Corso Commercio Elettronico, Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali. Supply Chain Management

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1 Corso Commercio Elettronico, Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali. Supply Chain Management Giovanni Caruso Bergamo,

2 Agenda SCM: Definizione I sistemi produttivi (cenni); La logistica; La programmazione della produzione; La gestione delle scorte nel sistema logistico; Supply Chain Management; eprocurement; ecollaboration; emarketplace; Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 2

3 Supply Chain Management Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 3

4 Supply Chain Management: definizione Supply Chain Management è un insieme di soluzioni integrate di gestione della supply chain che riguardano i processi, le persone, l organizzazione e la tecnologia. Tali soluzioni aiutano l azienda a prendere decisioni, e conseguentemente ad agire, in linea con la propria strategia aziendale Il rapido sviluppo della tecnologia (Internet su banda larga, principalmente) ha fornito alle aziende nuovi e più efficaci strumenti per affrontare questo tipo di sfide Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 4

5 Supply Chain Management: livelli decisionali Le decisioni prese nell ambito del Supply Chain Management (possibili aree di collaborazione) possono essere classificate secondo tre livelli, in relazione all orizzonte temporale e all ambito: 1. Strategico: di lungo termine, volte a progettare e definire una Supply Chain coerente con la strategia aziendale; 2. Tattico/Direzionale: di medio termine, volte a massimizzare e l efficacia/efficienza della Supply Chain esistente; 3. Operativo: di breve termine, focalizzate sul day by day; Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 5

6 Supply Chain Management: esempi di decisioni chiave Anni Strategico Com è organizzata la Supply Chain? Network modeling, sourcing,.. Tattico Come si può ottimizzare il flusso dei prodotti all interno della Supply Chain? Demand, supply e material planning,. Ore Operativo Come si può eseguire un ordine cliente? Scheduling delle capacità, programmazione dei trasporti,. Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 6

7 Sistemi Produttivi [cenni] Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 7

8 I sistemi produttivi Concetti generali Ogni azienda possiede, dal punto di vista produttivo, delle caratteristiche peculiari che la contraddistinguono. E comunque possibile effettuare una macro classificazione dei sistemi di produzione secondo specifici driver. La classificazione dei sistemi di produzione viene normalmente fatta secondo 3 profili: Modalità di manifestazione della domanda Modalità di predisposizione dell offerta Caratteristiche intrinseche del prodotto DOMANDA OFFERTA PRODOTTO Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 8

9 I sistemi produttivi Concetti generali Relativamente alla modalità di manifestazione della domanda esistono 3 casi tipici: PRODUZIONE SU COMMESSE SINGOLE L azienda riceve una serie di ordini diversi per singoli prodotti per i quali è necessario elaborare il progetto (totale o parziale), disegnare il ciclo di lavorazione, approvvigionare i materiali [Engineer to order] PRODUZIONE SU COMMESSE RIPETITIVE L azienda realizza una gamma di prodotti dalle caratteristiche definite per un gruppo di clienti abbastanza stabile, oppure produce su catalogo ma solo a seguito dell acquisizione dell ordine. Per i prodotti sono comunque definiti in anticipo progetto, cicli, attrezzature e materiali. [Make to order] PRODUZIONE PER IL MAGAZZINO (SU PREVISIONE) L azienda realizza, indipendentemente dal momento dimanifestazione dell ordine, volumi abbastanza elevati di prodotti che affluiscono attraverso una rete di distribuzione ad un gran numero di clienti anonimi [Make to stock] Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 9

