I N D I C E 1 [PROCESSI DI VENDITA COME VANTAGGIO 2 [LE BEST PRACTICE INTERNAZIONALI PER IL 3 [COMPRENDERE IL POTENZIALE]

Transcript

1 VENDERE IN MODO INNOVATIVO I N D I C E 1 [PROCESSI DI VENDITA COME VANTAGGIO COMPETITIVO DELL AZIENDA] 2 [LE BEST PRACTICE INTERNAZIONALI PER IL MIGLIORAMENTO] 3 [COMPRENDERE IL POTENZIALE] 4 [L'ORGANIZZAZIONE DI VENDITA COERENTE CON IL MERCATO] 5 [PRODUTTIVITÀ DELLA FORZA VENDITA] 6 [PROCESSI DI VENDITA COMPLESSI] 7 [COME SI ATTUA IL CAMBIAMENTO ]

2 1. [PROCESSI DI VENDITA COME VANTAGGIO COMPETITIVO DELL AZIENDA ] Realizzare nel tempo una crescita adeguata e sostenibile dei ricavi è sempre più difficile. In passato le aziende hanno frequentemente realizzato i loro obiettivi di crescita attraverso mosse incrementali di espansione internazionale, acquisizioni, aumenti dei prezzi. Oggi, in uno scenario di mercati prevalentemente saturi, queste mosse non sono più sostenibili in modo sistematico. La crescita nel contesto attuale, in cui i livelli qualitativi e di servizio offerti sul mercato sono estremamente elevati, avviene con un lavoro sistematico di acquisizione di quote di mercato a spesa della concorrenza ottenuta, sia differenziandosi dai concorrenti nella fase di vendita, sia presidiando il mercato tramite processi appositamente studiati e strutturati che permettano di sfruttare al meglio tutte le opportunità che il mercato offre. Intervenire su ambedue le leve implica agire sui processi di vendita facendone un punto di forza distintivo dell azienda. L esperienza di consulenza di Ceccarelli SpA ha permesso di concretizzare tale approccio nelle metodologie di Salesforce Effectiveness e di BuyValueSell con un obiettivo chiaro: disegnare ed attuare dei processi di vendita efficaci ed efficienti che siano parte integrante della value proposition di successo di un azienda. In molti casi la qualità dei metodi e dei processi di vendita è bassa se paragonata a quella di altri comparti dell azienda come la produzione, la logistica, il controllo di gestione. I processi commerciali hanno storicamente ricevuto minore attenzione ed investimento perché è diffusa l idea che queste attività siano meno strutturabili rispetto a quelle con flussi ripetitivi, fisici ed informativi e che parte fondamentale sia giocata dalle relazioni personali e dalla creatività individuale del venditore. Figura 1 Le aziende con processi commerciali sistematici creano più valore delle aziende con processi tradizionali della forza vendita Valore dell azienda (N. indice) 100 Aziende con processi commerciali sistematici Aziende con processi commerciali tradizionali anno 0 anno % 1

3 In realtà il vantaggio competitivo rappresentato da una buona strategia commerciale, cioè dalle corrette scelte di prodotto, mercato e di canale distributivo, possono essere vanificate da una struttura di vendita non all altezza di veicolare la proposta di valore con le corrette modalità. L evidenza delle oltre imprese rappresentate nelle banche dati PIMS mostra come le aziende con processi commerciali sistematici beneficiano di un significativo differenziale di valore per gli azionisti (vedi Errore. L'origine riferimento non è stata trovata.). Le attività commerciali divengono sistematiche quando sono chiari gli obiettivi, i ruoli, le attività ed i comportamenti della Forza di vendita, e dove esiste un sistema di pianificazione e controllo dell efficienza e dell efficacia del processo di vendita. L azienda deve affrontare in modo sistematico l analisi ed il miglioramento delle sue attività commerciali, cercando di ottimizzare gli investimenti nella Forza di vendita in funzione della struttura del mercato servito e della posizione competitiva; migliorare il presidio dei canali di vendita attraverso una conoscenza puntuale delle opportunità del mercato ed una struttura in linea con gli obiettivi commerciali; attuare processi di vendita capaci di gestire tutte le opportunità del mercato, eventualmente selezionando solo quelle che presentano le migliori prospettive di fatturato e redditività; governare le attività della Forza di Vendita, ottimizzandone la produttività. Figura 2 Per trasformare Scegliere come migliorare i processi di vendita i processi di vendita in un vantaggio competitivo è necessario seguire un percorso definito Sistematizzare la conoscenza del mercato adeguare l organizzazione di vendita Pianificare e controllare attività e risultati di vendita Migliorare efficacia ed efficienza del processo di vendita Crescita e redditività = Valore per l azionista 2

