Supply Chain Operations Reference Model: Un nuovo strumento per migliorare l efficienza di una SC ed ottenere Best Practice

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1 Supply Chain Operations Reference Model: Un nuovo strumento per migliorare l efficienza di una SC ed ottenere Best Practice Sommario Una catena di fornitura è un network di strutture che acquistano materie prime, le trasformano in prodotti intermedi e poi in prodotti finali, e li consegnano ai clienti attraverso un sistema di distribuzione. Per realizzare una gestione integrata della catena di fornitura, un numero di ricercatori e professionisti hanno dedicato i loro sforzi nel sviluppare modelli per descrivere gli elementi e le attività di una catena di fornitura. Il Supply Chain Council, supportato da più di 650 organizzazioni membri (sia nel mondo accademico che nell industria) in tutto il mondo, ha sviluppato il Model SCOR. Il modello SCOR è un modello di riferimento dei processi aziendali che fornisce un set di strumenti completo in grado di collegare i processi aziendali a parametri, regole di buona norma e tecnologie. Il Modello contiene una descrizione standard dei processi di gestione, un quadro di riferimento delle relazioni tra processi standard, indicatori standard per misurare le performance del processo ed un allineamento standard per le caratteristiche del software e funzionalità. 1. Introduzione al Supply Chain Management Nei rapidi cambiamenti dell economia mondiale, alcune aziende sono in grado di cambiare in tempo per adattarsi e prosperare nella crescente incertezza del 21 secolo. Si riconoscono dalla capacità di anticipare e comprendere i cambiamenti del mercato, di riconoscere le nuove opportunità, di offrire nuovi servizi ai clienti, e di adattare i loro affari rapidamente per incontrare e superare le richieste dei loro clienti. Tutte queste aziende hanno riconosciuto l importanza di un elemento chiave, l agilità (o flessibilità) per cambiare velocemente. Imprese agili vedono se stesse come il centro, oppure l hub di reti dei flussi di materiali ed informazioni. Questi flussi si estendono dall interfaccia cliente al marketing e vendite attraverso la produzione e l approvvigionamento per costruire il rapporto con i fornitori. Queste aziende diventano agili attraverso una costante revisione e riallineamento di queste reti strettamente collegate. Negli ultimi anni, il Supply Chain Management è stato coniato per un approccio di gestione per fornire il requisito di agilità per cambiare mantenendo l efficienza dei costi. Il SCM sta avendo un profondo impatto sui risultati di business. Esso comprende tutte le attività connesse al flusso e alla trasformazione di beni dalla fase materie prime (estrazione), fino all utente finale, così come il flusso di informazioni associato (Handfield & Nichols, 1999). Chiaramente l idea di un SCM è quello di visualizzare la catena come un sistema totale e mettere a punto decisioni su come far funzionare i vari componenti (aziende, funzioni ed attività) in modo che produrrà il miglior sistema di performance a livello generale nel lungo periodo. Fare questo è estremamente difficile a causa del numero e della complessità delle decisioni da prendere, così come i problemi intra ed inter organizzative che devono essere affrontati. Mai così tanta tecnologia e capacità intellettuali sono stati applicati per migliorare le prestazioni di una Supply Chain. Gli esempi includono letture dei

