Intranet 2.0: far evolvere comunicazione e spazi di lavoro

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1 Intranet 2.0: far evolvere e spazi di lavoro Giuseppe Lisena, Emanuele Scotti Intranet, Social Intranet, Digital Workspace. Il termine Intranet contrapposto a Internet e a Extranet fu coniato nella prima metà degli anni 90 per indicare spazi di Web ristretti ai dipendenti di un organizzazione. on il passare del tempo e con l evoluzione del ruolo della omunicazione interna nelle logiche organizzative, la Intranet è passata dall essere uno degli strumenti di alla piattaforma di convergenza e integrazione in grado di svolgere funzioni strategiche sempre più rilevanti. I termini essenziali di questo percorso evolutivo sono tracciati qui di seguito: Strumento di : la Intranet è il website per i dipendenti, utile per fornire all azienda uno strumento unico e veloce per diramare informazioni, per costruire identità, per rafforzare valori e prospettive Applicazioni self-service: nella Intranet compaiono strumenti di lavoro o applicazioni individuali legate ai processi di business Groupware: a cavallo del 2000 fanno la loro apparizione ambienti di gestione di progetti (calendari, project management, forum, ecc.) e repository strutturati per la gestione di documenti Social Intranet: negli ultimi 5 anni l introduzione di funzionalità collaborative come tagging, wiki, blog e forum hanno trasformato la natura delle intranet. La componente relazionale è diventata man mano sempre più strategica, le logiche dei social network (activity stream, microblogging, user profiles, ecc.) hanno ulteriormente spostato il focus verso una maggiore socializzazione dei contenuti e dei processi Digital Workspace: un ulteriore passo evolutivo a cui stiamo assistendo e cui assisteremo sempre di più è l integrazione delle intranet con i portali esterni all azienda, per parlare e interagire con partner e clienti. Si progettano, infatti, digital workplace in cui coesistono spazi riservati e spazi aperti che, anche grazie alle social application, amplificano la capacità di e creazione di valore dell azienda.

2 Figura 1 Evoluzione della Intranet EVOLUZIONE DELLA INTRANET Social Intranet Internal / External Workplace Groupware Self-service omunicazione 1990s 2000s 2010s omponenti e trend recenti Il Digital Workplace Trends 2012 è la ricerca annuale sulle Intranet condotta da Jane connell su più di 450 organizzazioni europee e nordamericane. Per quanto riguarda gli obiettivi delle organizzazioni da perseguire attraverso la propria rete aziendale si distinguono: il miglioramento della verso i propri dipendenti, la diffusione e crescita degli ambienti collaborativi l attivazione di strumenti di customer service meno perseguiti, invece, sono il supporto nel decision making e la gestione dei processi online. Se guardiamo ai servizi mobile, in particolare, scopriamo come le aziende con rete di vendita complesse stiano investendo per migliorare la collaborazione tra le risorse sul campo e rendere più facile l accesso agli esperti. Un altro fenomeno da sottolineare è la tendenza crescente a gestire le politiche digitali attraverso un unico gruppo di specialisti (consulenti e professional) e manager che affronti la gestione e l evoluzione degli spazi interni ed esterni. Il medesimo gruppo manageriale (digital board) cura la progettazione delle intranet ma anche quella dei portali verso partner e clienti; la user experience, le competenze tecnologiche e di web tendono a fondersi tra interno ed esterno. ambiano gli oggetti e gli obiettivi della ma non le dinamiche d interazione; e soprattutto gli utenti aziendali, essendo a loro volta consumatori e fruitori di altri portali esterni, riconoscono le stesse logiche di navigazione e partecipazione all interno della propria intranet. Le aspettative sulle intranet del futuro sono un altro aspetto interessante della ricerca della connell: intranet costruite sempre più intorno alle persone in tutte le fasi del processo: nel design (coprogettando contenuti e servizi più adeguati al contesto specifico), nell esperienza d uso (introducendo capacità di personalizzare la navigazione e i servizi), nella gestione (con una governance distribuita) servizi di ricerca delle informazioni potenziati, sistemi intelligenti di categorizzazione dei contenuti, basati anche sugli input degli utenti servizi evoluti per i team di lavoro che più facilmente possono realizzare attività, accedere agli esperti ed essere sempre più connessi (social networking, social tagging, location awareness, ecc.) una maggiore rilevanza della user experience nella