BILANCIO attività 2010/2013. Efficienza e concretezza dei servizi ospedalieri e territoriali

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1 BILANCIO attività 2010/2013 Efficienza e concretezza dei servizi ospedalieri e territoriali

2 Editore: Alterego S.r.l. Direttore editoriale: Laura Vaime Redazione: Valentina Sichenze Fotografie e filmati: Domenico Di Ruocco Impaginazione e grafica: Gloria Di Pasquale Applet informatico e-book: Nassirou Radji Si ringraziano per la collaborazione, Dott.ssa Tiziana De Vito, Dott. Eliseo Barcaioli, Dott. Roberto D Ambrosi, ASL RMC Copyright ASL RMC tutti i diritti riservati Stampa: Emilmarc S.r.l - Think&Print Finito di stampare il 18 novembre 2013

3 Cominciate col fare ciò che è necessario, poi ciò che è possibile e all improvviso vi sorprenderete a fare l impossibile. San Francesco D Assisi

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5 INDICE Premessa... 6 Un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse... 8 L ospedale S. Eugenio: piattaforma sinergica, centro di eccellenza e luogo di umanizzazione Il nuovo Pronto Soccorso Cardiologia Radiologia interventistica Ostetricia e Ginecologia Neonatologia e Terapia Intensiva Neonatale Geriatria per acuti Nuove prospettive per l ospedale C.T.O. Andrea Alesini Attività sul territorio Conclusioni

6 PREMESSA Sono lieto di presentare le iniziative che la ASL Roma C ha sviluppato negli ultimi tre anni per soddisfare le necessità dei cittadini e di chi li assiste, con sforzi e cure troppo spesso sottovalutati, che è nostro compito agevolare e sostenere. Ricordiamo che in questo periodo il piano economico di Rientro della Regione Lazio ha determinato la contrazione delle risorse disponibili che, proprio per questo, hanno avuto bisogno quanto mai di essere razionalizzate e ottimizzate, per non generare effetti negativi e irrimediabili sui livelli essenziali di assistenza. Il Piano di Rientro della Regione Lazio, come pure tutte le disposizioni urgenti sulla Spending Review per la riduzione della spesa pubblica a servizi invariati, sono stati da noi vissuti come processi positivi, grazie ai quali sono stati rivisti e reimpostati i processi organizzativi, ottimizzati i servizi, ridotti gli sprechi e implementata l efficienza tecnologica e strutturale sul territorio, tenendo in considerazione le singole specificità locali. In termini generali si è cercato di contenere gli investimenti senza penalizzare il servizio erogato, per esempio riorganizzando le attività con modalità iso-risorse, impostando le attività di nuova istituzione secondo criteri di ottimizzazione e rielaborando modelli organizzativi complessi (come quello distrettuale) con modalità innovative e sinergiche. Questi sono stati gli strumenti principali del metodo di gestione aziendale che ci ha permesso, senza peraltro ridurre o ridimensionare i servizi, di raggiungere un sostanziale pareggio di bilancio Questo impegno è stato sostenuto dall Amministrazione Regionale che, nonostante i limiti imposti dal Piano di Rientro, ha messo a disposizione della ASL risorse finanziarie non esigue, riconoscendoci un adeguamento delle quote capitarie correlato alla crescente domanda di salute della cittadinanza. Questo ci ha permesso di confermare il pareggio di bilancio di previsione anche per il Crediamo che il buon fine del Piano di Rientro della Regione Lazio porterà le Aziende Sanitarie a programmare le attività e gli investimenti con nuovo vigore, ispirati non più solo da tagli e riduzioni ma da pianificazioni razionali e rispettose di costi e benefici per la garanzia di un servizio al cittadino sempre più equo ed efficiente. In questi anni ci siamo altresì concentrati nel cercare di recuperare credibilità all Amministrazione, proponendo uno stile di governo trasparente, un atteggiamento manageriale aperto a soluzioni nuove, pronto a valorizzare le professionalità, grazie anche ad un rapporto con gli interlocutori istituzionali libero e volto al miglioramento. L opera di ricostruzione della fiducia degli operatori è passata anche attraverso un progetto di riorganizzazione aziendale mirato alla riqualificazione e al potenziamento delle funzioni strategiche di governo (controllo di gestione, acquisizione beni e servizi ecc.) e alla definizione di processi gestionali trasparenti. Grande attenzione è stata riservata al monitoraggio e alla programmazione degli investimenti sugli immobili, considerato il grande volume di risorse impiegate ed il notevole impatto sui servizi erogati derivante dalla gestione degli spazi di lavoro. La situazione degli immobili all inizio del triennio era particolarmente complessa a causa di un oggettiva e urgente necessità di intervento, con interi reparti e servizi in stato di grave fatiscenza e spesso non più rispondenti ai requisiti minimi di 6