2 Point-of-Sale che consentono alle aziende di catturare la voce del cliente. Scambi di dati elettronici consentono che tutte le fasi della catena di approvvigionamento sentano quella voce e reagiscano ad essa utilizzando produzioni flessibili, magazzini automatizzati, e canali logistici rapidi. Concetti come la risposta rapida e precisa, risposta efficiente ai consumatori, personalizzazione di massa, produzione snella e sistemi produttivi agili offrono modelli per l applicazione di nuove tecnologie per migliorare le performance. Si può sostenere che la proliferazione di interpretazioni di cosa significhi Supply Chain Management abbia portato ad una certa confusione tra mondo accademico e professionisti del settore. Ci dovrebbero essere alcune caratteristiche uniche per il SCM che lo differenziano dalla ricerca del passato che è caduta sotto l egida della logistica integrata. Houlihan (1985) ha chiarito che il fattore di differenziazione è l aspetto strategico del processo decisionale nella gestione della catena di fornitura. Il SCM si protende al di là dei confini del contenimento dei costi e collegamenti che operano decisioni per considerazioni strategiche all interno e all esterno di un azienda. Per aiutare le organizzazioni a raggiungere un migliore processo decisionale, un numero di ricercatori e professionisti ha dedicato sforzi per sviluppare modelli in grado di descriver elementi ed attività di una catena di fornitura. Beamon (1998) ha fornito una revisione delle letteratura sulla modellazione multi stage- Supply Chain, che si compone di 4 categorie, vale a dire, modello deterministico, modello stocastico, modello economico e modello di simulazione. L autore ha proposto un programma di ricerca per la progettazione e l analisi di una SC: (1). L evoluzione e lo sviluppo di misure di performance della SC; (2). Lo sviluppo di modelli e procedure per mettere in relazione variabili decisionali a misure di performance; (3). Considerazione di questioni che riguardano la modellazione della SC; (4). La classificazione di sistemi di SC per consentire lo sviluppo di regole empiriche o tecniche generiche per facilitare la progettazione e l analisi delle filiere produttive. Sebbene siano stati proposti vari modelli, la maggior parte di essi enfatizzano la gestione delle scorte e la logistica distributiva. Come accennato in precedenza, il processo decisionale strategico è critico nella gestione della Supply Chain, che richiede un modello di riferimento che può servire come uno standard industriale. Il Supply Chain Council (SCC), una organizzazione no-profit fondata nel 1996 che oggi conta più di 650 membri dell organizzazione in tutto il mondo, ha preso l iniziativa per lo sviluppo di un tale modello il modello di catena di approvvigionamento di riferimento delle operazioni (SCOR- Supply Chain Operations Reference). Il modello SCOR è destinato ad essere uno standard industriale che consente la gestione delle Supply Chain future. Il modello contiene una descrizione standard dei processi di gestione, un quadro di riferimento delle relazioni tra processi standard, indicatori standardizzati per misurare le performance del processo, pratiche di gestione che producono prestazioni best-in-class, e un allineamento standard per le caratteristiche del software e la funzionalità. In seguito riassumeremo il modello SCOR, presenteremo uno strumento computerizzato per configurare un diagramma intrecciato della catena di fornitura secondo la specifica SCOR, dimostreremo i benefici dello SCOR illustrando qualche caso, discuteremo circa le aree dove il modello SCOR può essere migliorato e sottolineeremo le questioni per sviluppi futuri.

3 2. The Supply Chain Operations Reference Model The SCOR Model is the only Supply Chain framework that we found that links performance measures, best practices, and software requirements to a detailed business process model (Logistics Management Institute, 1999). Cosa rende il modello SCOR diverso da ogni altro modello di processo o definizione di SC? Uno dei concetti meno compresi, al di fuori del Supply Chain Council, è che il modello è molto più di uno strumento per la creazione di grafici dei processi o attività di approvvigionamento. È un modello di riferimento del processo aziendale che collega la descrizione del processo e la definizione ai parametri, alle best practices e alla tecnologia. Anche se molto semplice, ha dimostrato di essere uno strumento potente e robusto per descrivere, analizzare e migliorare la catena di fornitura. Il campo di applicazione del modello SCOR include tutti gli elementi della soddisfazione della domanda dall inizio con l ordine o la previsione della domanda e termina con l informazione finale che la domanda è stata soddisfatta (ultima fattura e pagamento). La struttura del modello è basata sulla descrizione del processo. Come illustrato nella figura 1, lo SCOR utilizza un approccio building block sulla base di cinque processi di gestione per descrivere le SC. Questo approccio modulare permette una descrizione della SC per essere assemblata tra le aziende, all interno e all esterno, tra i segmenti del settore e tra aree geografiche. Attraverso l uso di questo approccio, non è solo facile modellare le attività esternalizzate, fornisce uno strumento prezioso per valutare le prestazioni di terze parti e determinare il vantaggio strategico/finanziario delle attività in outsourcing della catena di fornitura. Ogni elemento organizzativo all interno della catena ha attività di Plan, Source e Deliver. Figura 1: I 5 processi di gestione dello SCOR Le attività di pianificazione (Plan) bilanciano le risorse de la domanda e forniscono l integrazione tra attività ed organizzazione. Le attività di Source sono quelle che sono associate all acquisizione delle materie prime e collegano le aziende ai loro fornitori. Le attività di Deliver sono quelle attività che sono associate alla gestione degli ordini e alla consegna dei prodotti finiti. Le attività di Deliver collegano un organizzazione ai suoi clienti. Molte aziende hanno attività di Make che trasformano materie prime in prodotti finiti ma non sempre (un magazzino o un distributore ad esempio non esegue il Make). Il campo di applicazione del modello SCOR si è esteso per includere le attività di Return ( il ritorno di materie prime ai fornitori e il ricevimento dei resi di prodotti finiti dai clienti).

