La scheda di valutazione. Ilaria Ferrari

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1 La scheda di valutazione Ilaria Ferrari Roma, 10 marzo 2010

2 Ogni uomo per agire ha bisogno di credere che la sua attività sia importante e buona L. Tolstoy

3 Gli strumenti fondamentali per valutatori e valutati Scheda di valutazione Colloquio Manuali, guide alla valutazione, regolamenti interni

4 Le parti della scheda di valutazione individuale - sperimentazione L. 15/2009: Anagrafica personale Sezione Valutazione Competenze Sezione Obiettivi: individuali, di struttura Sezione giudizio sintetico Sezione a cura del valutato Sezione proposta posizionamento sistema incentivante e premi individuali Firme

5 Competenza

6 Competenza 1. caratteristica personale intrinseca una motivazione, un tratto, una skill, un aspetto dell immagine di sé o di un ruolo sociale, o il corpo di conoscenze usato da una persona (Boyatzis R.) caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer L.M e Spencer S.M) non è uno stato od una conoscenza posseduta non è riconducibile né a un sapere, né a ciò che si è acquisito con la formazione la competenza non risiede nelle risorse (conoscenze, capacità, ) qualunque competenza è finalizzata e contestualizzata: essa non può essere separata dalle proprie condizioni di messa in opera la competenza è un sapere agire (o reagire) riconosciuto. Qualunque competenza, per esistere, necessita del giudizio altrui (Le Boterf G. )

7 Competenza 3. Competenza è sempre: dal tardo latino competentia che deriva da competere: in senso figurato essere adatto, capace di Caratteristica intrinseca (motivazioni; tratti; immagini di sé; conoscenze; skill) e individuale Finalizzata: concreta ed espressa rispetto a qualcosa, a criteri, a risultati;. Contestualizzata: specifica e contingente Saper agire

8 Competenza 4. Immagine di sè Motivazioni Abilità/Capacità Conoscenze Tratti Si traduce in comportamento osservabile e Sistematicamente ripetibile Competenza Deriva dalla combinazione di

9 Competenza d influenza Competenze manageriali Competenze cognitive Competenze di efficacia personale Un dizionario delle competenze (L. Spencer e S. Spencer 1995) CATEGORIE/GRUPPI Competenze di realizzazione e operative Competenze di assistenza e servizio COMPETENZE Orientamento al risultato Attenzione all ordine e alla qualità Spirito d iniziativa Ricerca delle informazioni Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere formale Lavoro di gruppo e cooperazione Leadership del gruppo Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale Autocontrollo Fiducia in sé Flessibilità Impegno verso l organizzazione

10 Macro Aree di competenza Tecnico specialistiche Organizzative gestionali Relazionali

11 UNA CLASSIFICAZIONE DI BASE: non specifiche di un contesto lavorativo ma rilevanti per la preparazione professionale generale (repertori alfabetici o simbolici, competenze generali, linguaggi comuni, scrittura testuale, ) TECNICO PROFESSIONALE: specifiche dei diversi campi professionali TRASVERSALI: non specifiche ma fondamentali ai fini di una performance lavorativa efficace

12 COMPETENZE TRASVERSALI Area del diagnosticare (situazioni, cause di problemi, analizzare, interpretare, ) Area del relazionarsi (cooperare, comunicare, integrare, negoziare, ) Area dell affrontare (risolvere problemi, prendere decisioni, apprendere, cambiare, ) Modello Isfol

13 Dove stanno le competenze? Osservazione Interpretazione COMPORTAMENTI COMPETENZE Consapevolezza

14 Il comportamento è un azione, reazione osservabile verbale o non verbale; un insieme di attività fisiche attraverso le quali le persone si relazionano all ambiente e agli altri Alcune finalità... Definire e specificare ciascuna competenza elaborando una griglia di indicatori comportamentali indicativi e pertinenti rispetto al profilo definito Indicare alcuni comportamenti tipici che rendono visibile il possesso ( comportamento pro) / non possesso (comportamenti contro) di una certa competenza attesa dal profilo ed evidenziare l azione di miglioramento Accomunare su un ipotesi di osservazione e di collegamento tra comportamento osservato e competenza attesa raggruppando e classificando i comportamenti osservati

15 IL CAMMINO INTRAPRESO DALLA SPERIMENTAZIONE

16 Agenda delle competenze di un Azienda Scheda Area Comparto Competenze e comportamenti generali Competenze tecnico specialistiche Scheda Area Dirigenza Competenze e comportamenti Altre competenze

17 Cos è un sistema di competenze aziendali? È il DNA di un Azienda: la struttura base è uguale per tutti ma i contenuti che la riempiono sono diversi e caratteristici per ognuna di esse È un modo strutturato per esplicitare le competenze attese dall Azienda quindi rappresentano un modello a cui tendere È un modello aperto, in divenire, da tenere aggiornato, quindi non è un modello ma un processo continuo E un insieme di competenze: trasversali, manageriali, tecnico specialistiche

18 Per conoscerle meglio e sapere come funzionano ALCUNI MOTIVI PER ESPICITARE LE COMPETENZE Per essere sicuri della loro ripetibilità Per poterle insegnare a qualcun altro Per poterle capitalizzare organizzativamente

19 Elenco delle competenze Competenze Descrittore/Definizione

20 Come modellare un profilo di competenza? Un esempio Competenze Capacità di risolvere problemi - Scheda Area Dirigenza Flessibilità Scheda Area Comparto Controllo dei processi Azienda x Descrittore / Definizione Effettuare analisi del problema, diagnosi ed elaborare soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative. Indica il grado di disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti) Mantenere un costante controllo sull efficacia dei trattamenti effettuati attraverso il monitoraggio in tutto il percorso d intervento.

