ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Dott. Alessandro Bacci Ricevimento: Venerdi ore

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1 ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Dott. Alessandro Bacci Ricevimento: Venerdi ore su appuntamento 1

2 Testi consigliati: Catturi (2003), L azienda universale, Cedam, Padova (tutto escluso lez ) M. Magliacani, L interpretazione delle dinamiche gestionali mediante l analisi di bilancio di esercizio, Quaderni senesi di Economia Aziendale e di Ragioneria, Serie Didattica n 14 (Solo paragrafi 1, 2, 3). Materiale integrativo presentato a lezione 2

3 ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 3

4 Cosa è un azienda Organismo che a somiglianza degli organismi naturali (uomo, animale e pianta) ha organi destinati a singole funzioni che, armonicamente coordinate e svolte, ne assicurano la sopravvivenza ed il perfezionamento 4

5 L Azienda Azienda come organismo vivente 1) Esercita in continuo l attività per la quale è stata generata, attraversando fasi di sviluppo tipiche di un qualunque organismo vivente 2) Reagisce dinamicamente ai cambiamenti dell ambiente 3) Adotta un sistema di valori cui adegua i propri comportamenti 4) Possiede capacità di comunicazione 5) Memorizza gli eventi 6) E in grado di fare previsioni 5

6 1) Il ciclo di vita dell azienda FASI GESTIONALI 4 5 D 6 C A B TEMPO 1 Momenti A. Concepimento dell idea B. Nascita C. Cessazione D. Dissoluzione Fasi 1. Gestazione o incubazione 2. Avvio o decollo 3. Crescita o sviluppo 4. Maturità o stallo 5. Crisi 6. Declino o decadenza 7. Dissolvenza 6

7 2) Le relazioni azienda-ambiente Comportamento passivo Comportamento adattivo Comportamento attivo-innovativo Le strategie aziendali: identità dell azienda nell ambiente di riferimento 7

8 3) La cultura aziendale Insieme di conoscenze, competenze, assunti, valori e convinzioni diffusi e condivisi all interno di una data comunità aziendale Tecniche di knowledge management Codici etici 8

9 4-5) Memorizzazione e comunicazione Contabilità analitica e generale Sistemi di reporting interno ed esterno 9

10 6) È in grado di fare previsioni Pianificazione strategica Programmazione e controllo di gestione 10

11 L azienda Comunità di individui che si organizzano per creare valore da destinare al soddisfacimento dei bisogni umani Da cui Se il Fine Aziendale è il soddisfacimento dei bisogni umani Allora L Organizzazione Aziendale è uno strumento necessario alla realizzazione del fine aziendale 11

12 L Organizzazione è: Il complesso delle modalità secondo le quali è effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e di conseguenza il coordinamento di tali compiti finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati Quindi si può affermare che qualsiasi attività umana organizzata fa nascere, immediatamente, due esigenze fondamentali: La divisione del lavoro in compiti Il coordinamento dei compiti 12

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14 14

15 L Organizzazione Aziendale può essere intesa Dal punto di vista Metodologico: come la parte dell Economia Aziendale che studia la composizione più efficiente delle forze materiali, immateriali e personali che operano nell azienda. Dal punto di vista Concreto: come l insieme degli organi, uffici e servizi in cui si struttura l azienda. Si può distinguere tra Organizzazione Tecnica e Organizzazione Umana 15

16 L Organizzazione Tecnica Si focalizza sugli elementi fisici connessi all attività aziendale e si concretizza in: organizzazione degli impianti, dei macchinari, delle attrezzature, della produzione, della distribuzione, del magazzino, dei processi logistici, ecc. L Organizzazione Umana Si focalizza sui rapporti che si vengono a creare tra gli individui facenti parte di un determinato contesto aziendale e si concretizza nel sistema di comunicazione e di circolazione delle informazioni. 16

17 Compito dell Organizzazione è: Identificare i comportamenti per raggiungere gli obiettivi Suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilità, con l attribuzione delle autorità tra le persone che operano nell azienda Istituire i collegamenti tra le persone e i gruppi di persone, costituenti gli organi aziendali in relazione alle loro funzioni Stabilire i sistemi di comunicazione tra i veri organi per quanto riguarda gli ordini e le informazioni Dimensione Interna Adeguare le strutture ai cambiamenti che intervengono nell ambiente in cui l azienda opera Dimensione esterna 17

