Progettazione e Realizzazione di un Modulo di Monitoring per un Sistema di Approvvigionamento Automatico

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1 DIPARTIMENTO DI MATEMATICA E INFORMATICA CORSO DI LAUREA IN INFORMATICA Tesi di Laurea Progettazione e Realizzazione di un Modulo di Monitoring per un Sistema di Approvvigionamento Automatico Laureando Dario Buffagni Relatore Prof. Federico Bergenti Anno Accademico 2013/2014

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4 INDICE 1 Prefazione 1 2 Origine dei Sistemi di Approvvigionamento La logistica Lo sviluppo di nuove tecnologie Out of Stocks Out of Stock Definizioni Le cause Categorie penalizzate Costi e conseguenze Prodotti maggiormente in out of stock Il tempo perso dal personale Aspettative e scelte del consumatore I costi per i clienti Caratteristiche dei Sistemi di Approvvigionamento Automatico I sistemi a fabbisogno: MRP vs JIT Il metodo MRP Il metodo JIT Componenti dei sistemi di approvvigionamento Stock in real-time Logica di approvvigionamento Limiti e Regole Previsioni di vendita Una classificazione dei sistemi di approvvigionamento i

5 4.3.1 Sistemi di riordinio manuale Sistemi basati sull inventario elettronico Sistemi con logica di riordino Sistemi con previsioni di vendita Sistemi multilivello I vantaggi introdotti Il Sistema di Riordino di Sailing Aretè Stock Management Il sistema RA Il processo di riordino Il Modulo di Monitoraggio I parametri di monitoraggio Le figure beneficiarie La Console di Gestione Punto di vendita Monitoraggio stock e riordino Andamento parametri Out of Stock (frequenza e durata) Calendario di riordino Situazione log del processo di riordino Centrale Distributiva Situazione dei punti vendita Situazione parametro RA nella rete Confronto parametri multi PdV Conclusioni 45 Bibliografia 48

6 ELENCO DELLE FIGURE 3.1 Esempi di una situazioni di OOS Analisi ABC Cause OOS Relazione tra classi di prodotti e mancate vendite Valori di OOS: minimi e massimi Reazioni dei consumatori Strutturazione dei sistemi di riordino Input dell algoritmo di riordino La serie di passi dell algoritmo RA Monitoraggio stock e riordino Andamento dei parametri di monitoraggio Monitoraggio degli Out of Stocks Monitoraggio parametri Log di riordino Log di riordino- tooltip Situazione dei PdV Monitoraggio della situazione dei PdV Andamento dei parametri nella rete Andamento dei parametri: confronto multi-pdv Esempio di report sull andamento dei parametri iii

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8 1. Prefazione L obiettivo di questa tesi è di presentare dettagliatamente il modulo di monitoraggio che è stato implementato per il sistema di approvvigionamento automatico di Aretè, una suite applicativa multi-tier e Web-Based sviluppata con tecnologia JEE da Sailing s.r.l. [10], azienda informatica con sede a Reggio Emilia che dal 2002 sviluppa applicazioni per il settore retail, utilizzate attualmente da 800 punti di vendita di piccole, medie grandi dimensioni. Pertanto, nel seguito verranno spiegati quali problematiche implica il processo di gestione delle scorte nel settore della grande distribuzione e in cosa consistono i sistemi di approvvigionamento, o replenishment, sviluppati per risolverle; in particolare verrà fatta un introduzione sul sistema sviluppato da Sailing, del quale il modulo di monitoraggio è parte integrante. Il processo di approvvigionamento delle scorte consiste nel far sì che il magazzino di un negozio torni pieno per mantenere un certo livello di servizio (LOS), inviando gli ordini ai fornitori. Nell ambito del commercio al dettaglio, il processo consiste nel calcolo preventivo delle scorte necessarie al punto di vendita (PdV), eseguito da un operatore in modo più o meno sommario, che tiene conto della quantità di merce presente in magazzino e quella disponibile a scaffale. Questo modo di operare può portare facilmente alla generazione di ordini scorretti, in quanto non vengono considerate variabili come lo storico dei dati di vendita (recenti e non), gli articoli in promozione, i precisi tempi di consegna da parte dei fornitori e la previsione della domanda. Tutto ciò produce le cosiddette rotture di stock o Out Of Stock (OOS), cioè quel fenomeno che si verifica quando la giacenza, cioè la quantità di prodotto presente in magazzino, non è sufficiente a soddisfare la domanda, creando un disservizio che porta inevitabilmente alla perdita di incassi da parte del negozio. Negli ultimi anni, la necessità di eliminare, o quantomeno ridurre, questo tipo di situazioni, unito all evoluzione delle tecnologie informatiche, ha portato allo sviluppo di nuove metodologie e sistemi in grado di pianificare al meglio e in modo automatico le risorse in modo da aumentare i ricavi e limitare le perdite. Il modulo di monitoring implementato, è stato progettato per permettere di tenere sotto controllo il corretto funzionamento del sistema. Esso dà la possibilità all utente di controllare i prossimi ordini in agenda, visualizzare quali articoli si trovavano in una situazione di out of stocks in un certo periodo di tempo selezionato dall utente, visualizzare i 1