7 BILANCIO 2010 BILANCIO 2011 BILANCIO 2012 PREVISIONE / / / , , ,96 105% -97% -98% sicurezza previsti dalla legge. Oltre alle ristrutturazioni dettate dalla normativa, ci si è sforzati di adeguare gli ambienti ad una sanità moderna che ha il dovere di mettere a disposizione servizi ed attrezzature al passo con i tempi, parte integrante della percorso assistenziale e terapeutico. Ciò ha impegnato questa Amministrazione nella revisione di tutti gli appalti già iniziati, i cui progetti presentavano margini di miglioramento e di risparmio. Ci siamo quindi concentrati sulla ricerca di soluzioni più razionali ed economiche che sono state proposte agli organi regionali, impegnandoci nel contempo a risolvere una serie di contenziosi che bloccavano i lavori. In questo modo è stato possibile portare a termine numerosi importanti interventi di manutenzione e riqualificazione degli immobili ospedalieri, tra cui ricordiamo i lavori di completa ristrutturazione del Pronto Soccorso del S. Eugenio, e l apertura di nuovi reparti come la Terapia Intensiva Neonatale, la Radiologia Interventistica, la Cardiologia con Emodinamica, l Ostetricia e Ginecologia e la Geriatria. Per quanto concerne l attività dei Servizi Psichiatrici di Diagnosi e Cura (SPDC), rispetto agli anni precedenti si è raggiunto un effettivo miglioramento della qualità del servizio che si consoliderà ulteriormente con la imminente messa a disposizione di ambienti più confortevoli per i pazienti psichiatrici. Nel documento verranno illustrati in dettaglio le migliorie e le ristrutturazioni che sono stati eseguite nell ultimo triennio. Vorrei infine ricordare, tra i risultati più promettenti raggiunti, l accordo stipulato tra la Regione Lazio e l INAIL che prevede la realizzazione presso l Ospedale CTO di un Polo Integrato, cogestito da ASL RMC e INAIL, e finalizzato all erogazione di prestazioni per la cura, la riabilitazione e l assistenza protesica a persone traumatizzate. Questo progetto, curato e sostenuto dall Azienda fino alla sua positiva conclusione, offre al CTO un nuovo ruolo e ampie prospettive per il futuro. Rafforzare l integrazione tra la componente distrettuale e quella ospedaliera è stato infine un punto focale di questa gestione, come processo di completamento della rete assistenziale e di accoglienza del cittadino, supportato da una costante attività di formazione sul campo dei professionisti sanitari. Concludo dicendo che il privilegio maggiore di questo incarico è stato la possibilità concreta di lavorare per voi e per il vostro benessere, obiettivo centrale dell attività della ASL Roma C e dei professionisti che vi operano giorno per giorno, a cui va il mio più sentito ringraziamento. Il Direttore Generale Dott. Antonio Paone 7

8 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse L Azienda Unità Sanitaria Locale Roma C, come tutte le altre aziende sanitarie, è a tutti gli effetti un azienda economica, cioè un organizzazione di persone e mezzi finalizzata alla soddisfazione di bisogni umani attraverso la produzione, la distribuzione o il consumo di beni economici. Costituita con Deliberazione della Giunta Regionale del n.5163, è dotata di personalità giuridica pubblica e di autonomia imprenditoriale (art. 3 e 4 del D.L.vo n.229 e s.m.i.). L Azienda opera nel rispetto dei principi sanciti dal dettato Costituzionale (D.Lgs 502/92 e s.m.i) da altre norme della legislazione nazionale, nonché dalle norme che la Regione Lazio emana nell ambito 8

9 della propria autonomia. L Azienda provvede, con azione integrata con le comunità locali, ad assicurare i livelli essenziali uniformi di assistenza definiti dal Piano Sanitario Nazionale e da quello Regionale. L obiettivo principale è quello di assicurare: assistenza sanitaria collettiva negli ambienti di vita e di lavoro, assistenza distrettuale ed assistenza ospedaliera. IDENTITà L Azienda Sanitaria Locale Roma C ha un ambito territoriale di kmq, articolato in quattro Distretti Sanitari che coincidono con gli ex Municipi VI, IX, XI e XII del Comune di Roma, situati nell area sud-sud-est della città. E articolata in Strutture Operative, intese come aggregazioni organizzative che riuniscono più strutture complesse che gestiscono, in funzione dei programmi aziendali e degli obiettivi assegnati, le attività sanitarie e/o amministrative, assicurando la massima efficacia ed efficienza delle risorse umane, tecniche e finanziare attribuite. Le Strutture Operative sono di norma definite ed articolate sulla base dell organizzazione dipartimentale. un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Il contesto epidemiologico e socio-economico di riferimento Il bacino di utenza afferente all Azienda è di abitanti ( , Ufficio Statistico Comune di Roma). La densità media è di abitanti/kmq, che risulta notevolmente più elevata nei Distretti 6 e 9 rispetto al Distretto 11, ma soprattutto rispetto al Distretto 12. Lo studio della com- 9

10 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Strutture Operative i Distretti - Distretto Sanitario 6 coincidente con il Municipio ex VI - Distretto Sanitario 9 coincidente con il Municipio ex IX - Distretto Sanitario 11 coincidente con il Municipio ex XI - Distretto Sanitario 12 coincidente con il Municipio ex XII il Polo Ospedaliero - Sant Eugenio CTO i Dipartimenti - il Dipartimento di Prevenzione - il Dipartimento di Salute Mentale - il Dipartimento Tutela Materno Infantile - il Dipartimento Farmaceutico e di Farmacoeconomia Aziendale - il Dipartimento dei Servizi - i Dipartimenti Ospedalieri Sono articolazioni interne delle Strutture Operative le Unità Operative Complesse, le Unità Operative Semplici e le Unità Operative Semplici Dipartimentali. Nell ambito del territorio dell Azienda sono attive, oltre alle strutture sanitarie pubbliche, anche strutture sanitarie private accreditate con il Servizio Sanitario Regionale e strutture private autorizzate all esercizio di prestazioni sanitarie. posizione demografica per fasce di età, conferma la generale tendenza all invecchiamento della popolazione, già evidenziata negli anni precedenti, con un andamento incrementale costante della fascia di età superiore a 65 anni pari a circa un punto percentuale annuo. Gli indicatori demografici confermano questa osservazione: i valori dell indice di vecchiaia e dell indice di grandi anziani nei Distretti 6, 9 e 11 si confermano infatti di gran lunga superiori a quelli medi registrati nel Comune di Roma. Questa caratteristica è determinante nella definizione della domanda di assistenza sanitaria espressa a livello territoriale, fortemente influenzata dalla prevalenza di patologie cronico-degenerative tipiche della terza età. Un altro importante aspetto del contesto socioeconomico che influenza la domanda sanitaria è rappresentato dalla presenza di popolazione straniera sul territorio. Nel 2011, come peraltro in tutto il Comune di Roma, nel territorio della ASL Roma C si è registrato un ulteriore incremento della popolazione straniera,rappresentata prevalentemente da gruppi etnici di provenienza extracomunitaria. Il fenomeno si presenta in 10