18 L Assetto Organizzativo Struttura Organizzativa Carattere Statico Assetto Organizzativo Meccanismi Operativi Carattere Dinamico 18

19 La Struttura Organizzativa La Struttura Organizzativa di un azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insiemi dei compiti e responsabilità loro assegnate. È possibile distinguere tra: Macrostruttura e Microstruttura 19

20 La Macrostruttura e la Microstruttura La Macrostruttura attiene all assetto dell azienda nel suo insieme e definisce: gli elementi quali le Unità Organizzative e le funzioni, intesi come mandati con ampia discrezionalità e conseguente responsabilità attribuite alle UO. La Microstruttura - attiene all organizzazione delle singole posizioni di lavoro ed analizza: le mansioni mandati interni alle funzioni, privi di alcuna discrezionalità nell azione i compiti mandati con discrezionalità ancora più ristretta. 20

21 Obiettivo Generale Ob. Particolare Ob. Particolare Ob. Particolare Macro-organizzativo Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Compiti Mansioni Micro-organizzativo 21

22 I Meccanismi Operativi I Meccanismi Operativi sono l insieme dei processi che fanno funzionare operativamente l organizzazione, inducendo adeguati stimoli al comportamento. I Meccanismi Operativi, quindi, attengono sia all adattamento operativo della struttura alle esigenze dinamiche dei processi di produzione e consumo, sia al collegamento fra i ruoli organizzativi e le persone che li occupano. 22

23 Struttura Organizzativa Meccanismi Operativi Elemento Statico La Struttura Elemento Dinamico I Meccanismi Operativi L Organizzazione L Organizzazione viene rappresentata nel suo aspetto statico attraverso la Struttura, nel suo aspetto dinamico attraverso i meccanismi operativi 23

24 Le Relazioni tra le variabili Struttura, meccanismi e sistema dei valori sono interconnessi tra loro, pertanto: La struttura organizzativa deve essere stabile, nel senso che deve essere sempre presente ma deve essere in grado di modificarsi per esigenze interne e esterne. Le variabili organizzative devono essere fra loro coerenti. Devono presentare adeguati livelli di congruenza con le finalità istituzionali dell azienda e con l ambiente di riferimento. Non è possibile identificare una combinazione tra le variabili valida in assoluto ma è necessario correlare le scelte alle finalità da raggiungere 24

25 L Approccio Sistemico Afferma che non esiste un modello organizzativo unico, migliore in assoluto Il modello organizzativo, i meccanismi di controllo e coordinamento, vengono influenzati dai cambiamenti ambientali (interni e esterni) L organizzazione, adattandosi ai cambiamenti ambientali, permette all azienda di rispondere alle nuove esigenze e di raggiungere elevati livelli di efficienza L azienda efficiente si adatta all ambiente rispondendo con la propria organizzazione 25

26 Le 3 Dimensioni della Struttura Organizzativa Dimensione Verticale le modalità di sovra/subordinazione e quindi i vari livelli in cui si articola la struttura Dimensione Orizzontale le modalità di specializzazione della struttura organizzativa Dimensione Temporale grado di permanenza e continuità delle Unità Organizzative 26

27 La struttura Organizzativa Singola Posizione Azienda Singola Posizione Macro-struttura Micro-struttura 27

28 I Principali Modelli di Strutture Organizzative: Struttura Gerarchica Struttura Funzionale Struttura Divisionale Struttura Reticolare Struttura a Matrice 28

29 Ordinamento Gerarchico Direzione Generale Direz. Dipartimenti Funzionali Unità Operative 29

30 Principali caratteristiche: Ordinamento Gerarchico Le linee di trasmissione di potere sono verticali Tutte le posizioni che si trovano allo stesso livello gerarchico sono reciprocamente indipendenti Le direttive vengono, quindi, trasmesse secondo una linea univoca che va dal vertice fino alla base aziendale 30

31 Ordinamento Gerarchico Pro: Rapidità nella trasmissione degli ordini e delle informazioni Possibilità di mantenere in modo semplice la disciplina e di avere controllo ben definiti Chiara ed univoca definizione dei compiti Contro: Creazione di uomini chiave il cui venir meno potrebbe provocare difficoltà all azienda 31