4 2.1 Background Lo SCOR è un modello di riferimento di processo. Nello specifico, è un modello che unisce elementi del processo, un sistema di misura, le best practice e le caratteristiche associate all esecuzione di una catena di fornitura in un formato unico. Fornisce una visione orizzontale equilibrata (tra processi) e verticale (gerarchica) rispetto ai classici modelli di processo di decomposizione, che sono sviluppati per affrontare una specifica configurazione degli elementi del processo. È progettato per essere (ri)/configurabile ed aggrega una serie di modelli di processo gerarchici. L uso di un modello di processo di riferimento consente alle aziende di comunicare usando terminologie comuni e descrizioni standardizzate degli elementi del processo che aiutano a comprendere l intero processo dalla Supply Chain e le best practices che producono l ottimo rendimento complessivo. Il modello SCOR è il primo modello che può essere utilizzato per configurare la SC basato sulla strategia di business. Fornisce inequivocabili descrizioni comuni per le migliaia attività all interno della SC. Identifica anche le misurazioni delle prestazioni e strumenti di supporto adatti per ogni attività. Questo modello di riferimento di processo consente a tutti i reparti e d aziende coinvolte nello sviluppo e nella gestione della catena di fonditura integrata per collaborare in modo efficace. Il modello SCOR integra i concetti ben noti di business process reengineering, benchmarking, ed il processo di misura in un quadro inter funzionale. Cattura lo stato as-is del processo e poi ne trae lo stato desiderato futuro to-be. Si quantificano le performance operative delle aziende simili e si stabiliscono gli obiettivi interni in base ai risultati best-in-class. Si caratterizzano anche le prassi di gestione e le soluzioni software che danno origine alle prestazioni best-in-class. Il quadro strutturale del modello SCOR è composto dai seguenti elementi: Descrizioni standard degli elementi individuali che compongono i processi della Supply Chain; Definizioni standard delle misure degli indicatori di prestazione Descrizione delle migliori pratiche associate ad ogni elemento del processo. Identificazione delle funzionalità del software che consente le best practices. Dall introduzione del modello nel 1996, lo SCOR ha subito diverse revisioni sulla base delle esigenze pratiche. In seguito riassumeremo il modello SCOR sulla base dei materiali presentati in Stephens (2001) e SCC (2001). 3. Il Modello I 5 processi di gestione sono decomposti in tre livelli di dettaglio come mostrato in figura 2. A Livello 1 (Plan, Source, Make, Deliver e Reutrn) le prestazioni di una SC possono essere direttamente legate agli obiettivi dell azienda. A Livello 2 e 3 gli elementi dei processi sono usati per descrivere molto più dettagliatemene le attività per fornire una maggiore comprensione del funzionamento della catena di approvvigionamento. Perché questo è un modello cross-industry (intersettoriale) e perché le attività di ogni azienda sono uniche, il modello deve essere esteso all applicazione aziendale al Livello 4. Il modello è in genere utilizzato per lo sviluppo di una mappa del processo (process map) che stabilisca un quadro per un ulteriore utilizzo del modello. Molte aziende iniziano con lo sviluppo di una mappa geografica delle loro SC e poi convertono quella visione geografica in visione di processo. Il processo di visualizzazione è tipicamente mostrato come un

