Il miglioramento in AVIO. Il sei sigma e il lean manufacturing

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1 Il miglioramento in AVIO Il sei sigma e il lean manufacturing 1

2 Contenuti Introduzione ad AVIO S.p.A. La decisione di avviare il programma Il programma Cartesio Plus Lean Sei Sigma Alcuni esempi Conclusioni

3 Introduzione ad Avio S.p.A. 3

4 Un'azienda leader nel settore aerospaziale

5 La Società Avio

6 Le Sedi nel mondo 6

7 Relazioni di lunga data con.. 7

8 Avio in cifre 8

9 La decisione di avviare il programma 9

10 Vision 10

11 AVIO S.p.A. Cliente CLIENTE Le prestazioni le giudicano gli utilizzatori 11

12 Dati

13 DEFINE Metodo MEASURE ANALYZE TOLLGATE 1 IMPROVE TOLLGATE 2 CONTROL TOLLGATE 3 Centrare l obiettivo al primo tentativo con Sei Sigma 13

14 PERFORMANCE DEL PROCESSO Robustezza PROCESSO MIGLIORAMENTO L OWNER è il garante del mantenimento dei risultati nel tempo TEMPO Mantenere i risultati ottenuti con l Owner 14

15 Sei sigma 15

16 Punti fondamentali 16

17 Il Problema da Risolvere 17

18 Metodologia 18

19 I processi 19

20 Sei Sigma - I fondamenti 20

21 Sei Sigma - I fondamenti 21

22 Sei Sigma - Il metodo Define Chi sono i clienti (anche interni) e quali sono le loro priorità? Measure Quali sono le prestazioni del processo e come sono misurate? Analyz e Quali sono le cause più importanti dei difetti? Improve Come si rimuovono le cause dei difetti? Con Come poss mant miglio Il Processo base del metodo Sei Sigma è il D.M.A.IC.

23 Logiche e numeri 23

24 Obiettivi Strategici 24

25 Selezione Progetti Soddisfazione Persone Soddisfazione Azionisti Soddisfazione Clienti Indicatori Servizio Organizzazione Qualità Consegne Tempo di Attraversamento Consegne nei tempi richiesti Ritardi Ricambi Ricambi nei tempi richiesti Ritardi di Consegna 25

26 Il Modello Organizzativo

27 Il Piano 27

28 Formazione (cumulativo persone) 4000 Impiegati/Dirigenti Operai MBB/BB GB Team Memb. Owners Champion/Sponsor

29 Benefici Economici (Mil ) Obiettivo 22,0 22,4 25,0 25,0 23,2 20 Consuntivo 17, ,5 13,5 15,9 10 9,9 5 3,6 3,0 5,6 5,9 0 0,4 0,

30 Benefici Economici per Macro Area Oneri finanziari 6% Imposte e altri 4% Produzione 33% Costo Prodotto 28% Struttura 16% Scarti 13% 30

31 Il Futuro

32 Cos è Lean Sei Sigma? È una strategia aziendale che persegue la riduzione del lead time e l eliminazione delle variazioni lungo tutta la catena del valore. Garantisce reattività e capacità del processo 6 sigma in tutti i processi aziendali e di fabbricazione: Usando il metodo Kaizen Applicando una disciplina basata sulla misurazione dei dati Portando un cambiamento di cultura accompagnato da una nuova strategia

33 Lean Sei Sigma Obiettivi Ridurre il lead time Migliorare qualità, costo e termini di consegna del prodotto al Cliente Creare vantaggi competitivi che permetteranno a vendite e redditività di crescere Creare una cultura in cui impegno e rispetto reciproco spingono a migliorarsi continuamente

34 Lean Sei Sigma 6 Sigma (3.4 DPM) 5 Sigma (233 DPM) 4 Sigma (6,210 DPM) 3 Sigma (66,807 DPM) 1-2 Sigma (308,537 DPM) Design for Lean Sei Sigma Capacità del processo Ottimizzazione del processo Eliminazione degli sprechi Creazione flusso Logica e intuito

35 Fasi di un progetto Lean Sei Sigma Misurare Trovare il difetto Stabilire la performance del processo Valutare il sistema di misurazione Valutare le Operazioni Standard Y Y Y Y Analizzare Migliorare Identificare le cause dei problemi Trovare soluzioni Applicare soluzioni prioritarie Mettere alla prova le soluzioni e verificare i risultati Affinare le operazioni Standard X s X s Solo X fondamentali Solo X fondamentali Solo X fondamentali Controllare Convalidare il sistema di misurazione Applicare sistema di controllo e piano di audit Determinare la capacità del processo Solo X fondamentali Solo X fondamentali Y