10 I sistemi produttivi Concetti generali Relativamente alla modalità di predisposizione dell offerta esistono 3 casi tipici: PRODUZIONE UNITARIE (Lot for Lot production) La variabilità dei cicli produttivi è talmente elevata che l attività produttiva è organizzata in funzione dell ottenimento delle quantità richieste dai singoli ordini PRODUZIONE INTERMITTENTI (Lot production) I cicli sono meno variabili nel tempo ed il loro impiego ha luogo con criteri di alternanza: i prodotti sono realizzati in lotti di entità superiore ai fabbisogni immediati, in modo da formare scorte che verranno utilizzate quando i centri di lavoro saranno impegnati in altre produzioni PRODUZIONE CONTINUA (continous production) I cicli restano costanti anche per periodi notevolmente estesi, dando luogo ad un flusso ininterrotto di prodotti dalle caratteristiche omogenee nel tempo Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 10

11 I sistemi produttivi Concetti generali Relativamente alla dimensione prodotto esistono 2 casi tipici: PRODUZIONE PER PROCESSO I componenti originari non sono più distinguibili o hanno cambiato natura; esempi tipici sono la produzione di acciaio, carta, cemento Queste produzioni sono caratterizzate da un ciclo tecnologico ben definito e vincolante e per questo motivo sono dette a ciclo tecnologico obbligato PRODUZIONE PER PARTI Il prodotto ottenuto è costituito da un certo numero di componenti discreti. La produzione per parti (o manifatturiera) viene distinta in: Fabbricazione (insieme di lavorazioni che modificano la forma, le dimensioni o lo stato superficiale di singole parti) Montaggio (complesso delle operazioni di giustapposizione di parti singole per formare un assieme) Queste produzioni sono caratterizzate da molteplici cicli alternativi per cui sono anche definite a ciclo tecnologico non obbligato Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 11

12 I sistemi produttivi Concetti generali Il modello di pianificazione ed i livelli di gestione dello stock sono strettamente legati alla tipologia di sistema produttivo. Alcuni esempi tipici: Settori Domanda Offerta Prodotto Caratteristiche pianificazione Principali livelli di stock Farmaceutico Previsione Lotti Processo Previsione della domanda sulla base di piani di vendita Produzione per multipli di lotti fissi (tracciabilità dei lotti) Acquisto delle materie prime critiche sulla base dei fabbisogni Prodotti finiti all interno del network distributivo per garantire altissimi livelli di servizio Materiali di consumo e di imballi OEM Automotive Ripetitiva Lotti esatti Parti Produzione sulla base di programmi di consegna Lotti di produzione pari al fabbisogno Riduzione/annullamento del WIP Acquisto di parti o componenti sulla base del piano dei fabbisogni o trainate dai consumi (JIT) Materie prime e componenti Fashion Previsione Lotti Parti Previsione della domanda Previsioni di consumo di alcune parti o componenti comuni Valutazione fabbisogni capacità produttiva in relazione alla variabilità della domanda Disponibilità immediata dei prodotti o data di disponibilità in relazione ai piani di produzione Prodotti finiti nel network distributivo Parti o componenti comuni a molti prodotti o a lunghi tempi di approvvigionamento Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 12

13 La gestione della logistica [cenni] Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 13

14 Introduzione alla Logistica La logistica è, secondo la definizione data dall Associazione Italiana di Logistica (AILOG) e Supply Chain Management, "l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita". Etimologia Il termine "logistica" deriva dal greco "logos" che significa "parola" o "ordine", per i greci infatti i due concetti erano strettamente collegati ed espressi con lo stesso grafema ovvero "segno grafico". Da logos deriva anche "logica" cioè lo studio delle argomentazioni ed il modo in cui risultano corrette, tale termine come si vede, si rifà allo stesso concetto di "ordine". Altra interpretazione etimologica viene dal francese "loger" che significa "locare", "allocare". D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 14

15 Introduzione alla Logistica La Logistica in campo militare DEFINIZIONI DI LOGISTICA IN CAMPO MILITARE The procurement, maintenance and transportation of military material, facilities and personnel Webster s Seventh New Collegiate Dictionary, 1963 The science of planning and carrying out the movement and maintenance of forces In its most comprehensive sense, those aspects of military operations which deal with: design and development, acquisition, storage, movement, distribution, maintenance, evacuation and disposal of materials movement, evacuation and hospitalisation of personnel acquisition or construction, maintenance, operations and disposition of facilities acquisition or furnishing of services North Atlantic Treaty Organization Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 15