5 diagramma intrecciato di prodotto, come mostrato in figura 4. Una volta che la mappatura del processo è completa, le aziende comprendono quale sia la loro catena di approvvigionamento ma ancora non hanno sufficienti informazioni per sapere se si sta lavorando in conformità con i propri obiettivi di business. Per andare al prossimo step, il modello fornisce una serie di misurazioni che sono anche disposti ed utilizzati gerarchicamente. Uno dei principi del modello SCOR è che la SC deve essere descritta e misurata in molteplici dimensioni. Così come è possibile descrivere un oggetto fisico in una sola dimensione fisica (lunghezza o larghezza o profondità), non è pratico descrivere le prestazioni di una SC in una singola dimensione (costo o velocità). Per migliorare la nostra capacità di comprendere e gestire le SC, il modello SCOR descrive e SC in 5 dimensioni: affidabilità, reattività, flessibilità, costo ed efficienza nell utilizzo delle risorse. La tabella 2 descrive queste caratteristiche prestazionali, identifica l attuale metrica del livello 1. Proprio come la gerarchia strutturata dei processi ci permette di identificare rapidamente e definire la struttura del processo, la gerarchia strutturata ci permette di estendere la misurazione delle prestazioni lungo tutta la catena di fornitura e decomporre la misurazione per esaminare elementi specifici della prestazione all interno degli elementi della SC. La figura 5 rappresenta il primo passo per individuare le specifiche di rendimento di una catena di fornitura utilizzando gli elementi di processo del Modello e gli indicatori associati. In fine, per ciascuno degli elementi di processo all interno del Modello vi è una tabella che identifica le migliori best practice e la tecnologia. L esecutore trae da queste liste rappresentative delle opzioni ammissibili per il miglioramento della SC. In definitiva, il modello viene testato nella pratica. I risultati della modellazione e dell analisi utilizzando i componenti del Modello producono progetti di miglioramento. 3.1 I processi SCOR ed i livelli Il modello SCOR in origine si fonda su 5 distinti processi di gestione, vale a dire, PLAN, SOURCE, MAKE, DELIVER, RETURN che sono chiamati Processi di Livello 1. I processi sono ulteriormente scomposti in Categorie di Processo (Livello 2) a seconda del tipo di ambiente in cui il modello SCOR è applicato. Le Categorie di Processo contengono ulteriori elementi del processo, che sono il terzo ed ultimo Livello nel modello SCOR. A Livello 3, il modello di elementi contiene attributi di performance, indicatori, best practices e caratteristiche del software necessarie per tale elemento. La figura 2 mostra l infrastruttura del modello SCOR, mentre la figura 3 mostra i livelli del Processo (Stephens, 2001). I 5 processi di gestione Plan, Source, Make, Deliver e Return- vengono discussi in primis. 1. Il Processo Plan (Piano) è costituito da processi che equilibrano la domanda aggregata e l offerta per sviluppare una linea d azione che meglio soddisfi gli obiettivi di business. Il Processo Plan si occupa della pianificazione della domanda/offerta, che include le attività per valutare le risorse di approvvigionamento, aggregare e stabilire le priorità tra le esigenze della domanda, della pianificazione dell inventario, dei requisiti della distruzione, della produzione, dei materiali e grossolanamente della capacità per tutti i prodotti e tutti i canali. 2. Il Processo Source (Fonte) contiene processi che acquistano beni e servizi per soddisfare la domanda programmata o effettiva. Il reperimento/acquisizione materiale include le attività di ottenimento, ricezione, controllo, attesa, materiale