11 Distribuzione della popolazione nel territorio dei Distretti della ASL RMC, ANNO 2012 DISTRETTO POPOLAZIONE RESIDENTE ESTENSIONE TERRITORIALE in Kmq DENSITA ABITATIVA per Kmq , , , , , , ,1 979,0 ASL RMC , ,6 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse forte e costante aumento su tutto il territorio aziendale, con un incremento percentuale del 32% nel quinquennio degli stranieri iscritti all anagrafe del Comune nei Municipi afferenti alla ASL Roma C. Naturalmente questi dati non includono i cittadini stranieri non in regola con le norme relative all ingresso ed al soggiorno. L area dell Azienda più interessata dal fenomeno nel 2010 è stata il Distretto 6, corrispondente al quadrante sud-est di Roma (zone urbanistiche di Torpignattara, Casilino, Quadraro, Gordiani), dove i valori dell indice di popolazione straniera da anni si mantengono costantemente al di sopra della media cittadina, in seguito alla tendenza alla concentrazione di alcuni gruppi etnici in quella zona della città. La concentrazione di gruppi sociali ad alto rischio di emarginazione ed altresì a rischio sanitario in aree della città già caratterizzate da alti indici di popolazione anziana, comporta la crescita di un particolare tipo di domanda sanitaria (in primis il ricorso inappropriato alle prestazioni di Pronto Soccorso e di ricovero ospedaliero), fortemente influenzata da aspetti di carattere sociale e non di rado complicata da interferenze di ordine culturale, sui quali l intervento correttivo risulta particolarmente complesso, comporta un notevole impatto sui servizi sanitari. 11

12 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Missione Dare soddisfazione ai bisogni ed alle aspettative di salute dei cittadini, con particolare riguardo alle fasce di popolazione fragile, garantendone la presa in carico e fornendo loro prestazioni di prevenzione, cura e riabilitazione efficaci, appropriate e tempestive, nel rispetto della persona ed in condizioni di sicurezza, gestendo altresì con efficienza le risorse disponibili. OBIETTIVI STRATEGICI Il Piano Sanitario Regionale (ex Decreto del Commissario a Acta n. 111/2010 e n. 113/2010) ha tracciato le principali linee strategiche di intervento per la riorganizzazione complessiva del Sistema Sanitario Regionale. In particolare, le strategie dell azienda sono orientate a promuovere l integrazione fra i livelli assistenziali e la continuità assistenziale, attraverso la riorganizzazione dei servizi e la sperimentazione di nuovi modelli organizzativi; sviluppando percorsi assistenziali dedicati alla gestione della cronicità, basati sull approccio della presa in carico, implementando i percorsi organizzativi in regime di integrazione socio-sanitaria, e promuovendo ogni iniziativa volta al soddisfacimento dei bisogni di assistenza correlati al progressivo invecchiamento della popolazione e al corrispondente incremento della prevalenza delle malattie croniche ed oncologiche. Nell ultimo triennio l Azienda si è impegnata nel realizzare percorsi assistenziali integrati, diffondendo la cultura del buon governo clinico, inteso come una continua e attiva ricerca della massima appropriatezza dei comportamenti professionali e delle prestazioni erogate anche sulla base delle risorse disponibili. 12

13 Obiettivi dei Piani Programmatici - sostenere i Programmi Regionali di Prevenzione (D.G.R. n. 613/2010); - realizzare un sistema di monitoraggio e valutazione delle performances organico e attendibile, in grado di orientare costantemente le scelte di programmazione sanitaria, di premiare le strutture e le professionalità secondo criteri meritocratici; - predisporre un sistema di monitoraggio e il controllo della spesa farmaceutica anche attraverso l adozione di protocolli clinico-terapeutici e il potenziamento delle attività di verifica dell appropriatezza prescrittiva; - adottare una gestione degli acquisti improntata al rispetto delle disposizioni impartite in materia dalla Regione Lazio, che garantiscano la centralizzazione di alcune linee di acquisti, l imparzialità e la trasparenza nella scelta dei Fornitori e l utilizzo dello strumento del Mercato Elettronico dalla Pubblica Amministrazione e l adesione al sistema CONSIP per la fornitura di beni e servizi sotto soglia comunitaria, la standardizzazione delle procedure di acquisto e di valutazione delle offerte ed il monitoraggio continuo degli standard di qualità dopo l acquisto al fine di misurarne l efficacia contrattuale. - valorizzare le risorse umane e professionali, patrimonio a disposizione dell Azienda per il raggiungimento degli obiettivi di salute, di efficacia clinica e di appropriatezza, favorendo e promuovendo tutte le iniziative tra cui la formazione continua e l aggiornamento, finalizzate alla crescita dei livelli di qualità professionale dei singoli operatori, di gruppi professionali e interprofessionali. - tutelare la salute e la sicurezza nei luoghi di lavoro, in adempimento a quanto previsto dal D.Lgs n. 81/08 e s.m.i. Obiettivo strategico dell Azienda è stato la promozione di tutte quelle azioni organizzative e gestionali che hanno la finalità di individuare e mettere in atto le misure idonee a garantire la salute e la sicurezza degli operatori, dei lavoratori di imprese terze, dei visitatori, degli studenti che apprendono le professioni sanitarie, dei volontari che donano il loro tempo alla struttura sanitaria e non ultimo dei pazienti stessi. un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse 13