32 Ordinamento Funzionale Direzione Generale Direz. Dipartimenti Funzionali Unità Operative 32

33 Principali caratteristiche: Ordinamento Funzionale (Taylor ) Scambi di informazioni non gerarchici Ogni livello può ricevere ordini anche da più persone in relazione alle esigenze funzionali dell azienda La responsabilità del livello inferiore è di realizzare le decisioni formulate dal livello superiore con cui ha un contatto funzionale piena responsabilità del proprio operato e dovere di informare il livello superiore del modo di realizzazione delle decisioni prese 33

34 Ordinamento Funzionale Pro: Circolazione delle informazioni più efficiente Struttura meno rigida Contro: Conflitti di competenza Ritardi dovuti al frazionamento del controllo 34

35 Ordinamento Divisionale Consiglio di Amministrazione Consiglio di Amministrazione Comitato per le politiche Direzione Generale Comitato per la Finanza Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C 35

36 L Ordinamento Divisionale Tipica di aziende che operano in più aree territoriali, con più stabilimenti di produzione e più linee di prodotto. Caratteri principali: Primo livello articolato per divisioni (linee di prodotto o aree geografiche differenti) Secondo livello in cui ogni divisione è organizzata per funzioni aziendali Del resto, ci sono funzioni aziendali comuni a più divisioni Ogni divisione ha una propria struttura operativa che: fa investimenti, realizza attività di ricerca, manutenzione, commercializza. 36

37 L Ordinamento Divisionale I livelli organizzativi corrispondono ai seguenti organi: Direzione Generale amministrazione complessiva di tutto il business aziendale, prendendo le decisioni strategiche e distribuendo le risorse tra le divisioni Staff Centrali sono specializzati in una pluralità di funzioni: marketing, finanza, personale, ecc. e svolgono compiti di: assistenza alla direzione generale nella formulazione delle strategie e nel coordinamento controllo delle divisioni assistenza alle divisioni 37

38 L Ordinamento Divisionale Le Divisioni sono le unità caratteristiche di tale modello, i responsabili ricevono la delega di condurre ciascuna divisione come se fosse un azienda, dotata di completa autonomia per quanto concerne l approvvigionamento, la produzione, le vendite, ecc. Dipartimenti funzionali di divisione specializzati nelle varie funzioni in cui può articolarsi la gestione della divisione di cui fanno parte. Unità Operative sono stabilimenti, uffici, laboratori, presenti all interno dei dipartimenti funzionali. 38

39 Ordinamento Divisionale Pro: Favorisce il decentramento e la specializzazione Contro: Duplicazione di uffici che svolgono le stesse funzioni nelle differenti divisioni Ciascun responsabile può essere portato a privilegiare il proprio settore a danno della unitarietà dell azienda 39

40 Ordinamento Reticolare o ad Anelli 40

41 Ordinamento Reticolare o ad Anelli Caratteristiche: Modello di ordinamento poco gerarchico, molto partecipativo e quindi basato su visioni condivise Orientato alla missione e caratterizzato da collegamenti orizzontali di collaborazione Gli anelli, caratterizzano i gruppi multidisciplinari di cui si compone la struttura I vari anelli fanno capo ad un anello di coordinamento eventualmente tramite degli anelli leader di grado intermedio. 41

42 Ordinamento Reticolare o ad Anelli Caratteristiche: Tipicamente adatto per realizzare uno stile manageriale avanzato e gratificante Adatto per gestire quei processi manageriali che tagliano trasversalmente le diverse aree per vitalizzare le funzioni e liberare le creatività Adatto al settore della ricerca delle grandi imprese o a quello della pubblicità o a organizzazioni operanti nel settore dell informatica, della consulenza, ecc. 42

43 Ordinamento a Matrice Direzione Generale Ricerca e Sviluppo Progettazione Produzione Marketing Progetto 1 Progetto 2 Progetto 3 43