6 emesso. La gestione dell infrastruttura di approvvigionamento comprende la certificazione del fornitore ed i feedback, la qualità di approvvigionamento, il trasporto merci inbound, contratti con i fornitori e pagamenti dei fornitori. 3. Il Processo di Make (Fare) include le funzioni di trasformazione dei beni ad uno stato finito per soddisfare la domanda programmata o effettiva. Il Make è il processo centrale del sistema nel quale l esecuzione della produzione vera e propria ha luogo. Include le attività di richiesta e ricezione del materiale, la produzione ed il collaudo dei prodotti, il pakcaging, il mantenimento e/o il rilascio del prodotto alla fine. 4. Il Processo di Deliver (Consegna) comprende i processi che forniscono i prodotti finiti ed i servizi per soddisfare la domanda, prevista o effettiva. In genere, include le funzioni di gestione degli ordini, gestione dei trasporti, e gestione della distribuzione. Gestire il processo di consegna include la gestione delle modalità dei canali di affari, le modalità di ordinamento, la gestione degli inventari di consegna, e la gestione della qualità della fornitura. 5. Il Processo di Return (ritorno) è l ultima aggiunta al modello SCOR. Si occupa della gestione del flusso inverso di materiale e di informazioni relative ai prodotti difettosi, in eccedenza e del MRO (Maintenance, Repair and Overhaul; manutenzione, riparazione e revisione). Questo comprende l autorizzazione, la schedulazione, la ricezione, la verifica, lo smaltimento e la sostituzione oppure il riconoscimento per i tipi di materiali di cui sopra.

7 Figura 2: L infrastruttura del Modello SCOR (Stephens, 1999) Figura 3: I Livelli di Processo nel Modello SCOR (Stephens, 1999)

8 Ogni Supply Chain di base è una catena fatta da processi esecutivi di Source, Make, Deliver and Return. Ogni iterazione di due processi esecutivi è un collegamento nella catena di fornitura. La Pianificazione si trova sulla cima di questi collegamenti e li gestisce. Come accennato precedentemente, il modello SCOR contiene tre Livelli di dettaglio di processo. Il Livello 1 è il livello superiore che si occupa dei Tipi di Processo. Il Livello 2 è il livello di configurazione e si occupa delle categorie di processo. Il Livello 3 è il livello di elemento del processo ed è il livello più basso nel campo di applicazione del modello SCOR. I Livelli di attuazione che sono sotto il livello 3, in cui decomponiamo gli elementi di processo in compiti ed ulteriori attività nella classica maniera gerarchica, non sono oggetto dello SCOR, ma saranno brevemente accennati. Il Livello 1 definisce la catena di fornitura utilizzando 5 processi chiave: plan, source, make, deliver e return. Gli indicatori del livello 1 del modello caratterizzano le prestazioni dalle prospettive rivolte al cliente e all interno dell azienda. Quindi, a livello 1, si definiscono le basi della concorrenza e vengono fornite le linee guida per soddisfare la concorrenza. Specifici compiti per completare il livello 1 sono: impostare i requisiti e definire le basi della concorrenza, valutare le prestazioni dell operazione corrente rispetto a quelle richieste, impostare i paramenti e gli indicatori del modello SCOR, e definire il gap, impostare le priorità di business stabilire ciò di cui si necessita per il cambiamento. Anche a Livello 1, la catena di fornitura corrente è modellata considerando l asset, il volume ed il mix di prodotto, i requisiti della tecnologia ed i vincoli. Il livello 2 definisce diverse categorie all interno dei processi del Livello 1. A questo livello, i processi sono configurati in linea con la strategia della supply chain. A Livello 2, ridondanze interne possono essere identificate ed eliminate: Un azienda che è cresciuta attraverso l acquisizione tipicamente trova più esuberi a questo livello, così come la sovrapposizione di processi di pianificazione, Acquisti duplicati oppure eccessivi trasferimenti all interno della produzione. Alcune aziende scoprono che gli ordini dei clienti sono in ritardo in molti punti della catena di approvvigionamento, suggerendo una necessità per il cliente e l integrazione del fornitore. Altri possono trovare che lo stesso processo di pianificazione è effettuato sia internamente che dal cliente. Uno dei due deve essere eliminato. L obiettivo a Livello 2 è quello di semplificare la catena di fornitura e migliorare la sua flessibilità complessiva. A Livello 2, il modello SCOR fornisce un kit di attrezzi di 22 categorie di processo, come mostrato in tabella 1. Ogni configurazione della catena di fornitura può essere rappresentata da questo kit. Qui l azienda deve riconfigurare la catena di approvvigionamento configurata a livello 1 per determinare le prestazioni attese. A Livello 2, i vincoli di mercato, i vincoli di prodotto ed i vincoli aziendali devono essere considerati per configurare le categorie di processo inter ed intra aziendali. Il livello 3 consente di definire in dettaglio i processi identificati, come gli indicatori di performance e le best practices per ogni attività. La funzionalità del software richiesto per supportare le best practices è anche identificato, così come il software commerciale e gli strumenti che forniscono attualmente la funzionalità richiesta. Gli elementi di processo intra e inter aziendali sono anch essi definiti. I livelli di performance e le pratiche sono definite per questi elementi di processo. Anche i parametri di riferimento e le caratteristiche richieste per il software consentito sono noti a questo livello.