14 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Principi e valori 1 Affidabilità: Gli impegni vengono assunti limitatamente alle aree nelle quali si è in grado di assicurare adeguati livelli di competenza, nel rispetto altresì dei tempi stabiliti. 2 Centralità del cittadino: in quanto beneficiario dei servizi: l impegno organizzativo e la pratica professionale si incentrano sulla ricerca della soddisfazione del beneficiario, attraverso il miglioramento continuo della qualità dei servizi. 3 Equità di accesso e di trattamento: a parità di bisogno deve essere garantita a tutti i cittadini pari opportunità di accesso alle prestazioni, ai servizi, agli strumenti messi a disposizione dell Azienda dal Servizio Sanitario, fornendo processi assistenziali adeguati e definiti nella loro appropriatezza, qualità e sostenibilità economica. 4 Efficacia ed appropriatezza delle prestazioni: intese come insieme di strumenti, di tempi, di azioni messe in atto da professionisti competenti, supportate da evidenze di efficacia in termini di risultati di salute e di appropriatezza clinica. 5 Efficacia gestionale ed organizzativa: intesa come capacità di adeguare i comportamenti, l uso delle risorse e la varietà dei prodotti/servizi ai continui e rapidi cambiamenti interni ed esterni all Azienda, flessibilità organizzativa e procedurale che consenta il raggiungimento di livelli di qualificazione ed economicità delle attività adeguati agli obiettivi regionali, l uso appropriato delle risorse disponibili, la promozione e il supporto ad attività valutative e di miglioramento della qualità dei processi di erogazione dei servizi e delle prestazioni. 6 Trasparenza dell organizzazione: che si impegna a garantire la legittimità, l imparzialità e la trasparenza dell azione amministrativa, la tutela e la partecipazione dei cittadini, delle loro organizzazioni, delle forze sociali e degli organismi di volontariato, l esaustività, la tempestività la diffusione dell informazione. 7 Riservatezza: garantita ai cittadini in ogni fase del processo assistenziale e nel trattamento dei dati. 8 Sicurezza: dei prodotti, dei processi e degli ambienti di lavoro, intesa come sviluppo continuo di un insieme di regole, procedure e comportamenti finalizzati a garantire la massima tutela per i pazienti e gli operatori che usufruiscono o lavorano nei servizi. 14

15 In soli 2 anni raggiunto il pareggio di bilancio BILANCIO 2010 BILANCIO 2011 BILANCIO 2012 PREVISIONE , , ,96 Il risultato economico della gestione aziendale nell ultimo triennio è di particolare rilevanza. Il piano di rientro della Regione Lazio come pure tutte le disposizioni urgenti sulla Spending Review per la riduzione della spesa pubblica a servizi invariati, sono stati da noi vissuti come processi positivi grazie ai quali abbiamo dovuto ancora una volta - senza peraltro ridurre o ridimenzionare i servizi - rivedere processi organizzativi, ottimizzare servizi, ridurre gli sprechi e implementare l efficienza tecnologica e strutturale sul territorio, tenendo in considerazione le singole specificità locali. Il risultato è stato determinato anche da variabili esterne (adeguamento del fondo sanitario regionale, budget per strutture accreditate e mobilità) e da un attenta gestione dei costi direttamente gestiti. Per la prima volta dopo diversi anni, alla fine dell esercizio 2011 è stato approvato il bilancio economico di previsione, concertato con tutte le funzioni aziendali: ciò ha consentito di monitorare la spesa mensilmente. un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Strategia di recupero economico Considerando la situazione economica di partenza dell Azienda nel 2010, il risultato di esercizio ottenuto negli anni 2011 e 2012 è molto importante. Il piano di rientro della Regione Lazio, come pure tutte le disposizioni urgenti sulla Spending Review per la riduzione della spesa pubblica a servizi invariati, sono stati vissuti dalla ASL come processi positivi che hanno dato avvio ad un attenta razionalizzazione e riorganizzazione dei servizi. La riduzione degli sprechi e l implementazione dell efficienza tecnologica e strutturale sul territorio si sono rivelati strumenti efficaci e potenti del metodo di gestione aziendale. Si è provveduto a mettere in atto una serie di azioni per il contenimento e la razionalizzazione della spesa farmaceutica, nel rispetto delle indicazioni pervenute dagli organismi regionali competenti e dalle Buone Pratiche in campo farmaceutico. In questo modo si è ottenuta una progressiva riduzione di questo capitolo di spesa nel biennio , registrando un decremento complessivo di circa il 14% nel 2011 e 2012 rispetto all anno La spesa legata al costo del personale nel triennio 2010/2012 ha 15

16 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse subito una riduzione del 5% a seguito del blocco del turn-over imposto dal Piano di Rientro e dai Decreti Commissario ad Acta. Nonostante la forte riduzione di personale, sono stati garantiti tutti i servizi sanitari già attivi e, grazie all ottimizzazione delle risorse, ne sono stati implementati di nuovi (ad esempio il Servizio Emodinamica, l Angiografia, l Osservazione Breve Intensiva adulti e pediatrica, la riapertura a pieno regime del reparto di Ostetricia e Ginecologia, la riattivazione dello screening del carcinoma della mammella). Ulteriori risparmi sono stati ottenuti grazie alla razionalizzazione dei costi del pacchetto assicurativo e dei costi legati alle consulenze. Per quanto concerne l acquisizione di Beni e Servizi, l applicazione del dettato normativo relativo alla Spending Review ha determinato un risparmio complessivo di ,76. Per quanto riguarda il servizio di ristorazione è stata espletata una procedura negoziata urgente che ha portato a un risparmio pari a circa il 26,2%. Inoltre, nel 2012 sono state aggiudicate le procedure di gara per il servizio di Trasporto Emodializzati, la fornitura prodotti dietoterapici, il servizio in outsourcing del centro stampa, i dispositivi medici per oftalmologia, colle chirurgiche, anestesia e rianimazione, i dispositivi per neurochirurgia funzionale e stereotassica, il materiale per dialisi, la fornitura di reti da ricostruzione, le protesi non ortopediche e i dispositivi medici e la radiologia interventistica. Nuovi risparmi saranno negoziati su alcuni servizi in corso di aggiudicazione (pulizie, lavanolo). Nell ottica di razionalizzazione delle risorse, nell anno 2012 la ASL Roma C si è impegnata a riorganizzare il patrimonio aziendale, ottimizzando spazi e risorse. Per esempio, con la riallocazione di alcuni 16

17 il progetto del nuovo collegamento tra vecchio e nuovo ospedale entrata già allestita progetto un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse progetto progetto 17

