Requisito imprescindibile di ogni processo

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3 La Qualità è LA QUALITA E Requisito imprescindibile di ogni processo Prodotti di Qualità sono generati da Macroprocessi (Innovation e Supply Chain) di Qualità Gestiti da Aziende Eccellenti

4 Quality Management Process Model Responsabilità della Direzione C L Gestione delle Risorse C L I E Gestione per processi I E N T I Input Process Output AP C D N T E Misure e Analisi; Miglioramento continuo

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6 La Qualità è E più facile dire cosa La Qualità non è. non è una entità assoluta non è una entità solo tangibile non è priva di costo!

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10 TQM e Modello EFQM Applicare uno dei Modelli di Total Quality Management e particolarmente quello che è più vicino alla cultura Europea E F Q M!

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12 Gli 8 principi del TQM 1) Organizzazione orientata al cliente Le organizzazioni dipendono dai loro clienti e devono pertanto capire le loro esigenze attuali e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 2) Leadership I leader devono stabilire l unità di intenti e di indirizzi dell organizzazione organizzazione. Spetta a loro creare e mantenere il clima interno adatto al coinvolgimento di tutto il personale nel perseguimento degli obiettivi dell organizzazione 3) Coinvolgimento del personale Le persone,, a tutti i livelli, costituiscono l essenza di una organizzazione ed il loro coinvolgimento permette di mettere le loro conoscenze ed esperienze al Servizio dell organizzazione organizzazione. 4) Approccio basato sui processi Un determinato risultato è raggiunto in modo più efficiente quando le relative risorse ed attività sono gestite come processi.

13 Gli 8 principi del TQM 5) Visione sistemica della gestione aziendale Identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi per ottenere determinati obiettivi migliora l efficacia e l efficienza di una organizzazione 6) Miglioramento continuativo Il miglioramento continuativo deve essere l obiettivo permanente di qualsiasi Organizzazione 7) Decisioni basate su dati e fatti Le decisioni e le azioni efficaci sono basate sull analisi di informazioni e dati attendibili e concreti 8) Relazioni fornitore-cliente vantaggiose per entrambi Una organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproca utilità migliora la loro capacità di creare valore.

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15 Cos è il Modello EFQM? Clienti (Customers) Proprietà/Azionisti (Owners/Shareholders) Dipendenti (People) Società (Society) Il Modello EFQM è uno schema non prescrittivo basato su 9 criteri, ed è suddiviso in due aree distinte, ma legate fra loro da circuiti virtuosi,che replicano in modo personalizzato il famoso circuito PDCA (Plan-Do-Check-Act) di Deming. L area cosiddetta degli Enablers (Fattori Abilitanti) rappresenta quello che l organizzazione mette in atto, quella dei Results (Risultati) ciò che ottiene I risultati sono causati dagli Enablers e vanno misurati attraverso indicatori di Performance (KPI) nei confronti dei quattro Stakeholders individuati dal modello

16 Business EFQM Excellence Model Enablers Results Excellence Leadership 10% People 9% Policy & Strategy 8% Partners. & Resources 9% Processes 14% People 9% Customer 20% Society 6% Key Performance 15% Innovation and Learning Unilever EFQM Home & Personal Care - Europe

17 Logica RADAR Results Approach Deployment Assessment & Review Un Azienda Eccellente Programma Risultati che fanno parte del processo di formazione della politica e delle strategie. Essi coprono le performance dell organizzazione, sia finanziarie che operative, e la percezione delle parti interessate Pianifica e sviluppa una serie integrata di Approcci per ottenere i risultati richiesti Diffonde gli approcci in modo sistematico per assicurarne la completa implementazione Valuta e Rivede gli approcci seguiti basandosi sul monitoraggio e l analisi dei risultati raggiunti e su attività di apprendimento continuo Pianifica ed implementa i miglioramenti quando necessario

18 Nove criteri Fattori Abilitanti (50% del peso totale) 1. Leadership (10%) a. I leaders sviluppano la missione, la visione ed i valori e sono esempi di una cultura di eccellenza b. I leaders sono personalmente coinvolti nel garantire che il sistema di gestione aziendale sia sviluppato, implementato e continuativamente migliorato. 2. Politiche e Strategie (8%) a. La politica e le strategie sono basate sui bisogni presenti e futuri e sulle attese di tutte le parti interessate b. La politica e le strategie sono basate su informazioni da misure di performance, da attività di ricerca, di apprendimento e basate sulla creatività

19 Nove criteri Fattori Abilitanti Parte 2^ 3. Gestione del personale (9%) a. Il personale è coinvolto ed empowered b. Il personale e l organizzazione hanno un dialogo efficace c. Il personale è premiato, riconosciuto ed accudito 4. Partnership e Risorse (9%) a. Le partnership esterne sono gestite b. Le risorse finanziarie sono gestite c. Gli edifici, gli impianti ed i materiali sono gestiti 5. Processi (14%) a. I processi sono sistematicamente progettati e gestiti; b. I processi sono migliorati, secondo necessità, usando l innovazione per soddisfare pienamente e per generare valore crescente per i clienti e le altre parti interessate