9 Compiti specifici da svolgere a questo livello sono: sviluppare modelli di processo che supportino gli obiettivi strategici ed il lavoro all interno della nuova configurazione di supply chain sviluppata a Livello 2, definire indicatori di processo e livelli di prestazione, stabilire pratiche aziendali a livello operativo, costruire un sistema di requisiti che supportino la configurazione della catena di fornitura, i processi e le azioni, ed in fine selezionare sistemi appropriati. A Livello 3, vengono acquisiti gli input, gli output ed il flusso logico di elementi del processo. Il Livello 4 descrive le attività dettagliate nell ambito di ciascuna delle attività del Livello 3. Queste attività e le loro interazioni, sono uniche per ogni azienda. Questo livello di dettaglio è necessario per implementare e gestire le Supply Chain giorno per giorno. La definizione di Livello 4 del processo corrisponde alla definizione di processo di qualità (e.s. ISO 9000) in molte aziende. A Livello 4, ha luogo l implementazione dei processi di SC. A questo livello, sono impostati gli obiettivi immediati, hanno luogo i miglioramenti intra ed inter aziendali della SC, vengono fissate le priorità e sono previsti e studiati i risultati attesi. Ci sono tre tipi di processi nel modello SCOR: pianificazione, esecuzione ed il permesso (attivazione). I processi di Pianificazione pianificano tutta la catena insieme alla pianificazione dello specifico tipo di processo di Esecuzione. I processi di Esecuzione riguardano tutte le categorie di Source, Make, Deliver e Return tranne le categorie del processo di attivazione. Il processo di attivazione di un particolare tipo di processo definisce la costituzione di quel particolare elemento del processo. Utilizzando i 4 livelli del modello SCOR, un azienda può rapidamente e senza ambiguità descrivere la sua catena di approvvigionamento. Una SC che è definita usando questo approccio può essere anche modificata e riconfigurata rapidamente a seconda dei cambiamenti delle esigenze del mercato. Il modello SCOR ha un ruolo importante nell attuazione di catene di fornitura. Gli indicatori dei Livelli 1 e 2 focalizzano sulla gestione, mentre gli indicatori del livello 3 supportano la diagnosi in corso d opera. NOTAZIONE P1 P2 P3 P4 P5 EP S1 S2 S3 ES M1 M2 M3 M0 ED D1 D2 D3 Tabella 1: Categoria di Processo Livello 2 del modello SCOR CATEGORIA DI PROCESSO Plan Supply Chain Plan Source Plan Make Plan Deliver Plan Return Enable plan Source stocked products Source make to order products Source engineer to order products Enable source Make to stock Make to order Engineer to order Make infrastructure Enable deliver Deliver stocked products Deliver made to order products Deliver engineered to order products

10 R1 R2 R3 ER Return defective product Return MRO product Return excess product Enable return Tabella 2: attributi di performance e indicatori di livello 1 Performance Attribute Performance Attribute Definition Level 1 metric Supply Chain delivery reliability Supply Chain responsiveness Supply Chain flexibility Supply Chain costs Supply Chain asset management efficiency The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quality, with the correct documentation, to the correct customer The velocity at which a supply chain provides products to the customer The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage. The costs associated with operating the supply chain The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital. Delivery performance Fill rates Perfect order fulfilment Order fulfilment lead times Supply chain response time Production flexibility Costs of goods sold Total supply chain management costs Value added productivity Warranty/returns processing costs Cash to cash cycle time Inventory days of supply Asset turns