18 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse servizi territoriali in stabili di proprietà o in comodato d uso si è riusciti a ottenere un risparmio sui canoni di locazione pari a ,00. Questo genere di interventi, oltre all opera di ristrutturazione fisica e organizzativa della struttura, ha consentito all Azienda di valorizzare dettagliatamente l intero patrimonio aziendale. Ristrutturazioni immobiliari Negli ultimi tre anni, l Azienda ha intrapreso numerosi lavori di ristrutturazione ambientale allo scopo di riqualificare e di adeguare alle normative vigenti molte strutture che erano state trascurate in passato e che non possedevano più l idoneità strutturale per l erogazione delle prestazioni assistenziali. I maggiori sforzi in questo senso sono stati spesi per la riqualificazione dell ospedale S.Eugenio, sede di D.E.A. di primo livello nella rete regionale di emergenza, che presentava in molte sue parti gravi criticità strutturali ed impiantistiche con interi reparti e servizi vetusti e spesso non più rispondenti ai requisiti minimi di sicurezza previsti dalla legge. Oltre alle ristrutturazioni a scopo di adeguamento normativo, ci si è sforzati adeguare gli ambienti ad una sanità moderna che ha il dovere di mettere a disposizione servizi ed attrezzature al passo con i tempi, parte integrante della percorso assistenziale e terapeutico. Le camere operatorie, ad esempio, gravemente ammalorate a causa di infiltrazioni d acqua, sono state ristrutturate integralmente e dotate di una tecnologia avanzatissima. In particolare, è stato parzialmente ristrutturato il cosiddetto gruppo blu, il gruppo operatorio centrale, composto da 5 sale operatorie ed una recovery room, cioè una struttura post-operatoria per il controllo del paziente nelle prime ore dopo l intervento. Altra ristrutturazione completa ha riguardato il Pronto Soccorso, che presentava livelli di usura particolarmente elevati e condizioni di grave inadeguatezza funzionale e tecnologica e di non rispondenza alle normative vigenti in materia di igiene e sicurezza degli ambienti. L intervento ha consentito la complessiva riqualificazione di tutto il Pronto Soccorso, con messa a norma dei locali 18

19 Prenotazioni Recup per i Sordi Avvicinare tutti gli utenti a un servizio, significa considerare e agevolare qualsiasi categoria di fruitori, come dimostrato dal progetto Senza parole: la U.O.C. ad Accesso Universale. Questa nuova offerta di servizio accessibile, espressamente dedicato alle persone sorde, viene erogato da operatori ENS (Ente Nazionale Sordi), supportati e coadiuvati da collaboratori specializzati del Recup. Naturalmente, nell ottica di una tecnologia in grado di facilitare la vita di tutti, il servizio è accessibile anche in videoconferenza. e degli impianti e razionalizzazione degli spazi e dei percorsi, migliorando notevolmente i livelli di sicurezza, l accessibilità, le condizioni lavorative del personale e le condizioni di permanenza dei pazienti e dei loro familiari. Pensando a questo è stata realizzata anche una nuova e confortevole sala di attesa, dotata di schermi video e attrezzata per piccoli ristori. In contiguità spaziale con il Pronto Soccorso è stato altresì realizzato un reparto di Osservazione Breve Intensiva con 8 posti letto: la concentrazione di tutte le attività della Medicina D urgenza sullo stesso piano ottenuta in questo modo consente di ottimizzare l impiego del personale. Il concetto di semplificazione dei percorsi assistenziali, che in passato erano difficoltosi o caotici, è stato uno dei presupposti organizzativi su cui si sono basate le numerose ristrutturazioni effettuate: gli operatori ed i pazienti possono oggi usufruire dei servizi semplicemente passando da un piano all altro o comunque seguendo le vie più agevoli. Questo naturalmente permette anche un ottimizzazione delle risorse sanitarie e delle apparecchiature. Lo stesso criterio è stato seguito nella ristrutturazione della nuova Cardiologia e della nuova Radiologia Interventistica e nell attivazione del Pronto Soccorso specialistico Pediatrico e Ginecologico ai piani corrispondenti alle rispettive degenze. Elemento di particolare interesse nell ottica dell umanizzazione e del miglioramento della qualità assistenziale e per risolvere il sovraffollamento dei pronto soccorsi cittadini si è provveduto infatti a stabilire un percorso alternativo per donne e bambini che si trovino a ricorrere alle cure un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse 19

20 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse rianimazione e terapia intensiva nella sede temporanea area per la rianimazione e terapia intensiva in ristrutturazione non in condizioni di estrema gravità (codici rossi). A loro è stata evitata un attesa spesso lunga ed aggravata dalla presenza di altre tipologie di pazienti e patologie. Per questo i reparti i di ginecologia e pediatria sono stati dotati di strutture, mezzi e procedure interne per poter accogliere questa tipologia di pazienti direttamente in reparto. Per entrare nel dettaglio, nell ambito del progetto per l ammodernamento tecnologico e per l implementazione del presidio ospedaliero S. Eugenio sono stati ultimati, collaudati e aperti al pubblico il reparto di degenza di Ostetricia e Ginecologia con Pronto Soccorso Ginecologico, il reparto di degenza di Terapia Intensiva Neonatale, il Pronto Soccorso Pediatrico, una nuova Cappella, una sala convegni, gli uffici amministrativi e tre nuovi impianti elevatori. È stato ultimato ed è in fase di apertura al pubblico il nuovo reparto destinato alla I.V.G. (Interruzione Volontaria di Gravidanza). In ottemperanza al piano regionale di riordino della rete di emergenza ed in coerenza con la ristrutturazione del Pronto Soccorso del S. Eugenio è stato inoltre ristrutturato ed aperto al pubblico il reparto di Cardiologia dotato di degenze ordinarie e Day Hospital, ambulatori, UTIC, Terapia Subintensiva ed Emodinamica. In seguito a questi interventi di messa a norma è stato possibile ottenere le autorizzazioni regionali che hanno consentito la ripresa dell attività del servizio di Emodinamica e la sua classificazione come Emodinamica di II livello. Il reparto di Radiologia di Emergenza è stato ampliato e dotato di un nuovo apparecchio TAC a 64 strati e di un nuovo angiografo. Interventi sono stati realizzati anche presso il Pronto Soccorso Ortopedico, dotato di una nuova sala gessi. Nell ambito della riorganizzazione e potenziamento del DEA è stato anche effettuato uno studio di fattibilità per la realizzazione di una elisuperficie da collocare nell area attualmente adibita a parcheggio, sul 20