44 Ordinamento a Matrice In tale modello convivono il criterio divisionale e quello funzionale. È un modello che rende la struttura particolarmente elastica Adatto ad aziende di costruzioni che realizzano contemporaneamente grossi progetti, attività di respiro internazionale e di tecnologia avanzata Continua ripartizione del personale specializzato tra le fasi di esecuzione dei vari progetti Fra i responsabili dei singoli progetti ed i responsabili delle singoli funzioni si realizzano riunioni collegiali al fine di coordinare ed eliminare possibili conflitti di competenza e di utilizzare al meglio le risorse distribuite La distribuzione delle risorse varia nel tempo man mano che si raggiungono i diversi stadi di realizzazione dei progetti stessi 44

45 Verso una nuova concezione di organizzazione Passaggio da forme organizzative verticalizzate e gerarchicamente formalizzate a forme organizzative altamente flessibili, decentrate e deverticalizzate Sistema decisionale: dal Top down (decisioni imposte dall alto) al misto Top down Bottom up (dall alto vengono fornite le linee guida che poi si perfezionano attraverso i contributi provenienti da chi si occupa degli aspetti operativi) 45

46 Definizione Obiettivi secondo una logica «Top down» Gli obiettivi sono definiti dal responsabile gerarchico superiore e attribuiti in maniera impositiva al responsabile gerarchico di livello inferiore senza nessuna contrattazione. Definizione Obiettivi secondo una logica «Bottom up» Gli obiettivi sono definiti dagli stessi soggetti che li devono conseguire. Non c è nessuna influenza da parte del superiore gerarchico. Definizione degli obiettivi secondo una logica mista «Top down» «Bottom up» Il superiore gerarchico definisce le linee guida (le linee strategiche da seguire). Il livello gerarchico inferiore definisce gli obiettivi sulla base della loro esperienza operativa. Gli obiettivi finali sono il risultato della contrattazione fra i due. 46

47 Vantaggi dell utilizzo della logica mista «Top down» «Bottom up» Gli obiettivi risultanti dalla contrattazione provengono contemporaneamente da: l esperienza di chi ha una visione complessiva dell unità operativa di riferimento e la conoscenza delle linee guida, a sua volta ricevute, dall unità organizzativa di livello superiore; la conoscenza operativa (punti di forza e di debolezza dell unità operativa) da parte di chi deve raggiungere gli obiettivi. La collaborazione di chi deve conseguire gli obiettivi facilita la condivisione e la diffusione delle strategie aziendali all interno dell azienda. 47

48 I Meccanismi Operativi Due classi: 1. Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni: Sistema di Pianificazione strategica Sistema di Programmazione e Controllo Sistema Informativo 2. Sistemi di Gestione del personale: Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del personale Sistemi di dimensionamento degli organici Sistemi di addestramento o formazione Sistema di carriera Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione delle prestazioni 48

49 I Meccanismi Operativi Due classi: 1. Sistemi di Gestione degli Obiettivi e delle Informazioni: Sistema di Pianificazione strategica Sistema di Programmazione e Controllo Sistema Informativo 49

50 Sistemi di pianificazione strategica Piano industriale: contenente obiettivi strategici sia di tipo qualitativo, quantitativo che economico finanziario. Contiene maggiore dettaglio del Bilancio di previsione (documento obbligatorio di previsione valido per l esterno) in quanto contiene un maggiore dettaglio e oltre agli obiettivi tecnici ed economico finanziari contiene le strategie per la loro realizzazione. È un documento che viene utilizzato per l interno. È di competenza dei vertici aziendali: Amministratore Delegato, Direttore Generale, Direttore Amministrativo Contiene obiettivi di medio lungo periodo e si riferisce a tutta l azienda. 50

51 Sistemi di programmazione e controllo Strumenti e tecniche del Controllo di Gestione che hanno come finalità quella di indurre i responsabili aziendali al raggiungimento degli obiettivi di fondo dell organizzazione. Alla base degli strumenti del controllo di gestione c è il meccanismo di delega, ovvero il Decentramento del potere decisionale e della responsabilità a questo collegata. 51

52 Comprende: Sistemi di programmazione e controllo Gli strumenti di pianificazione operativa (Sistema budgettario) mediante i quali vengono individuati gli obiettivi aziendali da attribuire ai singoli responsabili aziendali. Gli strumenti per il controllo dei risultati e la verifica degli scostamenti da quanto stabilito. Gli obiettivi sono riferiti all azienda nel suo complesso e alle singole funzioni aziendali e sono contrattati secondo una logica top down bottom up con i singoli responsabili 52