4 Per cogliere questo obiettivo è necessario, secondo le metodologie di Salesforce Effectiveness, effettuare un percorso strutturato (vedi Figura 2), che inizialmente mira ad identificare le aree di miglioramento, per poi realizzare il cambiamento attraverso tre passi definiti: la sistematizzazione della conoscenza del mercato; l adeguamento dell organizzazione commerciale ed in particolare il miglioramento dei processi di vendita; la realizzazione di un sistema di verifica delle attività e dei risultati della Forza di Vendita. In particolare è critico disporre di processi di vendita efficienti, cioè coerenti ed omogenei in tutta la Forza di Vendita ed efficaci, cioè che massimizzino il tasso di successo dell attività commerciale. Questa esigenza, a causa della progressiva saturazione dei mercati, non è più una necessità dei settori dove prodotto e processo sono standard, ma è un imperativo anche per settori dove i processi di vendita sono più complessi, quali quello dei servizi, ove è necessario focalizzare le energie per cogliere sistematicamente solo le opportunità più promettenti. 2. [ LE BEST PRACTICE INTERNAZIONALI PER IL MIGLIORAMENTO ] Misurare la prestazione dei processi per valutare i punti di forza e le aree di debolezza è un tema tradizionale nella cultura manageriale ed è il primo passo necessario per effettuare un miglioramento della Forza di Vendita concreto ed orientato ai risultati. Questo obiettivo può essere raggiunto attraverso diverse tecniche, ma sicuramente la più efficace è il benchmarking, uno strumento potente che assicura una valutazione oggettiva e basata sull esperienza delle capacità competitive di un azienda. Nel caso si intenda valutare le capacità competitive dei processi di vendita è necessario confrontare i costi di marketing e di rete di vendita. Le misure economiche devono essere integrate con informazioni sulla struttura della Forza di Vendita, quali il numero degli account, la struttura del customer service o l organizzazione di supporto di information technology. 3

5 Per un confronto efficace infine devono essere considerate anche le dimensioni relative al posizionamento competitivo dell azienda all interno del mercato, con indicatori quali la quota di mercato relativa 1 ; alle caratteristiche della gamma dei beni promossi; alla struttura del mercato, con indicatori quali il tasso di crescita, la dimensione ed il tasso d acquisto. Attraverso il sistema delle banche dati Pims, che raccoglie il dettaglio analitico di costi, attività e dei risultati della Forza di vendita su oltre 180 organizzazioni di vendita europee, con un volume d affari tra i 15 ed i Milioni di Euro e con costi di vendita che variano dal 4% al 55% del fatturato, è poi possibile confrontare la prestazione dei processi di vendita. Il benchmarking fornisce dei riferimenti sui costi e sulla produttività della Forza di vendita confrontandoli con le migliori prestazioni della banca dati, le best practice; il livello di investimento commerciale atteso identificando nella banca dati delle aziende simili, i pari strategici, per struttura del mercato, posizione competitiva e produttività della Forza di vendita. Il confronto con best practice e pari strategici può permettere di individuare le aree nelle quali ottimizzare gli investimenti nella Forza di vendita o le leve sulle quali agire per migliorare efficienza ed efficacia dei processi commerciali. 3. [ COMPRENDERE IL POTENZIALE ] Una volta identificate le leve sulle quali agire per disporre di processi commerciali sistematici, il primo passo del percorso di miglioramento è la comprensione del territorio. Conoscere il mercato cui un azienda si rivolge o mercato servito è la pietra angolare su cui costruire un processo di vendita che permetta di cogliere obiettivi concreti ed ambiziosi al tempo stesso. Nella prassi aziendale tale fase viene sovente trascurata, dando per scontato che si conosca perfettamente la propria arena competitiva. In realtà si tende a confondere la conoscenza del mercato servito con la visione maturata in azienda nel corso degli anni basandosi su impressioni e percezioni non sempre strutturate ed organizzate. Un quadro chiaro e circostanziato del mercato 1 Rapporto tra la quota di mercato nel mercato servito e la somma delle quote di mercato dei primi tre principali concorrenti nel mercato servito 4