9 1. PREFAZIONE 2 valori di una serie di Key Performance Indicator (KPI) legati al processo di approvvigionamento automatico (es. numero di articoli riordinabili dal sistema, numero di articoli con previsioni di vendita non aggiornate, numero di articoli in out of stocks, ecc.) e l andamento di tali valori in un arco temporale, presentando valori sempre aggiornati (ogni 30 minuti). Infine permette di consultare lo storico degli ordini di un singolo articolo e di visualizzare i dati associati ad esso che, al momento dell ordine, erano a disposizione del sistema. Nel seguito verrà introdotto il problema dell approvvigionamento. Verranno presentate nel dettaglio le cause che hanno favorito la nascita dei sistemi automatici di riordino e dei vantaggi che essi portano agli esercizi che decidono di adottarli. Verrà spiegato dettagliatamente il fenomeno degli out of stock, come si colloca il riordino all interno del processo di pianificazione, quali tipi di sistemi di approvvigionamento esistono e in quale categoria rientra il sistema di riordino automatico (RA) implementato da Sailing. Verrà fatta un introduzione del sistema implementato da Sailing nella quale verrano indicati quali sono i dati di input di cui necessita e qual è il modello comportamentale che il personale dei negozi deve adottare per utilizzare al meglio il modulo di gestione delle scorte di Areté. Una volta spiegato il funzionamento e il corretto utilizzo del sistema RA, verranno presentate le nuove funzioni di monitoraggio implementate. Saranno sottolineati i vantaggi dell utilizzo di tali funzioni, quali tipo di parametri vengono tenuti sotto controllo e quali sono le figure che traggono più beneficio nell avere a disposizione e nell utilizzare il sistema di monitoraggio, sia dal punto di vista del punto vendita e della centrale distributiva a cui fa riferimento, che dal punto di vista dell assistenza al punto di vendita.

10 2. Origine dei Sistemi di Approvvigionamento Negli ultimi decenni si è assistito allo sviluppo e all espansione del settore della grande distribuzione, diventato ormai un mercato molto competitivo in cui ogni venditore ha cercato di rafforzare la fedeltà dei propri clienti cercando di aumentar sempre più la qualità dei servizi. Tuttavia, ciò ha implicato che si dovesse far fronte a costi di gestione sempre più alti legati al personale, alla logistica dei prodotti, alla gestione dell inventario conseguentemente all aumento del numero di articoli in assortimento e all aumento della domanda da parte dei consumatori e infine dall incapacità di prevederla in modo corretto. Da questa situazione è nata la necessità di adottare sistemi di approvvigionamento automatico, o riordino automatico (RA), in grado di gestire i costi in modo più efficente. Di seguito verrà offerta una panoramica sui fattori che hanno favorito la nascita e l utilizzo di sistemi di approvvigionamento automatico. 2.1 La logistica Fin dalla nascita, il settore della grande distribuzione è stato caratterizzato da elevati costi di mantenimento e scarsi cicli di innovazione tecnologica, il tutto aggravato dall incremento del numero di potenziali consumatori e dalla globalizzazione, ha dato vita a supply chain più lunghe e strutturate e alla nascita di reti per il coordinamento delle varie entità. Per rispondere all esigenza dei consumatori, i distributori hanno adottato una strategia basata sulla varietà dei prodotti e sull investimento in nuovi canali di distribuzione, con negozi di diverso formato (es. minimarket, supermarket, ipermarket) a seconda della loro collocazione e all espansione nei mercati esteri. L aumentare della competitività ha ridotto i benefici di questo tipo di strategia; infatti, in Europa, la percentuale di vendite si è notevolmente ridotta negli ultimi venti anni, tanto che l Italia, per esempio, nel dicembre 2013 ha conseguito il suo peggior risultato dal 1990 [6]. Per queste ragioni i commercianti si sono visti costretti ad una ripianificazione dei propri processi produttivi, andando a diminuire o ad eliminare i costi eccessivi, demandando ad una terza parte il compito di effettuare processi fino a quel momen- 3