53 Sistemi informativi Sono l insieme degli strumenti che consentono la circolazione delle informazioni ai diversi livelli organizzativi. Tutti devono poter disporre delle informazioni necessarie. Non tutti hanno bisogno delle stesse informazioni. Tali sistemi devono garantire che le informazioni circolino nella modalità definita e che le grandezze determinanti siano definite con criteri omogenei. 53

54 I sistemi di gestione e controllo Devono garantire la presenza di un processo di pianificazione e controllo unitario conosciuto e condiviso da tutti i soggetti coinvolti che assicuri contemporaneamente: La coerenza della programmazione con la pianificazione strategica (la programmazione deve essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi strategici) La diffusione degli obiettivi strategici all interno dell organizzazione e la traduzione di questi in obiettivi operativi Il controllo attraverso l analisi dello scostamento tra preventivo e consuntivo degli obiettivi raggiunti L effettivo utilizzo da parte dei soggetti interessati delle informazioni derivanti dal sistema. 54

55 I sistemi di gestione e controllo La pianificazione e il controllo non devono essere visti esclusivamente come strumenti per la determinazione della retribuzione nella parte variabile, ma come vera guida per la gestione. La pianificazione e il controllo non devono essere visti come strumenti per il controllo ispettivo delle attività ma come strumenti per la guida della gestione. Il controllo deve fornire informazioni utili per mettere in atto azioni correttive. A tale scopo deve essere tempestivo, deve, cioè, prevedere controlli intermedi. Il controllo deve inoltre fornire informazioni per orientare la pianificazione futura (strategica e operativa). 55

56 Programmazione e controllo di gestione Obiettivi aziendali a breve e lungo termine Sviluppo strategia a lungo termine e piani a breve termine Pianificazione (ex-ante) Feedback Redazione del budget aziendale Misurazione ed analisi delle performance Riformulazione degli obiettivi, della strategia e dei piani Controllo (ex-post) 56

57 Comportamenti distorsivi Dal momento che i risultati evidenziati dal processo di pianificazione e controllo costituiscono la base per la valutazione dei risultati conseguiti dai singoli individui e di conseguenza per la determinazione della parte di retribuzione variabile possono far sorgere comportamenti distorsivi da parte dei soggetti interessati: Strategie orientate solo al breve termine (a vantaggio del singolo ma non dell intera organizzazione) Manipolazione dei risultati Eccessiva competitività, non collaborazione con altri soggetti 57

58 Al fine di evitare Comportamenti distorsivi Gli obiettivi devono essere: chiari, misurabili, condivisi dai soggetti interessati. Gli obiettivi vengono decisi ai diversi livelli organizzativi secondo la logica TOP DOWN - BOTTOM UP. Le linee guida di un determinato livello organizzativo si traducono in obiettivi per quello sottostante. Devono esserci validi strumenti di controllo (tempestivi e affidabili) 58

59 I Meccanismi Operativi 2. Sistemi di Gestione del personale: Sistema di ricerca, selezione, accoglimento del personale Sistemi di dimensionamento degli organici Sistemi di addestramento o formazione Sistema di carriera Sistema retributivo e connesso sistema di valutazione delle prestazioni 59

60 La Gestione del personale assume un ruolo determinante nell efficacia dei sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni. Errori in tal senso possono pregiudicare l efficacia dell intero sistema. Il personale deve essere correttamente selezionato, formato e informato. Deve essere diffusa la condivisione dello strumento e la finalità dello stesso, in modo che esso possa diventare un vero e proprio strumento di gestione. Il personale deve vedere nel superiore un soggetto titolare di autorità, autorevolezza e stima. Il superiore deve essere in grado di evitare ed eventualmente gestire gli eventuali conflitti che possono sorgere tra i membri del team di lavoro. 60

61 Ci deve inoltre essere un chiaro collegamento tra: Obiettivi Azioni Posizione organizzativa Responsabile Sistema di valutazione In sintesi Deve esserci coerenza fra: Pianificazione strategica: obiettivi strategici (riferiti all intera azienda definiti dai vertici); Controllo di gestione (Programmazione e controllo): obiettivi operativi (assegnati ai singoli responsabili. 61