6 servito permette all azienda di disporre di una mappa indispensabile nel guidare le due scelte fondamentali: dove e come competere. Un adeguata comprensione dei potenziali di mercato permette, infatti, di valutare il proprio posizionamento competitivo nei vari segmenti unitamente all attrattività che questi presentano, evidenziando le aree su cui investire. Non è raro constatare, infatti, che vittime della consuetudine, le strutture commerciali allocano risorse su aree e/o linee di prodotto su cui si è forti trascurando quelle a maggior potenziale. Tale fase permette, dunque, di indirizzare al meglio lo sforzo commerciale - dove competere - traendone il massimo ritorno. Per quanto concerne il come competere tale fase deve produrre chiare indicazioni sulle esigenze del cliente, in altri termini il suo schema d acquisto, per costruire una Value Proposition ad-hoc. Il percorso di analisi e comprensione dei potenziali di mercato ha, di conseguenza, una duplice valenza: operativa e strategica. A livello operativo analizzare e comprendere i potenziali di mercato si traduce in una valutazione dimensionale e competitiva del mercato, sistematizzando le informazioni che provengono dal campo. Attingere al patrimonio di informazioni di cui la rete commerciale dispone permette di avere informazioni pregiate che integrano i dati provenienti da studi di settore e fonti esterne inquadrandoli nella prospettiva della singola azienda. Figura 3 La strategia nasce dal mercato Analisi informazioni Revisione strategia Vertice aziendale Direzione commerciale Obiettivi strategici Politiche comm.li Trasformazione dati in informazioni Forza Vendita Processi commerciali Dati Territorio Opportunità Porsi in questa prospettiva significa andare al di là dei soli dati di mercato per spingersi a comprendere il perché dei dati. Cogliere ciò che si cela dietro ai dati vuol dire sfruttare la conoscenza locale del territorio in termini non solo di dimensione, potenzialità delle diverse aree, posizionamento rispetto alla concorrenza, comportamento d acquisto del cliente. Tale conoscenza deve provenire dal punto di contatto tra l azienda e il mercato: l organizzazione commerciale. Disegnare la mappa del mercato ha una profonda valenza strategica in quanto permette di portare il cliente all interno dell azienda rendendo le 5

7 informazioni, in molti casi patrimonio della sola rete di vendita, patrimonio aziendale condiviso in base a cui definire le strategie aziendali (vedi Figura 3) Conoscere il potenziale del mercato permette di trasformare i dati, che il mercato ci trasmette, in opportunità che l azienda può cogliere. Nel tempo questa fase costituisce uno snodo critico nell innescare un meccanismo virtuoso che inizia bottom-up trasformando i segnali del mercato in informazioni strutturate da cui nascono le strategie aziendali; e prosegue top-down traducendo gli obiettivi strategici in politiche commerciali che trovano attuazione in processi commerciali adeguati capaci di cogliere le opportunità che il mercato offre. 4. [L'ORGANIZZAZIONE DI VENDITA COERENTE CON IL MERCATO ] Facendo leva su di un quadro preciso dello scenario competitivo occorre tradurre i piani in realtà allineando l organizzazione ed il suo modo di operare a ciò che il mercato richiede (vedi Figura 4) Figura 4 Per adeguare l organizzazione ADEGUAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE commerciale occorre STRUTTURA PROCESSI COMPETENZE intervenire su struttura, processi e competenze Problematica Migliorare l organizzazione di vendita Problematica Introdurre processi per gestire tutte le opportunità sul territorio Problematica Introdurre comportamenti che permettano di valorizzare tutte le relazioni disponibili CAMBIAMENTO RISULTATI Adeguare la struttura dell organizzazione commerciale significa rivedere ove opportuno ruoli e responsabilità allineandoli alle scelte che si è deciso d intraprendere. Il risultato è un organizzazione che mette l azienda in condizione di cogliere gli obiettivi prefissati. L organizzazione in termini concreti può essere rivista sia per i ruoli di vertice, responsabili su scala nazionale o di canale, sia per il ridisegno della rete, in termini di dimensione e numero delle zone di vendita. 6