progettazione della navigazione. Il modello di riferimento Le esigenze che una intranet deve soddisfare possono essere racchiuse in quattro fondamentali dimensioni: omunicazione, ontenuti, ollaborazione, (figura 2). Tutte le operazioni possono essere ricondotte a queste dimensioni sapendo che ci confrontiamo con contesti organizzativi diversi in cui queste aree sono variamente contemplate e curate. Se pensiamo, ad esempio, a una intranet con dieci anni di storia siamo di fronte a un ambiente in cui la e i contenuti sono predominanti e difficilmente vedremo la stessa cura dedicata alla gestione delle attività di business e della collaborazione. Anche oggi ci capita di analizzare contesti in cui, pur contemplando tutte e

3 Figura 2 Intranet 1.0 e 2.0 INTRANET 2.0: FAR EVOLVERE OUNIAZIONE E SPAZI DI LAVORO x147mm.pdf 1 01/05/ quattro le dimensioni, le intranet sono organizzate partendo dai contenuti e da un flusso di informazione azienda-utente. Non sono contesti tecnologicamente obsoleti, ma la stratificazione dei contenuti nel tempo può generare mostri d informazione in cui è arduo trovare i contenuti e le risposte utili al lavoro quotidiano. Se alle funzioni classiche di e repository dei contenuti si aggiungono spazi di collaborazione in cui gli utenti possono lavorare e condividere esperienze, conoscenze e soluzioni, la intranet assume un nuovo ruolo; essa diventa a tutti gli effetti un business tool. Quanto più sarà forte il legame tra l ambiente digitale e le pratiche di lavoro quotidiano, tanto più questo strumento sarà percepito come utile, e quindi utilizzato. Una intranet può avere caratteristiche diverse e obiettivi diversi a seconda del contesto organizzativo e del mercato in cui opera. Osserviamo intranet in settori diversi e con un vario numero di utenti da gestire: chi punta sui contenuti, chi sulla collaborazione, chi cura solo la, chi solo i servizi. Riportiamo tre tipologie di intranet osservate (figura 3), che abbiamo classificato con un etichetta assegnata in base alla loro tendenza a curare in modo diverso le dimensioni fondamentali: orporate Portal: la Intranet è l immagine e il riferimento informativo aziendale. Forte enfasi sulle valenze di (Identità, Valori, Storia, Offerta, Articolazione organizzativa) e di repository documentale Social Enterprise: la Intranet è il luogo in cui si SOIAL INTRANET LOGIHE DI PARTEIPAZIONE DIGITAL WORPLAE Intranet 1.0 omunicazione Strumenti di per condividere vision, identità e informazioni ontenuti Repository e ricerca dei contenuti aziendali e professionali Intranet 2.0 ollaborazione Ambiente per svolgere tutte le operazioni che richiedono interazione Applicazioni self-service e servizi end-to-end integrano le applicazioni di business e le attività collaborative emergenti Self-service: in cui l utente singolo è il centro della e dei servizi. Siamo di fronte a un portale di servizio che supporta e informa il dipendente. Figura 3 Tipologie di Intranet Radar 141x122mm.pdf 1 04/05/ attività contenuti attività contenuti attività contenuti collaborazione collaborazione collaborazione Social Enterprise orporate Portal Self-service

4 Il caso di costruzione di una Intranet Il contesto. Guardiamo adesso il processo di costruzione o ri-costruzione di una intranet. Di seguito le fasi, le risorse e le competenze necessarie per affrontare un progetto in modo completo e condiviso con gli utenti. Il caso a cui ci riferiamo è un progetto realizzato presso un organizzazione di circa utenti, composta da 25 diversi gruppi aziendali. Il percorso di progettazione e realizzazione ha coinvolto più di 60 utenti provenienti dalle diverse funzioni aziendali che hanno contribuito alla realizzazione del portale aziendale. 55 incontri di raccolta dei requisiti e co-design delle soluzioni grafiche e informatiche. 6 mesi il tempo di rilascio della piattaforma dal momento di definizione della strategia. Il modello Opennowledge prevede 4 fasi principali (figura 4) per condurre un progetto di costruzione o redesign della intranet. In ognuna delle fasi si realizzano attività e deliverables. della nostra intranet e seguirne l evoluzione nel tempo. Per allargare l orizzonte riportiamo alcuni esempi di obiettivi strategici indicati da diversi manager in progetti che abbiamo gestito: integrazione culturale e operativa, knowledge management, engagement e clima, efficienza e semplificazione dei processi, riduzione dei tempi di ricerca delle informazioni, visibilità sui progetti e sulle attività, gestione integrata delle applicazioni, valorizzazione delle famiglie professionali e del know how. Fase 2: o-design e