il suo Scientific Network, già costituito dalle più prestigiose università mondiali, aumentando il numero dei centri di ricerca internazionali Network di ricerca internazionale TEPPER [Carnegie Mellon] WHARTON SCHOOL [Penn Uni] MIT HARVARD FSIC [Cork UC] E-Finance Lab London Business School Hebrew Universityof Jerusalem CIFT [Berkeley] CEDEC [NYU Stern] Hong Kong Polytechnic Institute Universityof Malaya MICHIGAN State University EITIM [Hamburg University] Institute for Development & Research in Banking Technology [IDRBT] National Universityof Singapore 18

19 Introduzione L ampliarsi del Network scientifico ha permesso lo sviluppo dell osservatorio di ricerca sull innovazione, che ha condotto alla creazione della seguente mappa delle tecnologie The enabling technologies 19

21 Vasant Dhar Stern School of Business, New York University Aree di ricerca Analisi di grandi quantità di dati per serie temporali (vendite, trading e risk management). Modelli predittivi per l analisi di mercati finanziari, news, blogs e altri user generated content. Corporate data and information technologies governance Sistemi di supporto alle decisioni Profilo Professore alla Stern School of Business della New York University (NYU), membro della faculty dal 1983, direttore dell Information Systems Group e del Centro Digital Economy Research alla Stern School of Business, New York University. La sua ricerca si è focalizzata a lungo sulla costruzione di sistemi automatizzati di decision making per grandi database, basati sui principi e sui metodi di Intelligenza Artificiale e altre discipline correlate. La sua ricerca più recente, in particolare, si è focalizzata su tematiche di Corporate Data Governance e sul bilanciamento di benefici e rischi dovuti all utilizzo dell IT nel business e su come questo porti a trasformazioni nel contesto aziendale. Il professor Dhar ha pubblicato più di 70 paper, finanziati da borse di studio provenienti dall industria e dalla National Science Foundation. Vasant Dhar insegna corsi di Trading Strategy, IT e Corporate Strategy e partecipa spesso come guest-speaker a forum accademici e meeting industriali. Pubblicazioni Seven Methods for Transforming Corporate data Into Business Intelligence (con Roger Stein), Prentice-Hall (1997) Data Mining in Finance: Using Counterfactuals to Generate Knowledge from Organizational Information Systems, Information Systems, Vol. 23, No. 7,

22 Fundamental Questions for the CIO What is the role of the CIO in the next few years? Custodian of legacy plumbing? Enabler of new business models through IT? If the CIO role is one of enabler, how? What are the relevant questions for the CIO/CXO? What are the organizational capabilities required? How should IT performance be measured? 22

23 Drivers of Emerging Information Technologies (What is DIFFERENT about information technologies from other technologies?) Digitization Information separates from its artifacts Computing Power Shared IT platforms of growing functionality Modularity Technology-mediated spaces and interfaces technological invariants Source: Dhar and Sundararajan, consequences

24 Significant Business Technology Trends Data Driven Decision Making and Predictive Analytics Digitization Computing Power Modularity technological invariants Information separates from its artifacts Shared IT platforms of growing functionality Technology-mediated spaces and interfaces consequences Cloud Computing Software as a Service Crowdsourcing User-Generated Content Mobile/Digital Convergence Social networking Platforms 24

25 Agenda Questions for the CIO/CEO Dialog Organizational capabilities required to exploit emerging technologies Infrastructure technologies: Cloud/SaaS Data driven decision making Social networking platforms Crowdsourcing Digital IQ 25

26 Questions for the CIO/CEO/CFO dialog & Required Capabilities 26

27 Business Question #1 How does IT transform industries and blur the boundaries between them? Separation of information from artifacts and powerful shared infrastructures shifts channel and consumption interfaces info software that is eventually installable on general purpose devices of increasing power. Opportunities make use of this shift. Matching takes place with greater precision (potential for MASS CUSTOMIZATION) Source: Dhar and Sundararajan,

28 Business Question #2 How do platforms alter existing business models and create new ones? They can be built upon, with potentially significant first-mover advantages They can knock out incumbents with bloated cost structures or obsolete platforms Source: Dhar and Sundararajan,

