Intangibilità. Inseparabilità. Contestualità. Variabilità. Deperibilità

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3 Intangibilità Inseparabilità Contestualità Variabilità Deperibilità 3

4 I servizi, a differenza dei beni fisici, non sono visibili e valutabili qualitativamente prima del processo di erogazione; non possono essere visti, assaggiati, percepiti, sentiti o annusati prima dell acquisto. L acquirente di un servizio se ne può andare a mani vuote ma non se ne andrà con la testa vuota conservando dei ricordi che può condividere con gli altri (esperienza intangibile). L intangibilità comporta per l acquirente un aumento di incertezza connessa alla qualità del servizio. Il compito dell organizzazione è arricchire il servizio di elementi tangibili che forniscano informazioni e sicurezze sul servizio luogo personale attrezzature materiale informativo simboli prezzo 4

5 Il processo di erogazione dei servizi prevede l interazione tra il cliente e il produttore e l inseparabilità del servizio dalla fonte che lo genera, che sia costituita da una persona o che sia rappresentata da attrezzature. I clienti sono parte del prodotto e sia la clientela che il personale devono comprendere le modalità di erogazione del servizio in quanto entrambi concorrono alla produzione (sarebbe opportuno addestrare i clienti così come i dipendenti/collaboratori) 5

6 Come controllare la qualità 6

7 Come controllare la qualità 7

8 La contestualità Il processo di produzione, di erogazione e di consumo dei servizi sono spesso concomitanti e generano sovrapposizione di processi ed attività che sono distinti invece nella produzione dei beni. 8

9 L output del processo di erogazione dei servizi risulta difficilmente standardizzabile, i servizi sono estremamente variabili, la loro qualità dipende da chi li fornisce e da quando e da dove vengono forniti. Esistono diverse cause per la variabilità del servizio: contestualità con conseguenze negative sul controllo di qualità interazione tra fornitore e cliente con conseguenze sull adeguatezza del prodotto che dipende dalle abilità e dalla prestazione del fornitore difetti di comunicazione o eterogeneità delle aspettative del cliente 9

10 I servizi non possono essere immagazzinati perché vengono erogati nel momento stesso in cui vengono prodotti (es. addebito del servizio in mancanza di presentazione). La gestione della domanda e della disponibilità deve essere improntata all armonizzazione dato che non si può sostenere un eccesso di invenduto. 10

11 Le strategie gestionali in presenza di servizi Gli operatori di marketing possono agire in molti modi per incrementare l efficacia del servizio facendo leva sulle sue caratteristiche uniche. Accanto alle attività di marketing tradizionale (focalizzate su efficienza, prezzi, esperienze memorabili) spesso si rende necessario il ricorso a tecniche nuove che focalizzano l attenzione sia sul personale che sui clienti. Si tratta della catena servizio-profitto che correla l erogazione del servizio alla soddisfazione di dipendenti e clienti e che si articola in 5 anelli: 1. Redditività dell azienda di servizio e crescita 2. Clientela soddisfatta e fedele 3. Maggiore valore del servizio 4. Personali di servizio soddisfatto e produttivo 5. Qualità del servizio interno

12 Le strategie gestionali in presenza di servizi I servizi esigono sia azioni di marketing interno che di marketing interattivo Azienda Marketing interno Marketing esterno Personale Marketing interattivo Fruitori

13 Le strategie gestionali in presenza di servizi MARKETING INTERNO: l organizzazione deve addestrare e motivare in modo opportuno il personale di prima linea e quello di supporto in modo da generare la customer satisfaction. In tutta l organizzazione deve essere adottato l orientamento al cliente. Il marketing interno è propedeutico al marketing esterno MARKETING INTERATTIVO: la qualità percepita del servizio dipende soprattutto dalla qualità dell interazione compratore-venditore durante l erogazione del servizio. Il cliente giudica la qualità del servizio non solo sulla base della qualità tecnica ma anche della natura funzionale.