16 Introduzione alla Logistica La logistica industriale DEFINIZIONI DI LOGISTICA INDUSTRIALE La logistica è l insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell azienda i flussi dei materiali e delle informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post vendita AILOG (Associazione Italiana di Logistica e Supply Chian Management) Logistics is that part of the Supply Chain process that plans, implements and controls the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information from the point of origin to the point of consumption in order to meet customers requirements CLM (Council of Logistics Management) Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 16

17 Introduzione alla Logistica Cultura logistica? COSA SI INTENDE PER LOGISTICA: La logistica è: INTEGRAZIONE DELLE ATTIVITA DI IMPRESA CON IL CONTESTO ESTERNO 29% GESTIONE INTEGRATA DI MERCI, ORDINI E SCORTE TRASPORTO DELLE MERCI PIU ALCUNI SERVIZI ACCESSORI 13% 49% TRASPORTO DELLE MERCI 9% Fonte: Censis BNC Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 17

18 Che cosa è la logistica Definizione La logistica opera in modo che materiali, materie prime, parti, prodotti finiti e servizi siano al posto giusto, al momento giusto e a un costo ragionevole. Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 18

19 Che cosa è la logistica Obiettivi Assicurare la disponibilità del prodotto giusto al costo giusto al cliente giusto nella quantità giusta al momento giusto nella condizione giusta nel luogo giusto Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 19

20 Che cosa è la logistica Il sistema logistico Il sistema logistico è l insieme delle infrastrutture, delle attrezzature, delle persone, dei processi e delle procedure operative che permette il flusso di beni e informazioni, dall acquisizione delle materie prime fino alla distribuzione dei prodotti finiti ai consumatori. Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 20

21 Che cosa è la logistica Principali componenti del sistema logistico Il sistema degli approvvigionamenti Il sistema operativo Il sistema di distribuzione Punti di approvvigionament o materie prime Immagazzinamento materie prime Fabbricazione Immagazzinamento prodotti finiti Mercati Movimentazione/ trasporto Movimentazione/ trasporto Movimentazione/ trasporto IMMAGAZZINA MENTO STABILIMENTO N.1 MAGAZZINO A IMMAGAZZINA MENTO STABILIMENTO N.2 MAGAZZINO B IMMAGAZZINA MENTO STABILIMENTO N.3 MAGAZZINO C Rifornimento fisico Gestione dei materiali Distribuzione fisica Logistica di Marketing Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 21

22 Che cosa è la logistica Alcune attività logistiche Attività più comunemente intese come logistiche sistemi di stoccaggio e di picking movimentazione interna gestione dei flussi logistici e delle scorte gestione dei flussi logistici e informativi trasporti imballaggio e unità di carico Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 22

23 Che cosa è la logistica I Trasporti Supplier Global Carrier Manufacturer Logistics Distribution Center Retail Outlet Customer PRODUTTORI! Prezzo! Livello di servizio CONSUMATORI attori nel processo di trasporto! Prezzo! Livello di servizio! Tariffe! Livello di servizio SPEDIZIONIERI! Prezzo! Livello di servizio! Normativa! Infrastrutture VETTORI! Normativa! Infrastrutture STATO Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 23

24 Che cosa è la logistica Evoluzione della funzione logistica nell azienda I II III IV V magazzini e trasporti rete distributiva scorte acquisti e produzione strategia fuori dai confini aziendali Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 24

25 Che cosa è la logistica Valenza competitiva della logistica MARGINE OPERATIVO FATTURATO COSTI migliore servizio al cliente minori costi operativi (trasporto, stoccaggio, ) VALORE PER GLI AZIONISTI CAPITALE INVESTITO CAPITALE CIRCOLANTE CAPITALE FISSO minori scorte (PF, WIP, MP) meno risorse e infrastrutture (magazzini, automezzi, etc.) Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 25