36 Organizzazione e KPO

37 numero risorse Lean Manufacturing Formazione per i Team Kaizen Impiegati Operatori Rivalta Totale: CdP Trasmissioni CdP Comp. Rotanti DIPP QP Altri Enti Pomigliano Acerra

38 Lean Manufacturing Totale: 269 Eventi Kaizen effettuati P / RE-LAYOUT 5S ASSESSMENT TEMPO CICLO FLOW TPM ROUT-STD SETUP ALTRO Tipologia Kaizen

39 Lean Manufacturing Piano complessivo di attività

40 Risultati Attesi 1. La drastica riduzione dei tempi di attraversamento Fino all'80% 2. La conseguente riduzione del capitale circolante (WIP) - 42% 3. Una maggiore efficienza del processo produttivo Produttività: K 8000 K K

41 Alcuni Esempi 41

42 Alcuni Esempi Sito di Rivalta : Ingegneria del Prodotto - Sistemi Turbina Progetto BB: Riduzione incidenza dei "White Spot" sui dischi Stg5 Trent 500 Difetto Incidenza percentuale dei difetti metallurgici ( White Spot ) dei forgiati Trent disco LP 5 stadio. Obiettivo Riduzione degli scarti e delle quarantene con conseguente rispetto del piano di consegne La raccolta dati iniziale mostrava la presenza dei difetti metallurgici in media sul 50% dei grezzi per lotto di forgiatura e sul 25% dei finiti, con un trend in aumento. Per mezzo dei test statistici applicati ai dati del fornitore, il Team (comprendente il fornitore ed il Cliente) ha individuato i parametri su cui agire, temperatura relativa ai due step di forgiatura e tipo di fornace, ed ha determinato di quanto fosse necessario diminuire le temperature di forgiatura per eliminare il difetto. Le modifiche sono state concordate con il Cliente e validate con un lotto di prova e sono state definite le carte di controllo che serviranno a tenere sotto controllo le temperature che condizionano il processo. Ad oggi non abbiamo più avuto difetti dovuti a White Spot. Con l uso della sola fornace box e l abbassamento delle temperature ai due step di forgiatura fino a 1825 F (996 C), la riduzione di difettosità è stata del 90%.

43 Alcuni Esempi 43

44 Alcuni Esempi 44

45 Alcuni Esempi 45

46 Alcuni Esempi L applicazione delle tecniche Lean Manufacturing ha permesso di ottenere un significativo miglioramento nel Centro di Prodotto Componenti Rotanti di Rivalta: il grafico a fianco riporta il confronto tra i versamenti a magazzino prodotti finiti della cella dischi medi prima e dopo l intervento della Lean Manufacturing. Grazie all instaurazione del flusso teso nella cella è stato possibile ottenere una sensibile riduzione del WIP (-40%), con conseguente riduzione del tempo di attraversamento dei dischi, ottenendo un maggiore rispetto dei tempi di consegna verso il cliente finale. Il grafico infatti mostra come dopo gli interventi della Lean Manufacturing i versamenti a magazzino prodotti finiti sono più frequenti e regolari: migliora quindi la soddisfazione del cliente e aumenta la competitività aziendale, il tutto a un costo minore per l azienda. Il mese scorso, il CdP Componenti Rotanti ha ottenuto il rilascio di 1 fase della linea Dischi V2500 (composta da più celle di lavoro) a Lean Manufacturing. Si tratta, in pochi mesi, della seconda linea del CdP che rispetta tutti i parametri di valutazione della Lean Manufacturing dopo quella dei Dischi Medi. Questo risultato è stato possibile eliminando i Colli di Bottiglia, cioè riducendo i tempi di lavorazione di quelle operazioni che avevano problemi di saturazione (tempo ciclo > Takt Time). Altro importante cambiamento è stato introdotto nei metodi di gestione che, ora, sono basati sulle logiche del flusso (Takt Time, pull, onepiece-flow). L attività ha avuto origine da un progetto BB, riguardante la Riduzione lead time dischi HPT V2500. Visual management Training TPM 5S Set-Up Risultato fase1 Macchinari 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Livellamento versamenti Obiettivo fase1 Lay-Out Cicli WIP Lead Time Livello di servizio

47 Alcuni Esempi 47

48 Conclusioni 48

49 Conclusioni PIANIFICAZIONE Elaborazione piano annuale di miglioramento Reporting di avanzamento mensile STRUMENTI STATISTICI MINITAB TRACKING Carte di controllo per l Owner Audits da parte delle MBB e mantenimento

50 I fattori critici di successo Impegno e coerenza dei vertici aziendali Persone dedicate a tempo pieno Ruolo determinante dello Sponsor Selezione dei Progetti Focalizzati sui Risultati Saper consolidare i Miglioramenti Formazione e mentoring 50

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