14 Le strategie gestionali in presenza di servizi Gestire la differenziazione Gestire la qualità del servizio Rendere il prodotto tangibile Portare la non-proprietà del servizio a vantaggio del cliente Gestire il personale come elemento del prodotto Gestire il rischio percepito Gestire la capacità e la domanda Gestire la coerenza

15 GESTIRE LA DIFFERENZIAZIONE L alternativa alla competizione sul prezzo risiede nello sviluppo di un offerta, di un erogazione e di un immagine differenziate. L offerta può presentare caratteristiche innovative che distinguono l impresa dai concorrenti. L erogazione del servizio può essere differenziata puntando su persone, ambiente fisico, processo di produzione. L immagine può essere differenziata mediante simboli e marchi.

16 GESTIRE LA QUALITA DEL SERVIZIO Per erogare un servizio di qualità superiore rispetto alla concorrenza la chiave sta nel superare le aspettative della clientela in materia di qualità del servizio ( promettete solo quel che potete dare e date di più di quel che promettete ). Il tasso di fedeltà della clientela è l indicatore più significativo; occorre perseguire il principio dello zero defezioni dei clienti. La qualità del servizio è, tuttavia, più difficile da circoscrivere e valutare rispetto alla qualità del prodotto; ci possono essere costi più elevati per una qualità più elevata ma gli investimenti sono bilanciati da incremento delle vendite e del tasso di fedeltà. L attenzione dovrebbe essere posta non solo sul momento dell erogazione ma, data la variabilità del servizio, anche sulla capacità di recuperare dopo un errore (riconoscendo, p.e., capacità di azione ai dipendenti a contatto con pubblico).

17 GESTIRE LA QUALITA DEL SERVIZIO E possibile individuare alcuni punti di forza comuni in tema di qualità nell ambito delle aziende meglio dirette: perseguimento di strategie volte a fidelizzare i clienti mediante la customer satisfaction storico impegno del management sul fronte della qualità osservazione delle prestazioni del servizio sia proprie sia della concorrenza (comparazioni dei prezzi, ricerche sulla clientela, moduli per suggerimenti, ecc) Dato il veloce incremento dei costi, le organizzazioni sono sottoposte a notevoli pressioni per aumentare la produttività del servizio stesso. Occorre, tuttavia, evitare di spingere sulla produttività al punto di perdere in qualità percepita.

18 RENDERE IL PRODOTTO TANGIBILE Materiale promozionale, aspetto del personale, sede fisica possono essere elementi diretti a rendere il servizio tangibile ai potenziali clienti PORTARE LA NON-PROPRIETÀ DEL SERVIZIO A VANTAGGIO DEL CLIENTE Il cliente non ha la proprietà del prodotto in quanto fruisce di un servizio. Ciò può essere considerato come un elemento di beneficio per il cliente.

19 GESTIRE IL PERSONALE COME ELEMENTO DEL PRODOTTO La forza lavoro costituisce un elemento chiave del mix di marketing e di prodotto. Occorre selezionare collaboratori cordiali e capaci definendo politiche atte a supportare relazioni positive tra personale ed utenti (importanza dei punti contatto). GESTIRE IL RISCHIO PERCEPITO All atto di acquisire un servizio, i clienti sperimentano una certa ansia legata all impossibilità di giudicare preliminarmente il servizio stesso. Un sistema per fugare i dubbi può essere quello di proporre al cliente di provare il prodotto in una situazione a basso rischio attenuando quindi i rischi connessi all intangibilità del servizio.

20 GESTIRE LA CAPACITA E LA DOMANDA La deperibilità dei servizi rende fondamentale gestire la capacità e la domanda. GESTIRE LA COERENZA La coerenza è un fattore determinante per il successo di un azienda di servizi: esso indica che i clienti riceveranno il prodotto atteso senza sorprese sgradite. Bisogna tener conto che spesso le policy creano, involontariamente, incoerenze nel servizio e che la discontinuità della domanda può avere un grande impatto sulla coerenza (adeguato livello informativo dei clienti).