26 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica Le tendenze del prossimo futuro (e già parzialmente in atto) muovono verso: GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI TERZIARIZZAZIONE (outsourcing) INNOVAZIONI IN ICT (sistemi ERP, SCM, applicazioni EDI, intranet, internet, e- commerce) TUTELA DELL AMBIENTE Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 26

27 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica: globalizzazione L Azienda Globale acquista ovunque materiali, componenti, prodotti e servizi produce ovunque vende ovunque prodotti e relativi servizi Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 27

28 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica: outsourcing Il processo di terziarizzazione generalmente avviene in modo graduale (dapprima le attività meno strategiche sino alle più critiche) Controllo qualità Gestione ordini clienti Confezionamento Allestimento ordini Affitto magazzino Carico/scarico merce Trasporto secondario Trasporto primario Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 28

29 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica: outsourcing La terziarizzazione delle attività logistiche comporta: benefici rischi riduzione dei costi operativi variabilizzazione dei costi certezza dei costi riduzione investimenti in strutture fisse ed attrezzature flessibilità di spazi e manodopera flessibilità al cambiamento miglioramento del livello di servizio performance logistiche costanti e misurate maggiore attenzione al core business perdita di know-how specialistico perdita di controllo sul servizio al cliente e sul vantaggio competitivo automatismi delle tariffe e quindi dei costi ristrettezza delle clausole contrattuali immagine dell azienda legata a quella del provider all eggs in one basket servizi non personalizzati non accettata dai dipendenti Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 29

30 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica: ICT systems In una situazione di alta complessità dei flussi logistici, una delle chiavi di successo è la disponibilità di strumenti informatici a supporto al sistema informativo aziendale: il flusso delle informazioni è il motore del sistema logistico la qualità e la rapidità del flusso delle informazioni caratterizza le attività degli operatori della catena logistica la velocità e la precisione dei messaggi influenza il tempo a disposizione per le operazioni logistiche, normalmente limitato e con pochi margini di flessibilità la copertura a livello mondiale deve essere garantita attraverso una rete di comunicazioni efficiente e affidabile la tempestività nella segnalazione di anomalie/allarmi che consentano di attivare immediati interventi sui flussi Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 30

31 Che cosa è la logistica Le nuove tendenze della logistica: aumento della complessità AUMENTANO LE COMPLESSITA aumentano le esigenze dei consumatori in termini di servizio (clienti più sofisticati, requisiti di consegna e tempi di evasione dell ordine più stretti) personalizzazione dei prodotti/servizi richiesti dal mercato (aumenta l ampiezza della gamma) riduzione del ciclo di vita dei prodotti (maggiori rischi di obsolescenza, esigenze di flessibilità) aumento delle distanze dai fornitori/clienti & border crossing (globalizzazione dei mercati) bassi volumi dispersi su molti mercati/canali distributivi (frammentazione delle consegne, previsioni più difficili) Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 31

32 Programmazione della produzione Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 32

33 SCM e Sistemi Informativi Perché il sistema informativo sia utile all azienda deve esistere una simbiosi durevole nel tempo tra gli obiettivi di business dell azienda e il supporto fornito dal sistema informativo. In particolare è necessario coordinare bene: l interazione tra sistema ERP e sistemi di previsione/pianificazione extra sistema (tipicamente per il forecast, lo scheduling fine, il D.R.P.) l interazione tra il proprio sistema ERP e i sistemi informativi di tutti gli attori della Supply Chain (quali APS, CRM, E-Commerce) I Sistemi Informativi permettono di ampliare il concetto di azienda. L integrazione non è più soltanto all interno delle varie funzioni che compongono l azienda tradizionale. I sistemi informativi di nuova generazione permettono, infatti, di integrare le funzioni esistenti tra realtà distinte, più siti produttivi, più fornitori alternativi considerandoli come parte di un unico organismo AZIENDA ESTESA Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 33

