L integrazione della Supply Chain tra tecnologia e organizzazione. Matteo de Angelis

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1 Convegno TramagTRAMAG Padova 27 settembre 27 settembre 2002 Fischer 2002 Italia s.r.l. L integrazione della Supply Chain tra tecnologia e organizzazione Matteo de Angelis

2 Il Gruppo Fischer Artur Fischer, l inventore del primo tassello per fissaggi, fonda nel 1948 la Fischerwerke nel Waldachtal (foresta nera) in Germania Ad oggi, i prodotti ed i sistemi di prodotto si sono allargati a 3 settori: Fissaggio fissaggio meccanico (tasselli leggeri e pesanti), fissaggio chimico, sistemi di fissaggio per applicazioni mirate: ITS, Elettrico, ecc. l evoluzione include un più spiccato orientamento ai sistemi per le nuove tecniche di costruzione (Bautechnik)

3 Il Gruppo Fischer nel mondo U.S.A. Costa Rica Germania Olanda Danimarca Belgio Gran Bretagna Francia Italia Spagna Barbados Polonia Repubblica Ceca Ungheria Austria India Cina Egitto Cile Brasile Argentina Australia Stabilmente presente in 50 Paesi con 22 società dipendenti, 400 milioni di il fatturato del brevetti registrati Sede di Tumlingen - Germania

4 la Fischer Italia Leader assoluto nel mercato dei sistemi di fissaggio: fischer è ormai comunemente usato quale sinonimo di tassello e di realtà in costante innovazione e sviluppo Presente in tutti i canali di vendita, dalla Ferramenta tradizionale alla più specializzata e moderna struttura di vendita

5 la Fischer in Italia Padova 300 dipendenti, P.V. Clienti, 82 milioni di il bdgt 2002 Ricerca & Sviluppo, 2 centri di Produzione, Logistica unificata

6 la Fischer nel mercato italiano una forte presenza nella Rivendita % di quota di mercato Fischer Copertura Fischer - 95% dei P.d.V. ha prodotti Fischer

7 la Fischer nel mercato italiano. e nei Sistemi Industriali - progettazione OEM (Original Equipment Manufacturing) - forniture ad Industria, Enti, Imprese - partecipazione progettuale a Grandi Opere - nuovo marchio - applicazioni speciali

8 Dalla sincronizzazione dei processi interni alla collaborazione nella Supply Chain (dall organizzazione dei processi all organizzazione delle relazioni)

9 Il ruolo strategico dell ebusiness Funz. A Funz. B Funz. C Cliente Outsourcing Fonte Produz. Delivery Cliente L Impresa per Funzioni Sincronizzazione dei processi interni Coordinamento della Supply Chain ebusiness Integrazione del Network del Valore Necessità Competitiva Vantaggio Competitivo Evoluzione del perimetro da gestire

10 Dalla factory all end-to-end Supply Chain Funz. A Funz. B Funz. C Cliente Outsourcing Fonte Produz. Delivery Cliente L Impresa per Funzioni Azienda (ROI) Sincronizzazione Dei processi interni Coordinamento della Supply Chain Enterprise (Total Cost of Ownership) Integrazione del Network del Valore End-to-end Supply Chain (Total Cost of Service) Home-made Best of breed ERP ERP+SCM e-? CPFR

11 Obiettivo: un azienda-sistema, un network per generare e trasferire valore al cliente con efficienza (presidio di organizzazione e tempi interni) attraverso la partecipazione dell intera azienda (integrata in tutte le sue parti) efficacia (interpretandone i bisogni nei tempi del mkt) attraverso il coinvolgimento dei partners (il network) fino a ridefinire la stessa missione aziendale

12 Internet ha comportato capovolgimento della struttura delle relazioni (ruolo attivo dei soggetti) rapporti diretti e interattivi (1to1, azienda estesa, comunità virtuali) creazione di legami umani forti e paritari con intere comunità di individui (segmentazioni mirate, smart community) superamento dei limiti spazio-temporali: è globale (è online, arriva ovunque e subito) connessione di bisogni, soluzioni, saperi, intelligenze (network della conoscenza) diverso ruolo dell intermediazione dei beni delle informazioni

13 Internet rende possibile il passaggio da» Integrazione a» collaborazione crescita di consapevolezza fiducia superamento di barriere non solo fisiche Non solo costo delle transazione Ma anche fattori intangibili

14 Il circolo virtuoso dell ebusiness Attrarre nuovi clienti Aumentare la qualità del prodotto/offerta Azioni operative Comprendere sempre più i desideri dei propri clienti e di quelli potenziali Stabilire legami solidi e duraturi Conoscere sempre meglio il cliente Adattare politiche di marketing nuove e più mirate Effetti economici Tradurre la comunicazione in reale miglioramento della qualità del prodotto/offerta Veicolare all esterno l aumento di valore Attrarre clienti e monitorare la loro soddisfazione Far leva sul marchio del prodotto/società Margini più elevati Miglioramento della economicità dell impresa Creare partnership con i fornitori più opportuni per il business

15 In sintesi Visibilità Velocità Valore Controllo

16 Il vero punto critico Tecnologia? I partner tecnologici forniscono soluzioni Gestione / processi? Cambia la velocità di esecuzione Creazione di valore aggiunto Organizzazione? Paradigma della COLLABORAZIONE Da cliente / fornitore a BUSINESS PARTNER