62 Deve esserci coerenza fra: Obiettivi assegnati alle singole funzioni aziendali Capacità operativa delle singole funzioni aziendali (risorse finanziarie e umane) Funzioni e Responsabilità assegnate al responsabile delle singole funzioni aziendali Criteri di valutazione dei risultati Sistemi di retribuzione variabile Deve esserci coerenza fra: Mentre le singole unità operative devono essere valutate nel loro complesso sia considerando gli aspetti dalle stesse controllabili che quelle che sfuggono dal loro controllo; il singolo soggetto deve essere valutato ai fini delle retribuzione variabili soltanto relativamente a quello che può effettivamente controllare. 62

63 In sintesi L Assetto Organizzativo può considerarsi come: Le risultante di un processo, azioni ed interventi, orientato ad individuare un equilibrio tra le variabili organizzative, al fine di definire un valido ed adeguato funzionamento dell azienda. 63

64 I Processi

65 Cos è un processo Una serie di attività correlate che trasformano input in output al fine di generare valore per il cliente Input Processo - Fasi Output Persone Materiali Informazioni Tecnologie Prodotto Servizio Decisione Documento 65

66 Esempio: La torta alla frutta Controlli Input esterni Person ale Tecnolo gia Prodotto!!! 66

67 L approccio per processi TRADIZIONALMENTE LE GESTIONI E I MIGLIORAMENTI SONO STATI IMPOSTATI PER FUNZIONI 67

68 FORNITORI L approccio per processi MA... L ORGANIZZAZIONE GENERA VALORE ATTRAVERSO I SUOI PROCESSI E NON MEDIANTE LE SUE FUNZIONI CLIENTI sono i processi a creare valore sono i processi a incidere sulla soddisfazione del cliente 68

69 Un esempio di organizzazione process-driven 69

70 La catena del valore di Porter: attività primarie e di supporto Fonte: Porter, Competitive Advantage, Free Press,

71 Processi primari e di supporto 71

72 I processi in un impresa manifatturiera Fonte: Costa e Nacamulli, cit 72

73 Il Lean Management 73

74 Che cosa è il Lean Thinking? Il Lean thinking rappresenta una metodologia che ha come principale obiettivo la creazione di valore per il cliente cercando di minimizzare ogni forma possibile di spreco Sistema Tradizionale Sistema Lean Profitto Profitto Profitto Profitto Costo Costo Costo Costo Prezzo= Costo + Profitto Profitto= Prezzo-Costo «Il prezzo è determinato dal Cliente» 74

75 Origini del Lean Thinking 1903 Fordismo Produzione di massa Rischio di bancarotta (debiti, licenziamenti, riduzione salari) Viaggio negli USA a visitare gli stabilimenti Ford in cerca di soluzioni Taiichi Ohno sviluppa le idee di Sakichi & Kiichiro e concepisce il Toyota Production System (TPS) Guerra Mondiale 1990 Viene fondata la Toyota Motor Company Viene coniato il termine Lean Thinking per descrivere in occidente il TPS 75

76 Lean Thinking Comprendere e creare valore per il cliente Eliminare gli sprechi e tutto ciò che non aggiunge valore Riduzione costi Riduzione Lead Time Alta qualità Puntualità Soddisfazione del cliente Capacità di risposta al mercato 76

77 Lean Thinking FOCALIZZARSI SUL VALORE PER IL CLIENTE Cosa vuole effettivamente il cliente? Perchè questo è necessario (rispetto al cliente)? Più faccio di questa attività, più il cliente è contento ed è disposto a pagare? Quali attività non verrebbero notate dai clienti se non fossero terminate? 77

78 Lean Thinking Vedere il processo unico elemento che può aggiungere valore al prodotto Quali tra questi elementi possono aggiungere valore al prodotto? 78

79 VALORE Eliminazione degli sprechi come «veicolo» non solo per ridurre i costi aziendali ma anche di maggiore valore per il cliente e di sostenibilità ambientale (Lean & green) Aumentare il valore per il cliente Garanzia di un più corretto dosaggio dello zucchero (salute) Riduzione scarti di zucchero (15%) e carta 9% (impatto ambientale) (Per l azienda) Riduzione costi operativi associati direttamente e indirettamente allo zucchero 79

80 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO 80

81 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO SOVRAPPRODUZIONE Produrre più di quanto richiesto È causa di tutti gli altri sprechi 81