implementazione appatura dei flussi di informazione (content inventory) e coinvolgimento degli utenti attraverso analisi dei social network, survey, workshop per l organizzazione dei contenuti e dei percorsi di navigazione, sviluppo IT Fase 1: Strategia e Analisi oinvolgimento dei manager attraverso interviste e workshop, redazione di un documento di sintesi per la programmazione della intranet e linee guida per la governance ission e focus della intranet, obiettivi e PI, ruoli e responsabilità di progetto odello di governance (ruoli e responsabilità), inventario, alberatura e categorizzazione dei contenuti, wireframes delle pagine, piano di sviluppo delle funzionalità, look&feel, piattaforma implementata e configurata onoscenza dell organizzazione e della cultura aziendale, web design, software development, web content management necessarie onoscenza dei macro-processi, vision Il primo passo è la definizione degli obiettivi aziendali: nella nostra esperienza non sono mai gli stessi, in quanto ogni organizzazione ha le proprie esigenze di breve, medio e lungo termine; l imperativo è guardare oltre le normali funzioni di una intranet e pretendere che essa divenga uno strumento per il proprio business e che migliori i risultati dei gruppi di lavoro. on il management descriviamo una intranet in coerenza con la vision aziendale e, contestualmente, definiamo gli insiemi di utenti per i quali dobbiamo progettare i servizi, disegnare gli spazi, fornire gli strumenti di collaborazione. Perciò questo è anche il momento di definire degli indicatori di perfomance, quantitativi e qualitativi, con cui misurare il successo Abbiamo raccolto le indicazioni dal management per costruire una intranet con specifici obiettivi e che soddisfi i propri utenti. Il disegno della intranet necessita a questo punto dei seguenti elementi fondamentali: inventario dei contenuti esistenti (content inventory) e sviluppo dei contenuti nuovi (testi, immagini, video): architettura dell informazione coerente e riconoscibile da tutti; una governance degli spazi e dei contenuti che definisca i processi di pubblicazione e di collaborazione ; una user experience capace di facilitare la navigazione. Anziché chiedersi in astratto di cosa hanno bisogno i nostri utenti, è molto più semplice e produttivo coinvolgerli nel processo sin da questa fase di disegno. É la

5 Figura Fasi 4 141x40mm.pdf 1 01/05/ Fasi di un progetto di costruzione della Intranet INTRANET 2.0: FAR EVOLVERE OUNIAZIONE E SPAZI DI LAVORO Strategia e Analisi o-design e implementazione Lancio e coltivazione Risultati pratica del co-design: facilitati da metodologie veloci e collaborative, è con gli utenti che si definiscono i contenuti e le priorità, le categorie e il linguaggio corrente all interno dell organizzazione, gli strumenti e le funzionalità più adeguate al raggiungimento degli obiettivi di business. Questa fase, che può sembrare complessa poiché richiede coinvolgimento e impegno di altri interlocutori è invece fondamentale non solo per l esattezza con cui si raccolgono le informazioni minimizzando il rischio di costruire spazi non riconosciuti (né popolati) dagli utenti, ma soprattutto perché uno spazio co-creato con gli utenti è uno spazio più fertile. hi coinvolgere? Se l obiettivo è soddisfare gruppi di utenti, community, funzioni aziendali, sarà importante scegliere un rappresentante da ognuno di questi insiemi per costruire un gruppo di champions, un team che riporti esigenze, contenuti e punti di vista del proprio gruppo di riferimento (in alcuni casi questi gruppi trasversali alle organizzazioni continuano a condividere best practice per il miglioramento e rappresentano i veri ambassadors al momento di promuovere l utilizzo dei nuovi strumenti). Può rivelarsi utile in questa fase di design lo strumento della Organizational Network Analysis, una fotografia organizzativa che mostra, al di là delle segnalazioni dei manager, quali sono le reali connessioni tra le persone e quali risorse detengono posizioni di riferimento all interno dell ecosistema aziendale su specifici temi e processi. La scelta della piattaforma tecnologica passa attraverso un analisi approfondita dei requisiti specifici definiti in questa fase; sulla lista dei requisiti si applica il processo di software selection: copertura delle funzionalità, peso di ciascuna funzionalità o area, valutazioni del Total ost of Ownership. olto rilevanti nella scelta - oltre alla copertura delle funzionalità dal lato utente e lato amministratore - anche caratteristiche generali della soluzione che impattano sulla flessibilità, sulla capacità di ricostruire