21 lato di Viale Oceano Atlantico. Tale ubicazione è stata verificata in via informale con l ENAV. Il progetto di fattibilità è stato finanziato dalla Regione Lazio ed è oggi in fase esecutiva. Sono stati ultimati e collaudati il Reparto Intramoenia, la Sala Operatoria e gli Ambulatori Chirurgici presso il 2 ed il 3 piano del Vecchio Ospedale ed il reparto di degenza ordinaria di Geriatria, presso il 4 piano. Sono stati inoltre realizzati interventi di ristrutturazione straordinaria dei piani 5 e 6 del Nuovo Ospedale, per le degenze chirurgiche che per molto tempo erano state costrette in spazi angusti situati al 7 piano. E stata completata la ristrutturazione del reparto di degenza di Ortopedia situato al piano 2 ed è in corso d opera la ristrutturazione straordinaria del reparto di degenza di Pediatria posto all 8 piano. Ad agosto 2013 sono stati avviati i lavori di ristrutturazione e di adeguamento a norma del vecchio e fatiscente reparto di Psichiatria, le cui attività - per il tempo necessario alla ristrutturazione - sono state temporaneamente trasferite presso l Ospedale CTO. Situato al pianoterra del S. Eugenio, il nuovo reparto potrà usufruire di un area esterna e di un giardino, prezioso e utilissimo per la terapia di questa tipologia di pazienti. Un cenno particolare meritano i lavori per la ristrutturazione del Blocco Parto, che presentava forti criticità strutturali dovute all obsolescenza, all usura ed alla completa inadeguatezza alle nuove normative degli spazi e degli impianti. Avendo ritenuto urgente intervenire, si è provveduto ad attivare subito la ristrutturazione generale con un progetto unico che prevede l ampliamento delle sale travaglio/parto e il collegamento del Blocco Parto al Blocco Operatorio d urgenza, spostando temporaneamente l attività delle sale parto presso le camere operatorie già rimesse a norma. Un un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse 21

22 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse altro intervento di riqualificazione avviato ed in corso d opera riguarda la riorganizzazione dell area di collegamento tra ospedale vecchio e ospedale nuovo, nella quale è prevista una zona servizi espressamente dedicata al cittadino, dove l utente potrà trovare gli uffici amministrativi, il CUP - l area di prenotazione anche deputata al pagamento dei ticket - gli sportelli per la richiesta ed il ritiro della documentazione clinica ed uno sportello bancario. Questo nuovo collegamento porterà di fatto ad una semplificazione del percorso sia per i pazienti, soprattutto se portatori di handicap o anziani, sia per gli operatori sanitari. Sinergia Ospedale Territorio L Organizzazione Mondiale della Sanità considera la continuità delle cure uno degli indicatori più sensibili del buon funzionamento di un Servizio Sanitario, perché al concetto di cura si sostituisce quello di presa in carico globale del paziente da parte dell intera rete assistenziale presente sul territorio. La presa in carico di un paziente, soprattutto nel caso di un paziente fragile o complesso, è la capacità dei servizi sanitari e socio-sanitari di accompagnarlo e guidarlo durante tutto il suo percorso di cura, garantendone le modalità più efficaci ed appropriate attraverso una personalizzazione degli interventi sanitari e, se necessario, l integrazione con i servizi sociali. Un concetto, tuttavia, di non semplice applicazione, che deve essere attentamente studiata dal punto di vista organizzativo. Il modello di sistema più funzionale a questa visione dell assistenza è quello in rete, in grado di raccogliere le istanze di salute, valutarle e fornire le risposte adeguate in tempi rapidi - attraverso l utilizzo di validi modelli organizzativi e strumenti operativi - riducendo al minimo indispensabile i disagi (fisici, psicologici e logistici) per il paziente e per la sua famiglia. L Azienda, anche sulla scorta di precise indicazioni normative regionali (D.G.R. 313/2012) ha elaborato un progetto per il potenziamento dell assistenza territoriale attraverso una complessa serie di interventi - alcuni già realizzati o in corso di realizzazione, altri ancora 22

23 Accesso diretto ai servizi Un Azienda Sanitaria è una struttura che ha come compito primario quello di mediare e di avvicinare i servizi sanitari al cittadino. Per questo motivo, il punto di snodo e diramazione del complesso di servizi assistenziali della ASL Roma C è sicuramente il Punto Unico d Accesso (PUA). Attraverso questo sportello il cittadino può accedere direttamente a qualsiasi servizio, rivolgendosi a un unico punto di riferimento per qualsiasi richiesta; di conseguenza, l ingranaggio si attiva e, attraverso una serie di collegamenti, è in grado di mettere il paziente in condizione di non girare a vuoto e invano per tanti uffici frammentati e dispersivi. In particolare, gli infermieri di alcuni servizi territoriali, in collaborazione con gli assistenti sociali dei municipi, hanno implementato le procedure per il funzionamento della «rete» dei servizi e garantito l attività nei quattro PUA (uno per ogni Distretto/Municipio della ASL). Attraverso il PUA il cittadino viene aiutato a orientarsi tra l offerta delle prestazioni del Municipio e della ASL, in questo modo viene garantito l utilizzo dei servizi a coloro che, per problemi di salute o di fragilità sociale, avrebbero difficoltà a ottenere l accesso ai servizi. Gli infermieri e gli assistenti sociali attivano una vera e propria «presa in carico» dell utente che si realizza con l individuazione del bisogno assistenziale e l invio protetto ai servizi. I pua sono attualmente oggetto di riorganizzazione al fine di migliorarne la capacità di intercettazione della domanda di salute dei cittadini un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse da implementare - che contribuiscono tutti alla realizzazione di un sistema sanitario finalizzato alla continuità assistenziale, organizzato e collegato come una rete di servizi che, una volta definito lo specifico bisogno assistenziale e di conseguenza il programma personalizzato di assistenza, segue il paziente passo per passo nel suo percorso di cura, provvedendo a facilitarlo ed a portarlo a compimento attraverso un modello di presa in carico globale. Nell ambito di questo progetto è stato studiato un percorso di dimissione protetta per la gestione della dimissione del paziente fragile dall Ospedale verso il domicilio o verso altre strutture, in considerazione 23