8 Identificata la struttura di vendita più adatta occorre rivedere i processi di vendita per allinearli alla nuova struttura. In base alle peculiarità del contesto competitivo e del modello go-to-market che l azienda ha deciso di adottare è opportuno disegnare dei processi con cui affrontare il mercato coniugando efficacia - cogliere gli obiettivi che ci si pone - ed efficienza minimizzando l utilizzo delle risorse necessarie. In alcuni contesti è bene attuare processi che aumentino il numero di proposte effettuate ai clienti. In altri casi è bene aiutare i venditori a selezionare le opportunità più attrattive, focalizzando gli sforzi solo su quelle a maggiore probabilità di successo, valutata secondo criteri standard e puntualmente riconducibili alle attività. Qualunque sia la logica seguita nel disegno dei processi è necessario introdurre indicatori che ne misurino efficacia ed efficienza da affiancare ai classici indicatori di fatturato e marginalità. Questi nuovi indicatori permettono di governare la rete di vendita attraverso il controllo delle attività che guidano i risultati, ad esempio misurando la capacità del venditore di sviluppare il parco clienti (es. il numero clienti serviti, nuovi e potenziali); valorizzare tutta la gamma di prodotti/servizi dell azienda (es. numero di linee prodotto/servizio acquistate da un cliente). Rivedere i processi di vendita comporta, inoltre, la definizione univoca, e condivisa a livello aziendale, delle migliori modalità d azione col cliente: una vera identità aziendale che contraddistingua le risorse commerciali nel loro agire. Creare un identità riconoscibile e distintiva rappresenta un vantaggio sia per l azienda, sia per il venditore, perché crea un linguaggio, un impronta comune della forza di vendita per affrontare il mercato e gestire le opportunità commerciali. BuyValueSell: un processo di vendita specifico per le Vendite Complesse Le vendite complesse riguardano beni e/o servizi ad elevato valore quali beni industriali, impianti, forniture di servizi - in molti casi con una forte componente di personalizzazione. Le vendite complesse si sviluppano tramite trattative su un arco temporale prolungato, che coinvolgono più interlocutori e comportano un considerevole dispendio di risorse, in studi e analisi, per arrivare a costruire una proposta. Le elevate poste in gioco richiedono un approccio mirato che approfondisce in modo specifico i temi della Salesforce Effectiveness, concretizzandoli in un approccio specifico denominato BuyValueSell, che è coerente con la metodologia, ma è specifico nelle indicazioni. 7