20 Nove criteri Fattori Abilitanti: cosa valutare Approach : gli approcci devono essere coerenti con le politiche e le strategie, chiari, ben definiti e focalizzati sui bisogni reali degli Stakeholders; Devono essere anche ben integrati con gli altri approcci, quando necessario Deployment : Gli approcci devono essere implementati in tutte le aree rilevanti in modo sistematico Assessment&Review : L organizzazione mette in atto sistemi di monitoraggio e di revisione sia degli approcci che della loro attuazione attraverso misure che permettano di implementare azioni di miglioramento grazie a sistemi di apprendimento sistematico

21 Nove criteri Risultati (50% del valore totale) Ognuno dei Criteri (Così sono chiamati i blocchi rettangolari in cui è suddiviso il Modello) relativi ai Risultati ha un diverso peso relativo, che viene continuamente revisionato; per es il valore attribuito alla Società è stato recentemente rivalutato. Risultati relativi al Personale (9%) Risultati relativi ai Clienti (20%) Risultati relativi alla Società (6%) Risultati Chiave di Performance (15%) I risultati relativi a Personale, Clienti e Società vanno sempre misurati in doppio: con indicatori di performance interni e attraverso misure di percezione da parte dello Stakeholder di riferimento

22 Nove criteri Risultati: Cosa valutare Trends: valutare le tendenze degli indicatori negli ultimi 2/3 anni Targets: Prima di tutto occorre definirli; poi valutare se sono realistici e sfidanti; da ultimo valutare qual è il grado di raggiungimento degli obiettivi; anche nel caso siano superati, il giudizio può essere negativo Confronti: valutare i risultati raggiunti nei confronti dei vari Benchmarking interni ed esterni Causa-Effetto: valutare se i risultati raggiunti sono casuali o causati dagli approcci utilizzati Grado di implementazione: valutare se gli indicatori coprono tutti i fattori critici per lo Stakeholder considerato.

23 The Integrated Approach Leadership 10% Coaching Vision Values Culture Recognition Policy & Strategy 8% Mission Policy Deployment People Management 9% Empowerment, Teams Learning, Feedback Resources 9% MRPII, JIT, Supplier Partnership, ABC, TPM Processes 14% ISO 9000 Best PR SPC Org Dev Process - Mapping Benchmark ing Customer Satisfaction 20% Surveys Customer Value Impact on Society 6% ISO 14000, Green Dot Business in Community People Satisfaction 9% Surveys, Suggestions Assenteism Key Performance 15% Scorecards

24 Il Contributo del Polo Enablers e Best Practices Fornire un archivio informatico aggiornato di Best Practices per i processi Aziendali più significativi per ogni categoria di Aziende

25 Il Contributo del Polo Results e Benchmarking Raccogliere e raccomandare i KPIs più significativi per ogni tipologia di Azienda Fornire e aggiornare i Benchmarking ed i loro trend storici per ogni categoria di Business

26 Il Contributo del Polo EFQM e Self Assessment Aiutare le Aziende Associate ad Effettuare periodicamente un Self Assessment (Check-up) per attivare Azioni di miglioramento specifiche per ogni Azienda

27 il Mistero dei Q-Files Perchè molte Aziende non riescono a raggiungere la Quality Leadership? Juran nel 2002, nel summit dal titolo Is Quality Leadership attainable? elencava i seguenti motivi, sui quali siamo sostanzialmente d accordo: Le Aziende sono scettiche; molte hanno fallito per mancanza di entusiasmo; Hanno imparato a non credere nei (troppi) consulenti, sia interni che esterni! Sono sempre coinvolte nella sindrome del nostro Business è diverso! Credono che la Certificazione ISO 9000 risolva qualsiasi problema di Qualità Constatano che la qualità mediocre è comunque vendibile! I CEO credono che possono condurre le Aziende alla Quality Leadership senza coinvolgimento personale! Le affermazioni del tipo la qualità più elevata costa di più confondono le idee Ovviamente le ragioni possono essere anche molte altre

28 il Mistero dei Q-Files Una possibile soluzione Conviene provare a risolvere il Mistero dei Q-Files, visti i risultati di cui abbiamo trattato, attraverso l applicazione del modello EFQM. In fondo i concetti di qualità si basano su principi molto semplici e di Buon senso. La complicazione sta nel fatto che occorre conciliare molti semplici principi in competizione fra di essi, fra gli Stakeholders ed all interno degli stessi gruppi di Stakeholders. Adottare infatti principi di Eccellenza non può prescindere dall accettare il rischio di non deliziare completamente qualcuno dei protagonisti. Il compito (arduo) diventa dunque quello di ottimizzare la Qualità minimizzando il rischio della non-qualità. Ciò si può fare solo se ad ogni indicatore attribuiamo un peso, che contuiniamo a monitorare ed ad aggiornare, confrontandoci con il progresso scientifico e culturale e con i Bench- Marking di riferimento.

29 E. Mignini SICC Formazione Ringrazio tutti i partecipanti Per l attenzione

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