24 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse della delicatezza rappresentata dal passaggio dal regime di ricovero per acuti verso altri regimi di assistenza. La preparazione del paziente e dei suoi familiari a questo passaggio è quindi una responsabilità assistenziale. Il percorso attivato dalla ASL propone la pianificazione della dimissione ospedaliera come un intervento che mira ad assicurare la continuità delle cure attraverso il miglioramento dell organizzazione: l attivazione precoce dei servizi territoriali che prenderanno in carico il paziente dopo la dimissione e dei partner (Municipi, MMG, Associazioni di Volontariato) e la formazione dei pazienti e dei familiari all uso di tecnologie o metodiche assistenziali già durante il ricovero. Superata la fase acuta o di emergenza, affrontata all interno del presidio ospedaliero, è necessario proseguire nell offerta di supporto nella quotidianità e nella realtà territoriale di riferimento. I progetti attivati dalla ASL Roma C nel corso degli ultimi tre anni riguardano prevalentemente alcune patologie cronico-degenerative, in fase terminale o gravemente invalidanti. Per esempio, il Progetto SLA, dedicato ai malati affetti da Sclerosi Laterale Amiotrofica, per i quali sono previsti specifici programmi di assistenza a domicilio e percorsi dedicati per il loro accesso diretto in ospedale in caso di urgenza, con ricovero immediato presso la U.O.C. Neurologia. Per i pazienti mielolesi e con disabilità grave e gravissima, è stato sostenuto il progetto di abilitazione e riabilitazione Centro per l Autonomia, che prevede una serie di attività volte al recupero dell autostima di queste persone e della loro capacità di muoversi autonomamente dopo la loro dimissione dalla Unità Spinale del CTO, evitando in questo modo ricadute di tipo assistenzialista ed istituzionalizzanti. L obiettivo principale è rendere la persona il più possibile autonoma attraverso l acquisizione di tecniche e informazioni necessarie per il superamento di barriere fisiche e psicologiche. Grazie ad un recente cofinanziamento regionale e ministeriale un nuovo progetto renderà possibile l acquisto di nuove apparecchiature e la sperimentazione di nuovi percorsi e tecnologie per l abilitazione e la riabilitazione di questi pazienti. Il progetto per la riorganizzazione dei Centri per le Demenze (attuativo della L.R. 24

25 URP verso il customer care Il flusso di informazioni e il monitoraggio delle nuove attività e dei nuovi servizi sul territorio ha rappresentato uno strumento essenziale per il miglioramento e la razionalizzazione di risorse tecnologiche, umane e medico-specialistiche. L attività dell URP nel 2012 rispetto a quella del 2011 è stata caratterizzata da un andamento costante del flusso di informazioni e di accoglienza sia per numero di contatti telefonici che personali. Nell anno 2012 rispetto al 2011 il mezzo telematico ( ), ormai consolidato e di facilissimo accesso per il pubblico, ha stabilizzato l immediata comunicazione e la semplificazione del rapporto con il cittadino. La soddisfazione del cittadino/utente in questi ultimi tre anni è cresciuta. Attraverso l URP si è potuta registrare una diminuzione dei reclami e delle note di segnalazione dei disservizi: questo vuol dire che le iniziative intraprese dal 2011 sono risultate positive e sono state apprezzate dalla popolazione afferente alla ASL Roma C. un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse n.6/2012), riguarda la presa in carico globale e la continuità delle cure dei pazienti affetti da demenza, che vengono gestite in modo coordinato e con funzioni complementari dalla U.O.C. Geriatria dell Ospedale S. Eugenio (Centro Diagnostico Specialistico ospedaliero) e da una serie di strutture distrettuali con funzioni ambulatoriali e/o domiciliari. Le attività dei nostri servizi sono fortemente integrate con i Centri Diurni Alzheimer dei Municipi di riferimento territoriale e con le Associazioni di Volontariato attive nell ambito della promozione della cultura dell invecchiamento: l Associazione Alzheimer Uniti Roma Onlus e l Associazione GIANO ONLUS. Gli Ambulatori Infermieristici rappresentano un importante nodo di collegamento tra l Ospedale ed il Territorio; in particolare, grazie alla vicinanza territoriale, gli ambulatori del Distretto 12 hanno collaborato con il Pronto Soccorso dell Ospedale S.Eugenio in un progetto di continuità assistenziale che ha permesso di diminuire gli accessi impropri in ospedale, fornendo al 25

26 un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse Tecnologia All interno di un tale progetto organizzativo, il ruolo della tecnologia è stato fondamentale, non solo per l aggiornamento e l avanzamento delle apparecchiature in dotazione alla struttura, ma anche per rendere fluido, agevole ed efficace qualsiasi nuovo processo di sviluppo e di comunicazione. Per quanto riguarda la qualità dei dati del sistema informativo territoriale e la completezza della copertura informativa si è registrato un notevole miglioramento. Per semplificare ulteriormente il data entry e garantire quindi una migliore compliance di utilizzo del sistema, la U.O.C. SIS - Sistema Informativo Sanitario - ha attivato dal gennaio 2012 un interfaccia web per l inserimento dei dati online, che consente la riduzione dei passaggi intermedi di trasmissione e il rischio di perdita dei dati. Tra gli strumenti tecnologici si sono rivelati essenziali la nuova gestione informatizzata di medicinali e dispositivi medici, la trasformazione della telefonia da tradizionale a Voip, l estesa copertura WiFi gratuita, come pure la sperimentazione di nuove tecnologie per la gestione dei pazienti come i braccialetti elettronici qr-code utilizzati in pronto soccorso. contempo assistenza di qualità sul territorio. Dal 2011 è aperto un ambulatorio infermieristico per la cura delle stomie, che opera di concerto con i reparti chirurgici dell OSE. Tutte le attività degli ambulatori infermieristici sono state realizzate senza incremento di risorse: si tratta quindi, di un recupero di appropriatezza a costi molto contenuti che offre notevoli vantaggi anche all utenza per la facilità di accesso. L integrazione del percorso sanitario con quello sociale assume una particolare valenza nel caso di soggetti fragili e la collaborazione fra servizi sanitari e servizi sociali rappresenta un passaggio indispensabile per garantire un intervento efficace. A questo scopo è stato istituito un Tavolo Permanente per le Fragilità e l Handicap, nel quale sono presenti rappresentanti dei quattro Municipi territoriali ed operatori di tutti i servizi aziendali maggiormente coinvolti nella cura di queste particolari categorie di pazienti: questo organismo è impegnato per affrontare congiuntamente e tempestivamente problematiche emergenti e per sviluppare progettualità efficaci, appropriate ed utili all utenza fragile. 26