11 2. ORIGINE DEI SISTEMI DI APPROVVIGIONAMENTO 4 to svolti internamente all azienda (outsourcing). Dagli studi svolti da Accenture su 63 distributori è emerso come la funzione che si rivela essere più vantaggiosa demandare in outsoursing sia la logistica: i distributori che hanno esternalizzato la funzione logistica (circa un terzo) hanno riscontrato un aumento dei ricavi di circa il 10% annuo. La funzione logistica tratta in maniera organica e sistematica la gestione integrata dell intero ciclo produttivo dell azienda attraverso le sue principali funzioni di gestione dei materiali, di gestione della produzione e di gestione della distribuzione fisica dei prodotti finiti, con l obbiettivo di garantire un elevato livello di servizio ai clienti. Per il perseguimento di tale obiettivo sono necessarie l integrazione dei flussi fisici e dei flussi informativi alle attività operative dell azienda e la flessibilità dei mezzi produttivi e logistici per far fronte al continuo cambiamento della gamma produttiva, conseguente alla variabilità del mercato. Una funzione logistica efficiente permette ai negozi di mantenere la minor quantità possibile di scorte e ha come conseguneza l istituzione di rapporti di collaborazione tra il PdV e il fornitore. Si possono fare alcune considerazioni relative ad un rapporto reciprocamente vantaggioso: se il fornitore si trova vicino al PdV sono ridotti i costi di trasporto e il lead time di fornitura. Per di più l importanza della logistica nella grande distribuzione è basata sulla natura dei prodotti: per esempio molti beni di consumo, come alcuni prodotti alimentari, hanno un prezzo molto economico e i consumatori non badano alla qualità o alla provenienza a fronte del possibile risparmio; i fornitori si impegnano ad inviare al PdV gli ordini sottoforma di piccoli lotti con frequenza elevata, così facendo le scorte di sicurezza sono demandate al fornitore; il PdV garantisce al fornitore livelli minimi di assorbimento; i fornitori devono essere rapidi a rispondere alle esigenze del PdV e a richieste di cambiamenti. L esternalizzazione della funzione logistica e il nuovo tipo di rapporti con i fornitori implicano lo sviluppo dei sistemi informativi per poter gestire in modo appropriato il flusso informativo all interno della supply chain. In questo contesto si avvantaggia l introduzione dei sistemi di riordino automatico che ora possono accedere a tutte le informazioni di cui hanno bisogno (come lo stock in real-time, i dati del fornitore e i giorni di consegna, i giorni di apertura del PdV, ecc.).