29 Business Question #3 What determines success in IT investments? Correct balance between use of markets and internal A portfolio approach to investments The right complementary investments Strong Business-IT partnership Source: Dhar and Sundararajan,

30 Business Question #4 How do firms effectively govern data? Making information liquid and easy to transport across applications A culture of predictive modeling and active hypothesis generation Closing the loop between measurement and performance Managing the risks associated with the acquisition, storage and use of data Source: Dhar and Sundararajan, 2000;

31 Investing in Data Driven Decision Making Benefits Firms Data-Driven Decision-makers: 4% higher productivity, and 6% greater profitability. Source: Brynjolfsson and Kim (2010a) 31

32 Use data to make decisions across company? Minerals, Oil & Gas, Utilities, and Construction Manufacturing Wholesale/Retail Trade, Transport, Accommod./Food Not at all Completely Not at all Completely Not at all Completely Information Finance and Insurance Professional and Other Services Not at all Completely Not at all Completely Not at all Completely SOURCE: 2009 Digital Advantage survey 32

33 We Have Data We Need? Minerals, Oil & Gas, Utilities, and Construction Manufacturing Wholesale/Retail Trade, Transport, Accommod./Food Not at all Completely Not at all Completely Not at all Completely Information Finance and Insurance Professional and Other Services Not at all Completely Not at all Completely Not at all Completely SOURCE: 2009 Digital Advantage survey 33

34 Productivity and Data-Driven Decision-Making: Results from survey Dependent variable = Ln(Sales) Ln(Value-Added) Residual from MFP DDD ** (0.019) (0.040) ** (0.019) Ln(Material) 0.501*** (0.042) Ln(Capital) ***(0.023) 0.235***(0.032) Ln(IT-Employee) ***(0.022) 0.190***(0.044) Ln(Non-IT Employee) 0.224***(0.032) 0.433***(0.054) Constant 1.133***(0.182) (0.306) (0.057) Industry and Year Control Yes Yes Yes Number of Firms Observations R-squared Robust standard errors were clustered around firms. ***p<0.01,. **p<0.05, *p<0.1. Industry classification was based on NAICS 2 digit for manufacturing and 1 digit for other industries (Source: Erik Brynjolfsson). 34

35 Case Study of DDDM: Morgan Stanley Some customers need higher levels of service and reward don t treat all customers equally! make the service differentiation visible!! incent/reward employees to make customers feel special Listen carefully to what people value and measure them Create a culture of predictive modeling and hypothesis generation 35

36 Using IT to Increase Customer LV Acquire Info. Systems enable the company to Develop Customer Lifetime Value Retain 36

37 Maximizing Customer Value How do you maximize value from customers? View business as a portfolio of customers Calculate the lifetime value of your customers LV = 2 m. r m. r m. r i 1+ i 1 + i ( ) ( ) ( ) = r m 1+ i r m = margin per year r = retention rate / year i = discount rate n = no. of customers C = acquisition cost LV = margin x multiple Firm value = n x LV C 37

38 Increasing Lifetime Value: What Matters? Increase in Firm Value ($ Million) Increase Margin Increase retention 1% 2% 5% 10% 1% % % % % Assumptions No. of customers = 100,000 LV = margin x multiple Firm value = n x LV C Margin/ customer = $ 1000 Hurdle rate = 10 % Retention rate = 70 % Value $ 175 m 38

39 Why Did Morgan Stanley Succeed? Close Business Unit IT relationship Sophisticated data infrastructure Extensive customer profile information Demographics business/retail/price_sensitive, etc Trade information instruments traded, frequency, etc Prior salesperson success rates Access to Call reports from salespeople Scientific approach with control groups Sales executives were armed with the latest data, better able to mentor salespeople The relationship with the customer became the company s, not the salesperson s! 39

40 Morgan Stanley s IT/BU Challenges Consolidating the data and getting it into an analyzable form why is that difficult? Multiple systems/touchpoints with customer Need a single integrated picture for each customer across business units Getting salespeople to adopt scientific approach How do you make sense of all this data? Ability to slice and dice Fast response to complex queries Modeling tools and user interfaces 40