i processi di governance definiti, sulla integrabilità con altri ambienti e tool, sulla scalabilità, sulla gestione multilingua, ecc. Una griglia di confronto tra le tecnologie in esame è uno strumento utile a raggiungere in tempi ragionevoli una scelta della piattaforma su cui implementare e far evolvere la intranet. Questa griglia, oltre a segnalare la copertura delle funzionalità, definisce un punteggio di qualità delle macro-funzioni basato su alcuni criteri importanti per l azienda, che si aggiungono al criterio di convenienza economica. Scelta la tecnologia, si avviano le attività d implementazione, stima delle componenti hardware e delle risorse necessarie allo sviluppo ad hoc e alla configurazione di partenza. Le competenze specifiche e la documentazione tecnica relativa alla piattaforma scelta diventano fondamentali per una migliore ottimizzazione dei costi durante le future fasi di sviluppo. Questi elementi più tecnici sono condivisi tra le figure preposte allo sviluppo (interne ed esterne) allo scopo di costituire da subito un gruppo persone IT competenti sulle logiche ma anche sulle modalità di progettazione e implementazione informatica. Tutto è implementato curando i meccanismi di navigazione e la customizzazione grafica, raccogliendo costantemente i feedback dagli utenti fin dalle prime fasi di test. Fase 3: Soft launch oinvolgimento di uno o più gruppi pilota per la creazione di Business ase, ommunity management alendario dei rilasci e dei lanci della intranet per i diversi gruppi aziendali, Report delle attività dei gruppi pilota, Elenco dei miglioramenti da realizzare prima della fase di lancio, Assistenza agli utenti onoscenza dello strumento informatico, Software development, ommunity management Prima di concentrarsi sul Go-Live il momento di rilascio e su tutta l organizzazione del

6 lancio del nuovo ambiente bisogna testare l ambiente: il modo migliore è definire un gruppo pilota che ha il doppio compito di verificare e migliorare le funzioni, ma anche interagire con i contenuti. In questa fase pilot è fondamentale monitorare l operato degli utenti in un periodo sufficientemente lungo da verificare quanto e come un singolo gruppo (team di progetto, una funzione aziendale, una community o altro insieme di utenti) produce e valorizza i contenuti, sceglie i percorsi di navigazione, ridisegna i processi di lavoro con l aiuto degli strumenti collaborativi. Si costruisce, documentando questa prima esperienza pilota, un business case utile nella fase di promozione e divulgazione delle potenzialità della intranet. Il fattore di successo di questo momento preparatorio è la capacità di stimolare gli utenti che si trovano in un ambiente virtuale nuovo, orientarli e introdurli a nuovi modi di lavorare coinvolgendoli in prima persona nel miglioramento della intranet. Un buon manuale di community management può servire in questa operazione di stimolo e ingaggio degli utenti. ondividere le best practice, le difficoltà e le modalità operative di questo ingaggio tornerà utile a tutti i gruppi aziendali nel momento del lancio e nel corso del primo periodo di lancio. Fase 4: Lancio e coltivazione Definizione dei messaggi e dei contenuti di per la promozione della intranet, Redazione palinsesto e organizzazione redazionale, onitoraggio dei PI, Raccolta dei feedback, ommunity management Piano di, ontenuti di promozione, Palinsesto news e contenuti per il lancio, Strumenti e spazi collaborativi per l organizzazione redazionale, Reporting, Assistenza agli utenti Web writing, arketing, omunicazione, ommunity management Se abbiamo lavorato coinvolgendo gli utenti, la notizia del nuovo ambiente non arriverà come una sorpresa; è importante che tutti, a partire dai manager, sentano la intranet come un loro strumento di lavoro, e ciò implica la scelta di alcuni messaggi chiave da passare agli utenti per introdurli al nuovo modo di acquisire le informazioni e lavorare con più produttività. In questa fase di promozione sono stati monitorati i comportamenti e gli interessi verso i contenuti: non solo l accesso all informazione è aumentato ma anche gli spazi di collaborazione sono sempre più richiesti dalle varie funzioni aziendali; il percorso è solo all inizio, ma ci sono ritorni sull efficienza operativa in quanto si rilevano, tra i vari fenomeni di efficientamento, una diminuzione dei costi di coordinamento tra i gruppi di lavoro e una considerevole diminuzione del numero di mail per la e la gestione dei progetti. Il profilo personale inoltre, e il costante aggiornamento delle informazioni relative agli utenti della intranet, ha diminuito