9 Al fine di tradurre in pratica quotidiana i nuovi processi di vendita è indispensabile lavorare su chi, in prima persona, deve attuarli: le risorse commerciali. Allineare le risorse commerciali ai nuovi processi significa agire sui loro comportamenti di vendita. L accezione comunemente attribuita al termine comportamenti di vendita si limita alla sfera relazionale dell interazione cliente venditore, basata spesso su componenti personali maturate nel tempo. Affinché i comportamenti di vendita siano, però, veramente efficaci devono includere una seconda dimensione fondamentale: la capacità di gestire il processo di vendita. Un approccio fondato solo sulla componente relazionale, non è sinonimo di successo dal punto di vista commerciale. Infatti una relazione incentrata su aspetti personali pone il cliente in condizione di guidare il processo di acquisto, relegando il venditore ad un ruolo passivo, che gli consente di cogliere solo le opportunità esplicite e/o storicamente consolidate, che non sono necessariamente le più attrattive per fatturato o marginalità. Confidare solo sulla relazione personale presenta, inoltre, un considerevole grado di rischio per l azienda, in quanto privilegia il legame tra cliente e venditore al legame tra cliente e azienda. Figura 5 La vendita consulenziale comporta margini più elevati Scopo Tipologia di Vendita Vendita commerciale / dell azienda transazionale Fase 1 Essere considerati Fase 2 Aggiudicarsi un ordine Fase 3 Aggiudicarsi ordini ripetuti Vendita consulenziale Fase 4 Partner Focus Prodotto Cliente Concorrenza I clienti del nostro cliente Relazione Occasionale Fiducia Stima Partnership Processo Casuale Guidato dal cliente Guidato dal cliente Strutturato (SFE) Bassi Margini dell azienda Alti Il successo commerciale si raggiunge bilanciando la gestione della relazione con il cliente e la gestione del processo di vendita. Gestire compiutamente il processo di vendita vuol dire portare l organizzazione commerciale a migrare da una vendita commerciale/transazionale in cui ogni visita al cliente è mirata all ottenimento di un ordine - ad una vendita consulenziale in cui 8

10 ogni visita ha un suo obiettivo e rappresenta un tassello di un disegno più grande che si pone come scopo la creazione di una partnership con il cliente (vedi Figura 5). Praticare la vendita consulenziale significa comprendere i bisogni del cliente, e quindi conoscerne i problemi, con la consapevolezza che il cliente acquista degli obiettivi e non dei mezzi. Solo se il venditore opera in questa logica si può dire di essere veramente passati da una logica productoriented ad una logica customer-oriented. In possesso di queste capacità il venditore può gestire il processo di vendita facendo leva sulla propria leadership, gestendo la relazione con il cliente all insegna di una partnership che migliori la capacità del cliente di sviluppare e gestire il proprio business. Un analisi recentemente condotta negli Stati Uniti mostra una correlazione tra tipologia/processo di vendita e prestazioni aziendali. Le organizzazioni, appartenenti ai settori più disparati, con processi di vendita più evoluti sono quelle che hanno registrato i tassi di crescita del fatturato ed i margini più significativi. L ottimizzazione e la razionalizzazione delle attività per la vendite tradizionali e l approccio BuyValueSell per le vendite complesse, mirano a rivedere attività e comportamenti della forza di vendita partendo da una valutazione delle competenze tecniche e manageriali del venditore, proseguendo con la definizione di piani di crescita per colmare il divario rispetto ai requisiti e facilitando l adozione dei nuovi comportamenti attraverso momenti di coaching individuale. 5. [ PRODUTTIVITÀ DELLA FORZA VENDITA] Un organizzazione commerciale in linea con i bisogni del mercato e le best practice deve essere governata da un sistema che controlli puntualmente attività e risultati della forza di vendita. I sistemi più evoluti di controllo delle prestazioni della Forza di vendita non mirano soltanto a pianificare e verificare gli esiti dell attività commerciale, fatturati o margini commerciali, ma anche le attività che guidano i risultati. Infatti questi sistemi massimizzano la produttività dei processi commerciali (vedi Figura 6), favorendo l attuazione di azioni mirate a migliorare l efficacia e l efficienza dei processi di vendita e dotando la Forza di Vendita di strumenti per: definire obiettivi di vendita concreti alimentati dalla conoscenza del territorio; verificare costantemente le attività svolte ed i risultati raggiunti; realizzare affiancamenti mirati, per migliorare i risultati delle attività di vendita. 9