41 Cloud and SaaS What are the strategic implications of clients SaaS adoption? What are the strategic benefits of adopting SaaS? How can firms achieve these benefits through adopting SaaS? In particular, what complementary organizational capabilities can help firms achieve these benefits? What motivates firms adoption of SaaS? How does this depend on firms specific technical and business needs? 41

42 Methodology Interview and case studies Over 30 qualitative, open-ended interviews with SaaS clients and vendors, each lasting 1-2 hours Goal: understanding the emerging phenomenon and developing theoretical models for quantitative empirical tests Survey (on-going) Quantitative data collection from a large number of client companies Goal: statistical verification of qualitative findings Source: Aral, Sundararajan and Xin 42

43 Benefits Economic Benefits Lower cost in IT infrastructure Large, mature IT house Rarely cited as a benefit Small, emerging IT house Widely cited as a major benefit Lower cost in IT Rarely cited as a Widely cited as a major operation benefit benefit Lower cost in system maintenance Transfer of fixed costs into variable costs Widely cited as a major benefit Rarely cited as a benefit Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit 43

44 Benefits Technical Benefits Access to up-to-date functional or process improvement Improved system reliability and performance Seamless updates and upgrades with minimum service interruption Ability to access the application globally Large, mature IT house Widely cited as a major benefit Rarely cited as a benefit Occasionally cited as a benefit Widely cited as a major benefit Small, emerging IT house Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit 44

45 Benefits Agility Improved scalability: the ability to change the capacity of the system on the fly Large, mature IT house Widely cited as a major benefit Rapid implementation Widely cited as a major benefit Rapid response to emerging business needs Shorter IT development cycle Widely cited as a major benefit Rarely cited as a benefit Small, emerging IT house Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit Widely cited as a major benefit Occasionally cited as a major benefit by innovative users 45

46 Benefits Strategic Benefits Ability to focus IT resources on core IT capabilities Enabling product/service innovation Enabling business process innovation Increased business satisfaction with IT Large, mature IT house Widely cited as a major benefit Rarely cited as a benefit Rarely cited as a benefit Widely cited as a major benefit Small, emerging IT house Widely cited as a major benefit Occasionally cited as a major benefit by innovative users Occasionally cited as a major benefit by innovative users Widely cited as a major benefit 46

47 Concerns/Risks of SaaS adoption Concerns about application performance, such as lack of availability or slow response time Concerns about data and application security Concerns about integration with our other systems Concerns about meeting government or industry-specific compliance requirements Inability to customize the application to meet our needs Lack of specific applications/functions needed Loss of control over changes made to the system or interface Risk of being locked in a vendor's platform Switching costs from our existing investments in software applications, computing resources and/or organizational expertise Unexpected future charges by the SaaS vendor Concerns about the viability of the vendor 47

48 How to become successful at SaaS adoption? Creating IT architecture competency: IT architecture competency evolves through stages. Ask the following questions sequentially: Do we have standardized IT platforms supporting shared infrastructure services? Do we have standardized IT platform, data and applications support the enterprise-wide core processes? Are we growing a library of reusable application and process modules that builds on our standardized IT environment (i.e. IT platform and data)? Building business-it partnership Do we leverage dedicated effort (e.g. business analysts working as liaisons between business units and the IT department) or multi-disciplinary teams to blend business and technology expertise in your IT practice? Do we have mechanisms instituted to promote communication between business and IT units? Does feedback from business units play a role in evaluation of IT performance? How do we educate business users on the value of IT? 48

49 How to become successful at SaaS adoption? Growing IT innovation capability How do we encourage joint efforts between business units and the IT department in pursuing innovative activities? How do we encourages collaboration across the functional areas within the IT department in pursuing innovative activities? How do we ensure the availability of organizational and technical resources needed for innovation with IT? Do our HR policies strongly encourage experimentation and rewards successful innovation with IT? Do the skill levels of our current IT employees facilitate our innovation with IT? Improve business process decomposition and integration capability How well does IT understand the business processes of the organization? Do we have the expertise internally to model business processes and translate the requirements into technical solutions? Do we have the expertise to understand the implications of different integration solutions? 49

Vedere altro