i tempi per reperire i contatti relativi ai diversi territori e unità organizzative. Il risultato maggiore, al di là dei singoli indicatori, è l alto livello di coinvolgimento di tutte le persone come nello schema in figura 5: ognuno ha un ruolo e una collocazione attivi nell ecosistema della intranet aziendale. Utilizzo strategico delle componenti social. Nel caso che abbiamo qui raccontato non ci sono elementi tecnologici di ultimissima generazione e anche le funzionalità sociali utilizzate all interno dell azienda sono state introdotte con gradualità, sempre seguendo le richieste dei gruppi di lavoro. Il fattore di novità è consistito sicuramente nell aver coinvolto gli utenti nella co-creazione degli spazi e aver seguito le loro priorità e intuizioni per organizzare e disegnare l ambiente di navigazione. Anche senza sfruttare al massimo le potenzialità collaborative delle piattaforme informatiche social, questo progetto è stato impostato con modalità partecipative nel tentativo di socializzare al massimo il processo di costruzione dello spazio digitale e dei suoi contenuti. PI di una Social Intranet. Dagli obiettivi ai risultati, puntiamo a rendere tangibile il vantaggio che queste esperienze di riconfigurazione delle intranet stanno generando per le aziende che sono state e sono pronte a questo investimento. Per ognuno degli obiettivi possiamo definire degli indicatori e procedere alla costruzione di un vero modello di ROI per le Social Intranet. Di seguito 6 indicatori per ogni direttrice della intranet.

7 Figura 5 Ecosistema di una Intranet Ecosistema 141x75mm.pdf 1 01/05/ INTRANET 2.0: FAR EVOLVERE OUNIAZIONE E SPAZI DI LAVORO Sponsor omitato Guida Redazione entrale Redazioni Locali Responsabili forum / FAQ Responsabili ommunity Utenti ontent provider Direzione Sistemi Informativi Per la gestione del knowlegde aziendale è importante misurare: 1. Tempo impiegato per la ricerca delle informazioni. 2. Qualità delle informazioni (chiarezza e livello di dettaglio). 3. Numero di accessi e frequenza verso le pagine di contenuti e i file di dettaglio. 4. Numero dei contributi da parte degli utenti (nuovi contenuti, commenti e revisioni). 5. Livello di aggiornamento dei documenti. 6. Trasversalità degli accessi da parte dei gruppi di utenti. Per la gestione delle ommunity è importante misurare: 1. Numero degli utenti attivi (crescita/decrescita). 2. Numero degli utenti contributori. 3. Numero dei contenuti generati in collaborazione. 4. Numero delle interazioni sui topic della community (forum, blog, wiki, ecc.). 5. Qualità dei contenuti e delle soluzioni emerse dall interazione dei membri della community. 6. Livelli di soddisfazione alla partecipazione dei membri della community. Per la re-ingegnerizzazione dei processi è importante misurare 1. Tempi e costi di organizzazioni per le riunioni e i momenti di condivisione. 2. Tempi per la definizione delle decisioni. 3. osti di attivazione delle risorse coinvolte nel processo. 4. Tempo complessivo delle attività, con e senza strumenti di collaborazione. 5. Qualità delle decisioni, dei prodotti e servizi al termine del processo. 6. Risparmio/guadagno di risorse complessive al termine del processo di lavoro. Per la generazione e gestione delle idee è importante misurare: 1. Numero di utenti attivi e contributori dell innovazione aziendale. 2. Numero di idee e soluzioni generate. 3. Numero delle interazioni rispetto alle idee proposte (commenti, voti, segnalazioni, ecc.) 4. Tempi di emersione delle idee migliori e delle persone capaci di generare innovazione all interno dell azienda. 5. Tempi di realizzazione delle idee valutate positivamente dal management. 6. Risparmio/guadagno di risorse/tempo a fronte dell implementazione delle idee divenute progetti. A questi obiettivi e ai loro indicatori puntuali si possono aggiungere altri due vantaggi che varrebbe la pena misurare al termine di un progetto di adozione di una Social Intranet: 1. l identità aziendale generata da un processo di partecipazione alla costruzione della intranet, la vicinanza delle persone con i valori e il management che ne è artefice/promotore. 2. Il time to market inteso come la capacità di scambiare informazioni più velocemente per essere sempre più reattivi alle richieste dei propri clienti. Un ulteriore considerazione da fare, per chi vuole valutare il ROI di una Social Intranet, è l interdipendenza dell investimento sulla intranet con quello sui portali esterni; le aziende si orientano sempre più ad utilizzare non solo la medesima tecnologia, ma anche delle medesime competenze di sviluppo e di collaborazione.