34 SCM e Sistemi Informativi I sistemi informativi gestionali possono essere classificati nelle seguenti tipologie: ERP (Enterprise Resource Planning) integra le varie funzioni presenti all interno di una realtà definita, tipicamente un singolo sito produttivo, oppure una singola azienda SCM (Supply Chain Management) integra le funzioni esistenti tra realtà distinte, più siti produttivi, più fornitori alternativi in tutta l azienda estesa ; alcune sue parti sono: APS (Advanced Planning and Scheduling) SCP (S.C. Planning) SCE (S.C. Execution) CRM (Customer Relationship Management) Gestisce in maniera integrata le relazioni con il cliente E-Commerce Sistemi integrati per la gestione di processi pensati per Internet D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 34

35 SCM e Sistemi Informativi Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 35

36 Schedulazione della produzione Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 36

37 Schedulazione della produzione Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 37

38 Schedulazione della produzione Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 38

39 Schedulazione della produzione Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 39

40 Schedulazione della produzione Schedulazione MPS D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 40

41 La gestione delle scorte nel sistema logistico Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 41

42 Pianificazione e gestione delle scorte I flussi aziendali di merci e capitali attraversano diverse fasi. La figura seguente esemplifica tali flussi. B Capitale Circolante WIP Acquisti Stipendi Consumi PRODUZIONE A A B ATTIVITA FINANZIARIA C Investimenti D Capitale fisso Tasse Dividendi Premi Interessi Borsa Dismissioni Incasso CREDITI SULLE VENDITE A-B: Acquisto materiali, servizi, salari. Stock MP B-C: trasformazione materie prime in prodotto finito; stock WIP C-D: vendita del prodotto; l effettivo incasso ed il capitale circolante dipendono non solo dall azienda C Vendita Profitto D-A: la liquidità esistente viene utilizzata per varie attività D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 42

43 OBIETTVI Pianificazione e gestione delle scorte La riduzione dello stock, a parità di livello di servizio, riduce i costi logistici di magazzino e migliora gli indici aziendali di redditività (ROI e ROE) Riduzione circolante investito in scorte Riduzione oneri finanziari Riduzione costo mezzi di terzi Riduzione delle scorte Riduzione costi logistici magazzino Aumento redditività delle vendite Aumento del ROE Aumento tasso rotazione magazzino Aumento tasso rotazione capitale Aumento del ROI D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 43

44 Pianificazione e gestione delle scorte In genere, all interno di una struttura produttiva o lungo la Supply Chain, le scorte sono giustificate nei seguenti casi: Il luogo di utilizzo è DISTANTE dal luogo di produzione Si desidera creare FLESSIBILITÀ e DISACCOPPIARE ATTIVITÀ a valle da quelle a monte CLASSIFICAZIONE Le scorte possono essere classificate in: SCORTE DI MOVIMENTO SCORTE DI ORGANIZZAZIONE D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 44

45 Pianificazione e gestione delle scorte Il COSTO DELLE SCORTE viene generato dai seguenti fattori: CAPITALE INVESTITO Interessi passivi per fonti finanziamento mancato profitto per investimenti alternativi RISCHIO Obsolescenza Danneggiamento/furto Trasferimento PREMI ASSICURATIVI MAGAZZINO Ammortamento locali e impianti Spese generali Personale attivo GESTIONALI LEGATI ATTIVITÀ AMMINISTRATIVA Sistema informativo Personale impiegato nella gestione D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 45

46 Pianificazione e gestione delle scorte Alcuni esempi SCORTE IN LAVORAZIONE (WIP) Produzione Conto lavoro Installazione SCORTE VIAGGIANTI SCORTE DI ATTESA Controllo qualità Collaudi D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 46