82 I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO SCORTE Lean Thinking Impegnano denaro Possono diventare obsolete Occupano spazio Devono essere movimentate 82

83 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO TRASPORTI Puro costo Aumentano la possibilità di avere difetti Riducono la sicurezza 83

84 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO MOVIMENTI Riducono l efficienza del lavoro dell operatore Riducono la sicurezza 84

85 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO ATTESE Spreco intrinseco di tempo 85

86 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO PROCESSI NON CORRETTI Lavorazioni non necessarie Lavorazioni facilmente eliminabili Lavorazioni più precise del necessario 86

87 Lean Thinking I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO DIFETTI Aumentano i costi Riducono la soddisfazione del cliente/utente 87

88 I 7 (+1) SPRECHI (MUDA) DI TAIICHI OHNO SPRECO DI TALENTO 88

89 Obiettivo del Lean PROCESSO INIZIA LE L E A N PROCESSO MIGLIO - RATO 2

90 Sequenza Attività Tipologia (Attività a valore = VA) (Attività non a valore = NVA) (Attività necessaria ma che non conferisce valore ENVA) 1 Accettazione al Triage VA 2 Attesa prima visita NVA 3 Visita del Medico VA 4 Attesa esami Radiologici NVA 5 Esami Radiologici VA 6 Attesa referto Esami ENVA 7 Attesa Consulenza Ortopedica NVA 8 Consulenza Ortopedica VA 9 Attesa Rivalutazione e Dimissione NVA 10 Dimissione VA 90

91 Lean Thinking LE 3 MU DA EVITARE MUDA: spreco MURA: variabilità MURI: sovraccarico 91

92 Lean Thinking Scopo dell approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente 92

93 3 PILASTRI DEL LEAN PURPOSE PROCESS PEOPLE 93

94 Canvas Model Ciclo PDCA A3X Balanced Scorecard PURPOSE Individuare quello che è valore per il cliente Sviluppare e pianificare una strategia Condividere la strategia con il personale Coinvolgimento del Management 94

95 PROCESS Lean Tool: la «cassetta degli attrezzi» Value Stream Mapping 5S Visual Management Standard work TPM One Piece Flow SMED Kanban Pull System Supermarket Settimana Kaizen 95

96 Lean Tools - Value Stream Mapping Prima Dopo se non sai descrivere quello che fai come un processo, non sai quello che stai facendo 96

97 Lean Tools 5S Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Separare Ordinare Pulire Standardizzare Rispettare Sort Stabilize Shine Standardize Sustain La radice comune di queste 5 parole è "Mettere Ordine" 97

98 Organizzazione del Posto di Lavoro 5s alcuni esempi 98

99 Organizzazione del Posto di Lavoro 5s alcuni esempi Fonte:

100 Lean Tools - Visual Management Visual Management è un sistema che permette di veicolare le informazioni e standardizzare le attività utilizzando una gestione fondamentalmente visiva. 100

101 Lean Tools - Spaghetti Chart Prima Dopo Riduzione del 70% dei movimenti 101

102 Kaizen Event Approccio che porta risultati tempi rapidissimi (una settimana) Serie di azioni operative sul campo Privilegia l azione all analisi TRYSTORMING Just do it!!! Il 50% di oggi batte sempre il 90% di domani

103 PEOPLE Mettere le persone al centro del processo di trasformazione aziendale Coinvolgimento di tutte le persone nel miglioramento continuo Lavoro di «squadra» Rispetto per le persone 103

104 Lean - Non solo automotive! La Lean si applica con gli stessi successi a qualsiasi azienda manifatturiera, azienda di servizi, ai processi amministrativi, alla sanità, pubblica amministrazione, etc. Anche e soprattutto PMI 104

105 Alcuni esempi di risultati Aumento di produttività dal 20% al 60% Riduzione del work in progress (scorte) dal 30% al 70% Riduzione dei tempi di set up dal 50% al 80% Riduzione del lead time di processo dal 30 al 40% Riduzione dei tempi di consegna da 8 a 6 settimane Aumento ore-uomo sono impiegate in attività a valore aggiunto per il cliente dal 50% all inizio del progetto all 80% Aumento EBITDA dal 20 al 40% 105

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