21 Una possibile matrice per la riflessione: i comportamenti Competenze Definizione Comportamenti positivi Comportamenti negativi

22 Competenza Capacità di risolvere i problemi Flessibilità Controllo processi Effettua correttamente l analisi e la diagnosi del problema (raccolta, quantificazione, verifica, ricerca delle cause) ed elabora soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative Indica il grado di disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti) Descrittore Comportamenti Analizza in dettaglio e sintetizza il problema nelle sue componenti essenziali Indica e propone soluzioni e le condivide con l equipe Coglie i segnali di possibili criticità e ne antic ipa la gestione Dimostra disponibilità a svolgere, se necessario, attività non strettamente connesse alla posizione occupata Mantiene un alto livello di efficacia e efficienza anche lavorando con persone o ambienti diversi da quelli consueti Considera le necessità dell organizzazione e subordina ad esse, se necessario, gli interessi propri o della propria unità

23 Competenza: Capacità di relazione con altre strutture organizzative Definizioni Ricerca in modo sistematico l integrazione organizzativa e favorisce la comunicazione con tutti i professionisti e le UU.OO. che interagiscono nel processo di erogazione del servizio. Si attiva per prevenire i conflitti organizzativi derivanti dall utilizzo di risorse condivise e per gestirli con efficacia nel caso si manifestino. Evidenze comportamentali Si confronta con i colleghi delle varie strutture organizzative creando un clima di collaborazione. Applica procedure / protocolli condivisi o ne propone l elaborazione Partecipa ai gruppi di lavoro trasversali in modo propositivo (interaziendali, interdipartimentali,...) Media le esigenze dell U.O. di appartenenza con quelle delle altre in funzione dell ottimizzazione dei processi Tiene conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell U.O. di appartenenza Affronta direttamente le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione. Sottolinea sia i punti di forza delle proprie argomentazioni, sia gli aspetti condivis i per limitare le obiez ioni dell'interlocutore GUIDA ALL OSSERVAZIONE - DOMANDE UTILI In quali occasioni ha creato un clima di collaborazione confrontandosi con le altre strutture organizzative? Fare esempi specifici In quali occasioni ha dimostrato una partecipazione propositiva all interno di gruppi di lavoro trasversali? Fare esempi specifici In quali occasioni ha lavorato tenendo conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell U.O. di appartenenza? Fare esempi specifici Sa affrontare le tensioni calibrando fermezza e comprensione? Fare esempi specifici

24 SCHEDA DI REGISTRAZIONE Nome Cognome Data di registrazione Situazione Comportamenti osservati Legenda Situazione: inserire la situazione organizzativa / aziendale all interno della quale avviene l osservazione Comportamenti osservati: inserire l evento osservato descrivendo i comportamenti d interesse con linguaggio naturale Modalità di registrazione: la registrazione dovrà riportare esclusivamente i comportamenti connotati come estremamente positivi o estremamente negativi mentre i comportamenti definiti nella norma non rappresentano oggetto di rilevazione

25 Le buone pratiche Stabilire criteri comuni: definire/scrivere regole comuni, indicatori comuni, linguaggi comuni; fare uno sforzo per dettagliare ed esemplificare comportamenti concreti, prestazioni, risultati oggetti di valutazione Effettuare la raccolta dei dati: ancorare la valutazione a dati concreti, episodi successi, prestazioni date, risultati ottenuti, comportamenti osservati e raccogliere queste informazioni nel tempo Vigilare sul senso critico: ricordare che il valutatore non ha la verità sul valutato e ricordare che le valutazioni sono da verificare continuamente Confrontarsi tra valutatori: condividere l esperienza di valutazione aggiunge elementi importanti relativi ai successi ed insuccessi e crea una rete di scambio rispetto alle modalità e agli strumenti utilizzati Confrontarsi con il valutato: se la valutazione è opportunamente condotta può fornire ulteriori dati, informazioni, chiarire le posizioni e rafforzare la relazione

26 << Lei cosa fa quando è al lavoro? >> << anche il valutatore!?>>

27 Quali competenze dovrebbe esprimere il valutatore?

28 Gestione e sviluppo dei collaboratori Contributo alla trasmissione dei valori aziendali ed alla realizzazione obiettivi aziendali Capacità di Leadership Capacità di gestire e negoziare il conflitto Capacità di risolvere i problemi Gestione delle relazioni interpersonali Sensibilità interpersonale Flessibilità UN POSSIBILE ELENCO Capacità di analisi, osservazione, sintesi Capacità di fare diagnosi

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