12 2. ORIGINE DEI SISTEMI DI APPROVVIGIONAMENTO Lo sviluppo di nuove tecnologie Come verrà spiegato nei prossimi capitoli, è fondamentale avere la conoscenza precisa del contenuto del magazzino per poter prevenire il verificarsi delle rotture di stock. Le tecnologie sviluppate negli ultimi decenni permettono di fare questo: in passato gli operatori di un punto vendita erano costretti personalmente ad effettuare un controllo sulle giacenze di magazzino, per poi compilare un ordine da inviare ai propri fornitori. Oggi è possibile adottare sistemi che sono di supporto e guidano gli operatori in questa attività, come gli Enterprise Resources Planning (ERP). Inoltre, l integrazione con strumenti di riconoscimento automatico come scanner e codici a barre e di comunicazione permette di automatizzare l intero processo di approvvigionamento. Per implementare un sistema di replenishment automatico è necessario l utilizzo di diverse tecnologie, compatibili tra loro e in grado di integrarsi: Eletronic Inventory Systems (EIS): questi sistemi hanno permesso di gestire elettronicamente le quantità dei prodotti in modo digitale e hanno sfruttato e favorito l introduzione di tecnologie di identificazione. Enterprise Resource Planning (ERP): sono sistemi in grado di supportare le attività di pianificazione delle risorse per lo svolgimento dei processi principali del core business. Sono adottati da diversi settori. Electronic Data Interchange (EDI): il termine indica l insieme di tecnologie integrate che costituiscono uno strumento di scambio di messaggi elettronici e documenti computer-to-computer tra aziende al fine di supportare operazioni e rapporti commerciali. Un sistema EDI è costituito principalmente da una rete di comunicazione, un insieme di software per il trattamento dei messaggi e un insieme di protocolli che stabiliscono la struttura e la codifica dei messaggi EDI. Ha origine nei primi sistemi di connessioni interaziondali degli anni 60, in cui vi era già una certo livello di standardizzazione nella comunicazione. Le tecnologie EDI hanno avuto successo fin da subito nel campo dei trasporti e nell industria degli autoveicoli; infatti si è rivelato molto presto vantaggioso per le aziende del settore disporre di un contatto diretto con i propri fornitori. Auto ID technology: sono tecnologie che permettono di estrapolare automaticamente l identità di oggetto. I sistemi di auto identificazione generalmente da un sistema che preve la presenza di un codice identificativo, un etichetta applicata all oggetto, una rete di strumenti in grado di leggere il codice dall etichetta e un database in cui memorizzare i dati relativi ai prodotti. Data warehouse: l aumento delle capacità di storage, di computazione, il miglioramento e la diffusione delle infrastrutture e l aumento degli operatori specializzati nei servizi di trasmissione dati hanno permesso di memorizzare del flusso di dati che attraversa i sistemi dei PDV e per effettuare le

13 2. ORIGINE DEI SISTEMI DI APPROVVIGIONAMENTO 6 elaborazioni necessarie, come per esempio la generazione delle previsioni di vendita. 2.3 Out of Stocks Un prodotto è considerato in out-of-stock quando il cliente non può acquistarlo perché non è presente sullo scaffale, benché solitamente sia disponibile. La disponibilità dei prodotti a scaffale è considerata un Key Performance Indicator (KPI), cioè un indice di monitoraggio dell andamento del processo di riempimento dello scaffale; infatti è di estrema importanza per i commercianti. Gli investimenti e i miglioramenti tecnologici non hanno importanza se il cliente non può comprare i prodotti che desidera perché non presenti sugli scaffali. L incasso di un PdV dipende fortemente dalla presentazione e dalla quantità dei prodotti a scaffare in quanto ciò influenza la rezione dei consumatori. È stato riscontrato che l assenza dei prodotti ricercati dai cliente può causare in loro delusione e frustrazione e i soli investimenti nella logistica e nelle tecnologie non hanno portato miglioramenti dal punto di vista delle rotture di stock. Tra le cause individuate, circa il 70% degli OOS è causato dalle procedure di gestione del magazzino, dai processi di riempimento degli scaffali, dall invio di ordini scorretti e da previsione errate: in sintesi, da una gestione errata del punto vendita. Molti strumenti adottati dai commercanti considerano solo gli aspetti logistici e di trasporto dei prodotti. Ciò che in realtà fa la differenza sono le quantità dei rifornimenti e come i prodotti vengono esposti sugli scaffali, processi supportati dai sistemi di approvvigionamento automatico.

14 3. Out of Stock Si definisce out of stock la mancanza di un prodotto a scaffale che dovrebbe essere disponibile per l acquirente. L out of stock può essere totale, se nell arco della giornata la situazione perdura per tutta l apertura del punto vendita, o parziale altrimenti [3]. Da diversi studi è emerso che, in media, in un punto vendita le situazioni di out of stock si verificano sull 8% degli articoli in assortimento, con tutte le conseguenze che ne derivano. Fig. 3.1: Esempi di una situazioni di OOS. Nel seguito daremo alcune definizioni necessarie per la comprensione dei successivi paragrafi. Inoltre verranno presentate le cause riconosciute che danno vita a questi fenomeni, quali entità della supply chain subiscono gli effetti della presenza di OOS, l impatto che ha il livello di servizio sugli affari dei distributori e su quelli 7