27 Qualità: sistema di gestione aziendale e sistema documentale Nel 2011 è stato avviato un progetto per la realizzazione di una raccolta ed una catalogazione sistematizzata in base alle norme internazionali delle procedure in uso all interno delle strutture aziendali per l applicazione del D.Lgs.626/92, del D.Lgs.81/2008 ed in generale delle norme riguardanti la gestione delle misure in materia di Prevenzione e Protezione dei rischi lavorativi. La considerazione della complessità organizzativa dell Azienda - legata sia alla sua identità di azienda sanitaria sia alle sue caratteristiche territoriali e demografiche -, ha però presto portato ad una riflessione sull opportunità di estendere lo stesso approccio alla Qualità a tutte le sue componenti, quale strategia per elevare il livello del controllo organizzativo e manageriale dei processi finalizzata al miglioramento dell assistenza. Da qui la decisione di adottare un Sistema di Gestione Aziendale e dell attivazione di un Sistema Documentale quale garanzia della qualità dell assistenza socio sanitaria. Il progetto ha programmato per l anno 2014 le seguenti attività: - Omogenizzazione delle attività di audit (Intenal Auditor, per la formazione di auditor di Dipartimento e Distretto) - Formazione sicurezza per i dirigenti - D.lgs n. 81/08 - Integrazione e mantenimento delle certificazioni ISO già in essere nel Sistema di Gestione aziendale - Progettazione e erogazione del Corso di formazione FAD per tutto il personale aziendale su Principi di base della Qualità e Sistema di gestione aziendale Il Sistema di Gestione della Qualità porterà all azienda un supporto organizzativo ed operativo che permetterà un approccio sempre più efficace ed efficiente all attività amministrativa e sanitaria. un azienda che si apre al cittadino valorizzando le proprie risorse 27

28 BILANCIO attivita 2011/2013 l ospedale S. Eugenio: piattaforma sinergica, centro di eccellenza e luogo di umanizzazione l ospedale S. Eugenio: piattaforma sinergica, centro di eccellenza e luogo di umanizzazione L ospedale S. Eugenio si trova nel cuore dell Eur e rappresenta una delle strutture più importanti della realtà sanitaria romana, in grado di fornire prestazioni assistenziali che interessano la grande maggioranza delle specialità. È articolato in due edifici, ai quali convenzionalmente ci si riferisce col nome di ospedale 28

29 BILANCIO attivita 2011/2013 vecchio e ospedale nuovo, perché hanno visto la luce in tempi diversi. Le fondamenta del primo vengono gettate negli anni Trenta, ma verrà inaugurato successivamente, nel Stiamo parlando di un ospedale antichissimo, con una struttura molto bella, che viene adattata solo in un secondo momento per poter ospitare le attività sanitarie, poiché originariamente il complesso nasceva come istituto di ricerca. L ospedale nuovo, invece, è stato costruito negli anni Settanta e si compone di cinque corpi di fabbrica di altezza differente, che accolgono moltissimi reparti dedicati ad attività assistenziale. Questo è divenuto operativo alla fine degli anni Ottanta ed è stato implementato, in occasione dell ingresso dell Università di Tor Vergata all interno dell ospedale, in ragione di una Convenzione stipulata tra l Ateneo e il S. Eugenio, a seguito di un atto d intesa regionale. Il valore architettonico e culturale di questo ospedale ha rappresentato però, allo stesso tempo, anche il suo limite. Infatti il S. Eugenio, proprio perché non nasce come complesso di edifici destinati a scopi assistenziali e perché viene progettato in tempi diversi, possiede delle barriere strutturali che non garantiscono tutti i requisiti necessari per l erogazione di prestazioni sanitarie. Queste caratteristiche, nel tempo, sono decisamente migliorate, grazie a numerosi interventi di ristrutturazione, alcuni anche considerevoli. Ne sono esempi importanti il Centro Grandi Ustionati, di riferimento non solo per la città di Roma ma anche per l intera regione Lazio e addirittura per il centro d Italia. Non di minor rilievo è il Dipartimento di Emergenza la cui opera di ristrutturazione in occasione del Giubileo del 2000 ha visto l ampliamento della Radiologia, con la creazione di una sezione specifica espressamente dedicata all emergenza. l ospedale S. Eugenio: piattaforma sinergica, centro di eccellenza e luogo di umanizzazione 29

30 BILANCIO attivita 2011/2013 l ospedale S. Eugenio: piattaforma sinergica, centro di eccellenza e luogo di umanizzazione radiologia interventistica All interno del S.Eugenio convivono da sempre due realtà assistenziali quella Universitaria e quella Ospedaliera. La componente Universitaria ha costituito un elemento di complessità, sicuramente sia dal punto di vista gestionale che organizzativo, ma anche un valore aggiunto, perché si è trattato di un momento di crescita, durante il quale si sono formate delle professionalità importanti. Infatti l Ospedale S.Eugenio si connota per la presenza di strutture di eccellenza, ad esempio il Centro Grandi Ustionati, composto da posti letto di differente livello assistenziale, con un area di degenza ordinaria, una di terapia sub-intensiva e una di terapia intensiva, quindi suddivisi per gradi, secondo la gravità della patologia presentata dal paziente. Altra specialità di elevato profilo è l Ematologia, che si occupa anche del trapianto di midollo, di patologie onco-ematologiche e genetiche. Nell Ospedale, infatti c è un centro di riferimento per le talassemie di preminente importanza, dove vengono gestiti circa 150 pazienti. L assistenza erogata è di alto livello e dunque la qualità di vita assicurata al paziente talassemico e il tasso di sopravvivenza superano abbondantemente gli standards nazionali. 30

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