17 Il progetto

18 La situazione di partenza Produzione per il magazzino (trade) 95% volume d affari Produzione per commessa canale diretto 5% volume d affari Pianificazione con logica MRP II Dipendenza diretta dalla qualità delle previsioni commerciali Available To Promise incompiuto Organizzazione per funzioni con forti contaminazioni per processi Buona efficienza funzionale Fornitori visti come risorsa Il cliente è ancora cliente In fase di trasformazione il modello di business

19 I partner tecnologici di progetto

20 Dai processi interni all integrazione Buy Side Sell Side Fornitori dei fornitori Fornitori B2B B2E Azienda Azienda B2R B2B Canale B2B B2C/C2B Clienti Finali: Business Consumers Mercati Mercati tradizionali tradizionali (B2B, (B2B, B2C) B2C) Mercati virtuali (B2B, C2B, B2C)

21 Supply Chain Planning prevedere, produrre e distribuire per garantire il livello di servizio al cliente

22 DPM - dalla previsione al riapprovvigionamento Pianificazione acquisti e/o emissione dei piani produttivi Pianificazione dei flussi di riapprovvigionamento Pianificazione a capacità finita di fornitori e/o produzione Previsioni di domanda per articolo e area di vendita Aree di vendita Produzione e/o Fornitori Trasporti e Distribuzione Clienti finali e Punti Vendita Pianificazione scorte e servizio al cliente

23 Pianificazione della supply chain prevedere, produrre e distribuire per garantire il livello di servizio al cliente - Demand Planner - Fulfilment Planner - Replenishment Planner Demand Demand Modelling Modelling (FBF (FBF TM TM ) ) Calcolo automatico delle previsioni di vendita su base storica Calcolo automatico delle previsioni di vendita su base storica Demand Demand Planning Planning Strumenti di supporto interattivi per la pianificazione commerciale Strumenti di supporto interattivi per la pianificazione commerciale Basic Basic Inventory Inventory Planning Planning Supporto di base per l assegnazione manuale dei parametri Supporto di base per l assegnazione manuale dei parametri di gestione dello stock per prodotto/magazzino e aggregati di gestione dello stock per prodotto/magazzino e aggregati propedeutico all uso di funzioni di riordino automatico (es. propedeutico consente di assegnare all uso livelli di funzioni di riordino di riordino in quantità automatico o periodi di copertura (es. consente fissa, di lotti assegnare minimi livelli di riordino, di riordino intervallo in quantità di riordino o periodi ecc.) di copertura fissa, lotti minimi di riordino, intervallo di riordino ecc.) Service Service & Stock Stock Planning Planning (STS (STS TM TM ) ) Sistema avanzato di pianificazione che consente di calcolare in automatico i Sistema avanzato di pianificazione che consente di calcolare in automatico i livelli di stock ottimizzati per raggiungere l obiettivo di servizio pianificato livelli di stock ottimizzati per raggiungere l obiettivo di servizio pianificato Requirements Requirements Basic Basic Planning Planning Calcola le proposte di approvvigionamento necessarie per ripristinare la scorta Calcola le proposte di approvvigionamento necessarie per ripristinare la scorta obiettivo in base al livello di scorta per ogni singolo magazzino, obiettivo in base al livello di scorta per ogni singolo magazzino, agli ordini emessi e al portafoglio ordini cliente (es. consente di gestire il CRP) agli ordini emessi e al portafoglio ordini cliente (es. consente di gestire il CRP) Replenishment Replenishment Tunneling Tunneling (DRT (DRT TM TM ) ) Calcola i fabbisogni e crea le proposte correnti e previste, per tutti Calcola i fabbisogni e crea le proposte correnti e previste, per tutti i prodotti in tutti i magazzini. Segnala il valore minimo i prodotti in tutti i magazzini. Segnala il valore minimo e il valore massimo (tunnel); tali calcoli sono basati sulla situazione e il valore massimo (tunnel); tali calcoli sono basati sulla situazione corrente dello stock, sulle previsioni e sulle forzature commerciali corrente dello stock, sulle previsioni e sulle forzature commerciali

24 Una buona previsione è sufficiente a garantire la disponibilità del prodotto? per garantire la disponibilità è necessario introdurre degli strumenti di controllo dinamico delle scorte

25 Valutazione dei benefici L introduzione del Fulfilment Planner riduce i costi e aumenta la disponibilità dei prodotti La valutazione dei benefici ottenibili viene effettuata misurando le prestazioni logistiche (scorte e di livello di servizio erogato) e le prestazioni logistiche ottenibili con lo strumento di pianificazione (fissato il livello di servizio obiettivo). Stato attuale Costo Obiettivo Livello di Servizio (%) (N linee ordine completamente evase dal pronto) Livello di servizio = (N linee ordine totali) x 100

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31 Supply Chain Execution eprocurement

32 Punti chiave applicazione fornitori Piano delle consegne Negoziazione ordine (da proposta a confermato) Avanzamento dell ordine Gestione scorte centri di lavoro esterni Storico ordini e backlog Repository documenti: Tecnici Contrattuali Pubblicazione catalogo inverso Messagistica

33 Architettura della soluzione Fornitori Applicazione WEB Oracle ias proposte CYBERPLAN Pubblicazione fabbisogni DPM ERP Gestionale Oracle DB ordini rilanci conferme Operazioni Data Base federation

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