47 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DI LAVORAZIONE Causa: TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO Tempo TRASFORMAZIONE (tempo ciclo) Tempi ALTRE OPERAZIONI (collaudi, trasporto) ATTESA DA LOTTO (produzione e trasporto grandi lotti) ATTESA DA PROCESSO (ordini urgenti, controllo produzione non efficiente, saturazione impianti, scarti, fermate impreviste, etc) ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 47

48 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DI MOVIMENTO SCORTE VIAGGIANTI Causa: TRASPORTO MODALITÀ TRASPORTO UTILIZZATA UBICAZIONE FORNITORI-CLIENTI ORGANIZZAZIONE TRASPORTO D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 48

49 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DI ATTESA Causa: TEMPI MORTI MP e WIP Tempi di ACCETTAZIONE e CONTROLLO QUALITÀ PF Tempi di INOLTRO (magazzino, reparto, ) Tempi INVIO PER CONTO LAVORAZIONE Tempi DOCUMENTAZIONE D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 49

50 Pianificazione e gestione delle scorte Alcuni esempi DA LOTTO (copertura temporale dei fabbisogni) DI SICUREZZA Domanda irregolare o poche previsioni Fornitori non completamente affidabili STAGIONALI DI CICLO (o struttura) Punti stoccaggio Lotti rifornimento Livelli e ubicazioni scorte di sicurezza D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 50

51 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DA LOTTO Causa: POCA FLESSIBILITÀ DI MIX PRODUZIONE Tempi di set-up elevati Set-up di skill Vincoli di processo ACQUISTI Elevati costi emissione/gestione ordine Sconti di quantità Economie costi trasporto Quantità minime D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 51

52 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DI SICUREZZA Causa: POCA AFFIDABILITÀ PREVISIONI DI VENDITA MANCANZA di PROCEDURE DI ELABORAZIONE (o difficoltà di utilizzo) LIMITATA CAPACITÀ DI PREVISIONE Domanda irregolare Elevato orizzonte temporale D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 52

53 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE STAGIONALI Causa: POCA FLESSIBILITÀ DI VOLUMI CAPACITÀ PRODUTTIVA INSUFFICIENTE Persone Impianti LUNGHI TEMPI ciclo produzione FORNITORI NON FLESSIBILI LIMITATA DISPONIBILITÀ DI MP sul mercato mondiale D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 53

54 Pianificazione e gestione delle scorte SCORTE DI CICLO DC Domanda evasa dal DP pallet / gg DP 2 Domanda evasa dal DP2 500 pallet / gg 1. Rifornimento settimanale I 2 depositi periferici sono riforniti dal deposito centrale con un lotto pari alla domanda settimanale Q=2.500 pallet 2. Rifornimento giornaliero I 2 depositi periferici sono riforniti dal deposito centrale con un lotto pari alla domanda giornaliera Q=500 pallet D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 54

55 Pianificazione e lead time FLOW TIME tempo tra la data di arrivo del materiale critico e la spedizione al cliente CYCLE TIME tempo tra la data di inizio lavorazione del lotto e la data di rilascio da parte del QC (Controllo Qualità) ACTIVITY TIME tempo totale che include tutte le attività produttive, compreso il set-up D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 55

56 Pianificazione e lead time I lead time, insieme ad altri indicatori di tempo, possono essere rappresentati nel modo seguente N.B.: nelle sequenze reali molti elementi sono ripetitivi, come ad esempio le attese Arrivo materiali Attese per coda / stock Set-Up Attesa per lotto Process time Controllo Qualità Spedizione al cliente Activity Time Manufacturing Time Process Time Run Time Cycle Time F L O W T I M E D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 56

57 Pianificazione e lead time Ordini Ordini Produzione su commessa 1. Tempo di trattamento dell ordine ricevuto 2.Tempo di progettazi one 3.Tempo di preparazione e di progettazione produzione Tempo di progettazione - programmazione - preparazione 4.Tempo di approvvigiona mento per materiali e componenti 1.Tempo di trattamento dell ordine ricevuto 5.Tempo per lavorazione di componenti e sottoassiemi Tempo di approvvigionamento dei materiali 6.Tempo per la lavorazione e il montaggio finale Lead Time di produzione (Varia a secondo del livello predisposto di scorte) 5.Tempo di distribuzion e dei prodotti Produzione a programma Ordini Lead Time totale Consegna cliente D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 57