11 Figura 6 Pianificazione e controllo delle attività e dei risultati della Forza di Vendita per maggiore efficacia ed efficienza dei processi commerciali Mappatura dei potenziali di mercato Conoscere: i clienti serviti e potenziali; le caratteristiche del territorio. Il Il processo processo di di pianificazione pianificazione e e controllo controllo della della Forza Forza di di Vendita Vendita Definizione degli obiettivi di vendita Definire obiettivi coerenti con il potenziale espresso dal mercato servito Definizione degli standard di prestazione Collegare le attività commerciali ai risultati di vendita Controllo attività, risultati e prestazioni Verificare il collegamento tra attività commerciali e risultati di vendita (reporting) Rewarding Collegare i premi alla professionalità della Forza di Vendita Un processo di pianificazione e controllo si compone di cinque fasi principali. 1. Il processo deve essere alimentato da un attività sistematica di conoscenza del mercato, sia che si tratti di clienti serviti, sia che si tratti di clienti potenziali. In questo caso è opportuno sistematizzare la manutenzione dei potenziali del mercato per individuare le opportunità di crescita ed attuare politiche di vendita mirate. 2. Sulla base del potenziale espresso dal mercato servito devono essere definiti obiettivi adeguati. 3. Collegando i risultati di vendita alle attività svolte dai commerciali è possibile definire degli standard di prestazione. La definizione degli standard permette di tradurre gli obiettivi commerciali di fatturato in piani di attività, identificando obiettivi di processo, quali, ad esempio, i contatti da effettuare quotidianamente, il tasso di successo delle proposte commerciali da perseguire, il numero di opportunità da sviluppare col cliente. In questo modo è possibile pianificare e controllare puntualmente non solo i risultati, che di solito vengono valutati a consuntivo, ma anche l attuazione delle attività che li guidano, con un sistema decisamente più reattivo. 4. La creazione di sistema di reporting commerciale infine permette di controllare attività, risultati e prestazioni e favorisce l individuazione di azioni di miglioramento mirate sulle aree di vendita o sui singoli venditori. L obiettivo del sistema di reporting non è solo quello di misurare le deviazioni dei risultati rispetto agli obiettivi, ma anche di comprendere le cause della deviazione, identificando se esista un problema di efficienza od efficacia nell agire del venditore, per poi definire azioni correttive. L utilizzo di un sistema di reporting basato sulle attività permette di comprendere, ad esempio, se un calo di 10

12 fatturato rispetto alle previsioni è causato da un problema di efficienza, quale il fatto di dedicare troppo tempo ad ogni opportunità, oppure da un numero troppo basso di visite al cliente, o ancora da un problema di efficacia quale la bassa penetrazione sul cliente, con ordini o commesse sottodimensionati rispetto agli obiettivi. 5. I premi e gli incentivi possono essere a questo punto collegati alle attività effettuate ed alle prestazioni conseguite dalla Forza di Vendita. L attività di pianificazione deve essere integrata con un sistema premiante che remunera sia i risultati raggiunti, sia le attività che li generano. In questa ottica, è interessante premiare il venditore non solo per il fatturato od il margine commerciale realizzato, ma anche, ad esempio, per i nuovi clienti sviluppati, per l allargamento della gamma di prodotto/servizio acquistati dal cliente, per il numero di offerte sviluppate presso il cliente. 6. [ PROCESSI DI VENDITA COMPLESSI] Fare dei processi di vendita un vantaggio competitivo è critico anche per azienda che operano in settori di beni/servizi complessi, dove l attività commerciale avviene su di un arco temporale prolungato, coinvolge più interlocutori e comporta un considerevole dispendio di risorse. L approccio BuyValueSell risponde alle esigenze delle direzioni commerciali di aziende il cui modello go-to-market è basato su processi di vendita complessi. La congiuntura attuale ha accentuato le criticità connaturate in questi processi quali la durata delle trattative e la complessa mappa decisionale dell acquirente. Complice un andamento dell economia poco brillante i budget di spesa dei potenziali clienti hanno subito una contrazione, provocando un aumento del numero di concorrenti con cui ci si trova a gareggiare per aggiudicarsi un contratto. Al contempo, i processi d acquisto delle aziende sono divenuti molto più selettivi con analisi comparative di dettaglio e analisi di ritorno sull investimento. Il generale clima di incertezza e di cautela ha spostato il potere decisionale, un tempo presidio del management intermedio, ai livelli più elevati. Le direzioni commerciali delle aziende si trovano dunque a fronteggiare una duplice discontinuità: un contesto economico sofferente ed interlocutori dal profilo differente, su cui le leve sinora utilizzate si rivelano meno incisive. Il nuovo interlocutore non è più interessato agli aspetti tecnici, bensì privilegia i temi di business, focalizzando la sua attenzione sui vantaggi concreti e monetizzabili che una determinata soluzione può portare alla sua attività. Interfacciarsi efficacemente con questo nuovo interlocutore significa allinearsi 11