21 L inseparabilità fra produzione e consumo dei servizi dipende dalla natura stessa dei servizi che determina il modello di erogazione del servizio Sistema di di servuction Parte invisibile dell organiz. e del sistema Invisibile Ambiente fisico Personale di contatto Visibile Cliente A Cliente B A m b ie n t e Impresa Insieme di benefici del servizio ricevuto dal cliente A 21

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23 Il marketing esperienziale Negli ultimi anni sono state formulate teorie di marketing che cercano, attraverso l offerta di esperienze, di far percepire ai clienti un valore aggiunto connesso con l acquisto di beni e servizi. Le imprese, inoltre, investono sempre più massicciamente nel punto vendita come luogo speciale attraverso il quale soddisfare i consumatori e differenziarsi dai concorrenti. In questo contesto trova spazio il marketing esperienziale, che sostiene la necessità, per le imprese, di offrire esperienze ed emozioni al consumatore per soddisfarlo ed emozionarlo favorendo così l acquisto e il consumo del prodotto bene o prodotto servizio esperienziato.

24 Il marketing esperienziale Il marketing esperienziale si basa sul presupposto che le scelte del consumatore sono dettate dall inconscio, allineandosi così con quanto, da tempo, sostengono i migliori studiosi delle scienze cognitive: il consumatore non si comporta sempre in modo razionale, anzi nel processo d acquisto diventa determinante il fattore emozionale. L obiettivo è proprio questo: instaurare una sorta di empatia tra l azienda e il cliente che faccia aumentare il coinvolgimento del consumatore e la sua differenziazione percepita durante il processo di consumo. Il consumatore sceglie quale prodotto acquistare tra le alternative che individua sul mercato, tanto più egli percepisce differenza fra le diverse proposte e tanto più questa differenziazione si basa su componenti per lui importanti, tanto più l azienda riesce a generare vantaggio competitivo.

25 Il marketing esperienziale L approcci più autorevole di marketing esperienziale è sicuramente quello elaborato da Bernd Schmitt che sottolinea come l esperienza non debba essere considerata da un punto di vista unitario, bensì da uno modulare: le esperienze possono essere suddivise in differenti tipologie e provocate da stimolazioni differenti. Schmitt contrappone il marketing esperienziale al marketing tradizionale. Egli evidenzia che mentre il marketing tradizionale considera il consumatore come un soggetto razionale che decide in base alle caratteristiche e ai benefici funzionali dei prodotti, il marketing esperienziale considera il consumatore come un soggetto sia razionale che emotivo che ricerca anche piacere ed esperienze nel consumo dei prodotti.

26 Il marketing esperienziale Partendo dal principio che l esperienza può essere scomposta in più moduli (tipi di esperienze) si può fare riferimento ad uno schema concettuale per la stimolazione di esperienze costituito dal Strategic Experiential Modules (SEMs): Sense, ha il compito di fornire al consumatore un esperienza sensoriale attraverso un coinvolgimento polisensoriale: vista, udito, tatto, gusto e olfatto Feel, cerca di stimolare un esperienza di tipo affettivo del consumatore con l obbiettivo di accrescere la fedeltà. Per far ciò, l impresa deve essere in grado di suscitare nell individuo stati d animo, emozioni e sentimenti di varia natura e intensità, ma comunque positivi (marketing emozionale che ha come obiettivo finale far vivere un esperienza al consumatore, quando si trova nella fase dell acquisto e del consumo)

27 Il marketing esperienziale Think, stimola l intelletto dell individuo, attivando esperienze creative, cognitive e di problem solving. Act, spinge l individuo a vivere esperienze relative al corpo, aderire a uno stile di vita e interagire con altri individui. L obiettivo è arricchire la vita del consumatore, migliorando le sue esperienze fisiche e mostrandogli modi alternativi di agire; Relate, ingloba anche gli aspetti di SENSE, FEEL, THINK e ACT. Questo modulo mette in relazione l individuo con un ampio contesto socio-culturale

28 Il marketing esperienziale Per stimolare uno o più moduli, bisogna ricorrere ai fornitori/strumenti o Experience Provider (ExPro) che costituiscono una sorta di leve esperienziali:

29 Il marketing esperienziale Con queste leve o strumenti/fornitori l impresa può stimolare uno o più moduli, dando così origine a diversi tipi di offerta. In particolare, si possono costruire: un esperienza mono-modulare, derivante dall attivazione di un solo modulo; un esperienza polimodulare derivante dall attivazione di più moduli; un esperienza olistica, risultante dall interazione di tutti i moduli e obiettivo dichiarato del marketing esperienziale. Uno strumento manageriale proposto da Schnitt è l Experiental Grid. Esso mette in relazione i diversi moduli e le diverse leve (fornitori/strumenti) e permette, in questo modo, di studiare i quattro aspetti centrali nella gestione dell esperienza:

30 Il marketing esperienziale

31 Il marketing esperienziale l intensità. Si riferisce all uso di uno specifico ExPro per stimolare uno specifico l intensità. SEM. Si riferisce all uso di uno specifico ExPro per stimolare uno Graficamente, è rappresentato dall autore all interno di ogni cella della griglia. specifico L impresa SEM. Graficamente, deve è rappresentato all interno di ogni cella della valutare griglia. L impresa il giusto livello deve valutare di stimolazione, il giusto livello scegliendo di stimolazione, se intensificare scegliendo o se moderare la propria offerta; intensificare la portata. Si o moderare riferisce all uso la propria di offerta; più ExPro per stimolare uno stesso SEM. E rappresentabile la portata. Si riferisce con all uso di più ExPro per stimolare uno stesso SEM. E una freccia orizzontale che indica la compartecipazione di più fornitori su uno rappresentabile stesso modulo. con una freccia orizzontale che indica la compartecipazione L impresa di più fornitori può, su quindi, uno stesso stabilire modulo. se arricchire o ridurre l insieme di stimolo che afferiscono ad uno specifico L impresa SEM, può, utilizzando quindi, stabilire uno se o più arricchire ExPro; o ridurre l insieme di stimoli che afferiscono ad uno specifico SEM, utilizzando uno o più ExPro;

32 Il marketing esperienziale l intensità. la profondità. Si riferisce Si riferisce all uso all utilizzo di uno specifico di uno stesso ExPro ExPro per stimolare per stimolare uno più specifico SEM. Graficamente, SEM. E rappresentabile è rappresentato con una dall autore freccia verticale all interno che indica ogni l influenza cella della di un griglia. fornitore L impresa su i diversi deve moduli dell esperienza. L impresa deve stabilire se fare valutare il giusto livello di stimolazione, scegliendo se intensificare o moderare agire gli stimoli la propria di uno offerta; specifico ExPro su uno o più SEM; il la legame. portata. Si Si riferisce alle all uso relazioni di più previste ExPro per fra gli stimolare elementi uno della stesso griglia. SEM. E E rappresentabile con una rappresentato freccia orizzontale graficamente che con indica una la curva compartecipazione che taglia trasversalmente di più fornitori le celle. su uno L impresa stesso deve modulo. capire quale relazione creare tra i vari SEM e i vari ExPro, L impresa può, quindi, stabilire se arricchire o ridurre l insieme di stimolo che scegliendo afferiscono se collegarli ad uno o separarli. specifico SEM, utilizzando uno o più ExPro;

33 Il marketing esperienziale 33

34 Il marketing esperienziale Il modello di Schmitt si articola quindi in moduli esperienziali (SEMs) che afferiscono ad altrettante esperienze, leve (strumenti o fornitori) capaci di stimolare l emergere delle esperienze e di una griglia concettuale di sintesi che pone a sistema i moduli e le leve costruendo così la plancia dei comandi del marketing esperienziale. Nell approccio di Schmitt le aziende specializzate nel progettare, realizzare e vendere le esperienze, sono viste come fornitori di esperienze ; esse, pur agendo sulla dimensione esperienziale hanno come obiettivo fondamentale quello fornire quel qualcosa in più per ottenere la vendita del prodotto/servizio.

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