11 Figura 4: I diagrammi intrecciati del prodotto forniscono un quadro di riferimento per l analisi della SC Figura 5: Processi e indicatori sono collegati all interno del Modello 3.2 L uso del Modello SCOR Principalmente sviluppato come strumento di comunicazione tra operatori, il Modello SCOR continua a trovare nuove applicazioni. È attualmente utilizzato per: identificare ed implementare miglioramenti nella SC, valutare e selezionare il software in commercio, selezionare e gestire i servizi di consulenza e di sistema, promuovere e gestire i cambiamenti interni all azienda, e fornire una base per l istruzione e la formazione nell ambito del Supply Chain Management.

12 In genere il primo progetto di implementazione del Modello richiede 3-6 mesi, indipendentemente dalla valutazione comparativa. Le imprese hanno riferito di aver completato il loro primo progetto SCOR 3 mesi dopo essere state introdotte allo SCOR. Un membro del Council (azienda alimentare) ha documentato un ritorno di 4.15 milioni di dollari su un investimento di dopo circa 3 mesi. Un altra azienda (industria elettronica) ha riportato un ritorno proiettato di 230 milioni di dollari dopo un investimento di 3-5 milioni e di circa 8 mesi. Questi risultati sono tipici per ogni azienda in ogni luogo. Dall implementazione del Modello SCOR da parte del Dipartimento della Difesa degli USA (DOD) e dal lavoro che questi hanno condotto con il settore aerospazio e le aziende ad essi afferenti che si è introdotto il Processo di Ritorno (inizialmente concepito per supportare il MRO- Maintenance, Repair and Overhaul). Le aziende del settore commerciale hanno visto da subito la rilevanza di queste attività per i loro business ed è stato formato un gruppo di lavoro per sviluppare proposte per cambiare il modello. Il risultato di quest azione è stato il primo ampliamento del campo di applicazione del Modello sin dal suo inizio. 4. Ricapitolando Il modello SCOR è un modello di riferimento con una terminologia e processi standardizzati. È composto di tre parti: (i). Uno strumento di modellazione che utilizza processi standardizzati come costruzioni a blocchi; (ii). Una seri di indicatori chiave di prestazioni (KPI); (iii). Uno strumento di benchmarking (di riferimento) in cui le aziende possono confrontare i propri KPIs con quelli di altre società. Il modello SCOR è anche una metodologia per migliorare la catena di approvvigionamento di un azienda. Include anche un glossario di terminologia comune alla catena di fornitura. Definizioni comuni di indicatori chiave assicura che le aziende che lavoro con lo SCOR utilizzino le stesse definizioni e così parlino la stessa lingua. MODELLARE CON LO SCOR MODEL Il modello SCOR consiste di processi in tre livelli. LIVELLO 1: DEFINIZIONE DEL PROCESSO; consiste di 5 diversi tipi di processo: Source, Make, Deliver, e Return per il flusso fisico ed informativo, e Plan per coordinare gli altri quattro. Il processo Source comprende l approvvigionamento dei beni e dei servizi per soddisfare la domanda di materie prime, componenti e servizi necessari alla produzione. Il processo Make comprende le attività che trasformano i prodotti ad uno stato finito. Il processo di Deliver comprende il trasporto e la distribuzione dei prodotti finiti ai clienti delle aziende. Il processo di Return è associato al ritorno dei prodotti ai fornitori e alla ricezione di prodotti di ritorno da parte dei clienti. Il processo di Plan bilancia la domanda e la fornitura di prodotti e risorse negli altri processi. LIVELLO 2: PROCESS TYPE LEVEL; nello SCOR vengono introdotti maggiori dettagli. A livello 2 il modello fa una distinzione tra prodotti Make to stock (MTO), prodotti Make to Order (MTO), e prodotti Engineer to Orde (ETO). Ogni processo di lviello 1 è suddiviso in sottocategorie a seconda del prodotto. Il processo Make (M) ad esempio è suddiviso in Make to Stock (m1), Make to Order (M2) ed Engineer to Order (M3). Source e Deliver seguono la stessa terminologia, con un processo in più. Il processo Plan comprende il

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