13 al nuovo cliente utilizzando una comunicazione più persuasiva in cui occorre presentare una proposta di valore e non una proposta tecnica. Questo mutato processo d acquisto ha alterato, inoltre, le dinamiche che governano il portafoglio di opportunità, la pipeline. Numerose aziende incontrano maggiori difficoltà nel generare una pipeline soddisfacente sotto il profilo qualitativo e quantitativo. Figura 6 BuyValueSell passa dalla logica del barile a una valutazione oggettiva delle probabilità di successo < probabilità > < probabilità Area di confidenza M... M... M... M... M... M... 0% 25% 50% 75% M... M... 90% M... M % $ $ Le aziende: faticano a trovare nuove opportunità, in quanto il mercato è meno interessato a comprare; subiscono i rallentamenti nei processi d acquisto dei clienti, con trattative in stallo per lunghi periodi; presentano un alto tasso di mortalità delle opportunità nelle fasi intermedie/avanzate del processo di vendita investendo al contempo più risorse per svilupparle. Un processo d acquisto più selettivo impone, quindi, non solo di allinearsi al cliente producendo analisi e proposte più sofisticate e convincenti, ma anche di rivedere il processo di vendita in termini sia di gestione della singola opportunità, sia di gestione del portafoglio di opportunità di cui l azienda dispone. Per gestire al meglio il portafoglio di opportunità, la pipeline, occorre investire risorse laddove queste genereranno un ritorno: un contratto. Uno dei criteri più diffusi di selezione delle opportunità da inseguire è rappresentato dalla probabilità di successo assegnata alla stessa. Molte volte le probabilità di successo vengono valutate e assegnate soggettivamente dal singolo venditore in base alle sue sensazioni e speranze. Ciò si ripercuote non solo sulla 12

14 pipeline dell azienda che risulta popolata di opportunità/trattative tracciate secondo metriche non sempre allineate, ma soprattutto sulle decisioni strategiche di gestione delle opportunità e quindi sulla bontà del processo di selezione del portafoglio. Di qui la necessità di disporre di criteri di valutazione oggettivi e condivisi all interno dell area commerciale, che permettano di gestire la pipeline in modo equo e profittevole. Figura 7 BuyValueSell utilizza al meglio le risorse commerciali per opportunità ad alta probabilità di successo e ricerca di nuove opportunità $ Per migliorare un processo di vendita complesso è quindi opportuno: 1. elevare l attitudine consulenziale e persuasiva dei venditori, migliorando le capacità di: comprensione dei problemi del cliente; trovare le soluzioni adatte e comunicarle in termini di valore economico generabile; navigare all interno delle strutture aziendali gestendo le relazioni con decisori e influenzatori d acquisto. 2. codificare i loro comportamenti di vendita e i feedback dei potenziali clienti in milestone chiare e univoche che governano il passaggio da una fase all altra della trattativa; 3. gestire la pipeline del singolo e dell azienda. L adozione di BuyValueSell consente di passare dalla logica del barile alla logica dell imbuto (vedi Figura 7). Guidate dalla soggettività molte aziende gestiscono i propri portafogli d opportunità con inadeguata selettività investendo tempo e risorse in trattative, fuori dall area di confidenza, con scarsa probabilità di successo. 13