58 Pianificazione e lead time Principali vincoli Il Lead Time è influenzato da questi vincoli: Numero di processi Bilanciamento delle capacità produttive dei processi Dimensioni dei lotti Assegnazione stabile delle priorità nell avanzamento dei lotti Metodi di programmazione e controllo della produzione Processi collo di bottiglia D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 58

59 Pianificazione e punto di disaccoppiamento POLITICHE In prima approssimazione si può affermare che tutte le operazioni il cui lead time cumulato: è inferiore al lead time concordato con il cliente possono essere gestite dopo il ricevimento dell ordine (PULL) è superiore al lead time concordato con il cliente devono essere eseguite in anticipo, basandosi su previsioni Inoltre è basilare distinguere se si sta affrontando un caso di domanda dipendente o di domanda indipendente. D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 59

60 Pianificazione e punto di disaccoppiamento POLITICHE: distinta base Domanda dipendente e indipendente A B C B 1 B 2 C 1 C 2 N.B. : i materiali B, C, B1, B2, C1, C2, D possono costituire fabbisogni indipendenti se direttamente venduti (inclusi nel MPS) A fabbisogno indipendente:la quantità richiesta non è correlata al consumo di altri ma dipende solo dal mercato (prodotti finiti, ricambi) D B C B 1 B 2 C 1 C 2 D fabbisogni dipendenti: la quantità richiesta è funzione del fabbisogno indi-pendente ovvero è correlata al consumo a valle del processo produttivo o distributivo (semi-lavorati, componenti, materie prime) D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 60

61 Pianificazione e punto di disaccoppiamento POLITICHE: domanda dipendente e indipendente Sistema produttivo (fabbriche/fornitori) Sistema distributivo MP WIP PF PF PF PF Domanda dipendente: - struttura del prodotto - lead time di produzione Domanda dipendente: - rete distributiva - lead time consegna Domanda indipendente Fabbisogno di sottoassiemi, componenti, materie prime Fabbisogno di prodotti finiti (ricambi) D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 61

62 Pianificazione e punto di disaccoppiamento Normalmente il Lead Time cumulato (tempo delle operazione produttive) è maggiore del Lead Time cliente (tempo richiesto dal mercato/cliente). Mettendo a confronto i due tempi si evidenzia la presenza di un Punto di Disaccoppiamento all interno della catena logistico/produttiva. Gestione ordini Approvvigionamento Progettazione materiali Assemblaggio LTcumulato Programmazione Produzione Installazione PREVISIONE DELLA DOMANDA PD GESTIONE ORDINE CLIENTE LTcliente LTcumulato = f(flusso materiali, informazioni, fornitori) LTcliente = f(mercato, concorrenti) D. Aliprandi - MBSCT, UniBg 2007 Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 62

63 Pianificazione e punto di disaccoppiamento La scelta della corretta politica di gestione e controllo delle scorte dipende dalla tipologia di prodotto e dal lead time consentito dal mercato. E importante quindi individuare il punto di disaccoppiamento. La posizione del Punto di Disaccoppiamento rispetto alle fasi del ciclo logistico/produttivo permette la classificazione delle tipologie di prodotti per politiche di gestione Fasi del ciclo logistico / produttivo Approvvigion. Produzione Assemblaggio Spedizione Tipologia prodotti Engineer to order Lead time consentito dal mercato personalizzato su commessa Make to order Previsioni Lead time consentito dal mercato standard / personalizzato su ordine Assembly to order Previsioni Lead time consentito dal mercato personalizzato su moduli standard Make to stock Previsioni Lead time standard/ ricambi Supply Chain Management. Giovanni Caruso Pagina 63

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