15 La logica dell imbuto permette, invece, di operare una vera selezione delle opportunità basata su criteri chiari e definiti e mirata a investire sulle sole trattative che hanno oggettive possibilità di entrare nell area di confidenza. Solo il rispetto ( ) di milestone (M ) successive permette alle trattative di guadagnarsi il passaggio alla fase successiva dell opportunità e di assegnare una determinata probabilità di successo alla trattativa. L applicazione della logica dell imbuto a tutte le opportunità di cui un venditore e/o un azienda dispongono rappresenta il culmine di un processo che pone l azienda in condizione di incrementare i propri tassi di successo grazie ad una logica di selezione che, scartando le trattative poco interessanti (O), permette di liberare delle risorse: investendole in trattative nell area di confidenza ( ) che giustificano sforzi maggiori; investendole nella ricerca di nuove opportunità () ampliando il raggio d azione dell attività di prospecting portando, quindi, l azienda a generare un volume d affari maggiore. 7. [ COME SI ATTUA IL CAMBIAMENTO] La modifica dei processi commerciali e dell approccio di vendita, l introduzione di un sistema di pianificazione e controllo di attività e risultati della Forza di Vendita deve modulare la profondità delle analisi, la velocità di intervento ed il coinvolgimento delle risorse umane aziendali per massimizzare l efficacia dell attuazione (vedi Figura 8). a) La prima fase di attività vede una significativa attività di decision taking, che con specifici strumenti quantitativi e di analisi quali il benchmarking, porta il vertice aziendale e commerciale ad effettuare le scelte per migliorare i processi di vendita e l organizzazione, oltre a definire le competenze di riferimento dei venditori; b) Dopo il decision taking, è necessario ridisegnare l organizzazione. I risultati di questa fase, che tipicamente coinvolge le funzioni commerciali e di sviluppo dell organizzazione sono: i ruoli, le responsabilità ed il dimensionamento della Forza di vendita; i processi da realizzare; il sistema di pianificazione e controllo. c) La terza fase di attività concretizza le opportunità individuate nelle fasi precedenti e realizza il miglioramento delle prestazioni aziendali, andando a cambiare il modo di operare dei commerciali, ad esempio 14

16 applicando metodologie di BuyValueSell. Lo sviluppo delle nuove competenze e la realizzazione dei nuovi ruoli deve avvenire modificando operativamente sul campo il modo di operare degli uomini. Gli affiancamenti tra che porta il cambiamento e chi lo recepisce e ne diventa parte attiva, ha l obiettivo di concretizzare i nuovi processi, utilizzando i nuovi comportamenti e trasformando il sistema di pianificazione e controllo in uno strumento di governo della rete di vendita. Figura 8 Modulare coinvolgimento, profondità e tempo Numero di persone coinvolte Diffondo Diffondo sulla sulla organizzazione organizzazione Come: Come: affiancamento affiancamento operativo operativo on on the the field field per per agevolare agevolare il il cambiamento cambiamento Adeguo Adeguo la la squdra squdradei dei manager manager Come: Come: lavoro lavoro on on the the field field con con i i responsabili responsabili di di settore/funzione Individuo Individuo le le soluzioni soluzioni Come: Come: workshop workshop con con i i Vertici Vertici aziendali aziendali Tempo PER INFORMAZIONI Dott.ssa Anna Favari Ceccarelli S.p.A. via Cerva 1, Milano Tel Fax favari@ceccarelli.it - SOLIDITA INTERNAZIONALE CON STILE ITALIANO Ceccarelli SpA è una società italiana di consulenza di direzione fondata nel Dispone di basi scientifiche per assistere le aziende nella creazione di valore economico e competitivo. Offre servizi nelle aree della strategia, dell organizzazione, della gestione del cambiamento e dello sviluppo del management. Realizza una consulenza personalizzata sulle specifiche esigenze del committente, grazie ad una squadra di consulenti esperti, impegnati a applicare soluzioni ad hoc per raggiungere i risultati. E parte del network PIMS, avviato nel 1971 da General Electric e Harvard Business School, leader nella consulenza strategica. I clienti sono imprese e organizzazioni nazionali e internazionali. 15