15 3. OUT OF STOCK 8 dei produttori e quali reazioni hanno i consumatori di fronte all assenza del prodotto ricercato o addirittura dello scaffale vuoto. 3.1 Definizioni Di seguito presentiamo un elenco di definizioni che risulteranno necessarie anche per la comprensione dei capitoli che seguiranno. Referenza. Termine che indica un tipo di articolo in vendita nel negozio. Livello di servizio (Level of Service - LOS). È utilizzato per dare una misura alla qualità di un servizio e indica la probabilità di soddisfare la domanda dei consumatori. Sinteticamente può essere descritto come la probabilità attesa che non si verifichi una situazione di out of stock, quindi come la probabilità di non perdere delle vendite. Disponibilità a scaffale (Shelf Availability). È legata alla durata dell OOS e indica la probabilità che un cliente trovi un la referenza sullo scaffale al proprio ingresso nel punto vendita. È calcolata come la differenza tra il 100% di probabilità meno la durata dell OOS. Analisi ABC. È un metodo di classificazione degli articoli in assortimento che consiste nei seguenti passi: 1. ordinamento dei prodotti in base all incidenza sul fatturato; 2. calcolo del rapporto tra l incidenza sul fatturato e il valore totale; 3. calcolo della frequenza relativa cumulata di ogni valore. Ponendo i valori calcolati ai punti 1 e 2 rispettivamente in ordinata e ascissa (Fig. 3.2) si evince che i prodotti possono essere suddivisi nelle seguenti classi: 1. Classe A: contiene i prodotti più venduti (fast mover). 2. Classe B: contiene i prodotti cosiddetti medio vendenti. 3. Classe C: contiene i prodotti cosiddetti basso vendenti (low mover). La suddivisione dei proddotti in categorie (Fig. 3.2) rispetto ai volumi di vendita dimostra che, in media, la classe A contiene il 20% dei prodotti in assortimento, che contribuiscono al 80% del totale delle vendite, la classe B contiene il 35% dei prodotti, che contribuiscono al 15% delle vendite, e la classe C contiene il 45% dei prodotti, che contribuiscono all 5% delle vendite [9]. Ad ogni classe può essere associato un differente livello di servizio. Optimal Shelf Availability (OSA). È la disponibilità dei prodotti a scaffale per il consumatore/acquirente secondo l assortimento programmato, continuativo, o promozionale. La percentuale OSA misura il livello di servizio dallo scaffale al consumatore.

16 3. OUT OF STOCK 9 Durata (OOS duration rate). È il rapporto tra il tempo totale in cui una referenza si trova in OOS e le ore di apertura del PdV nell intero periodo. In una giornata di apertura del PdV, si parla di OOS totale o parziale, rispettivamente se la referenze in questione si trova in OOS per l intera giornata oppure solo per qualche ora poiché il punto vendita ha ricevuto una nuova fornitura. È possibile calcolare la percentuale di OOS per categoria di prodotti [5]: % OOS totali (Daily Rate of Total Stock-out). DRT S = NumReferenze GiorniInOosT otale N umref erenze GiorniConsiderati (3.1) % OOS parziali (Daily Rate of Partial Stock-out), un OOS parziale può essere più o meno grave a seconda dell orario di incidenza. DRP S = NumReferenze GiorniInOosP arziali N umref erenze GiorniConsiderati (3.2) Disservizio complessivo (Daily Rate of Full Stock-out). DRF S = DRT S + DRP S (IncidenzaOraria) Categorie Categorie (3.3) Stock di Sicurezza. Indica la giacenza minima necessaria per porre rimedio agli errori di previsione della domanda e a ritardi nelle consegne. Il calcolo dello stock di sicurezza permette quindi di individuare la scorta di merce ottima per minimizzare l immobilizzazione a magazzino mantenendo però il livello di servizio associato alla classe ABC dell articolo. Generalmente lo stock di sicurezza calcolato al tempo SS(t) è calcolato come funzione dell errore previsionale ERRP sommato al ritardo LT (lead time). SS(t) = f(lt (t)) + f(errp (t)) (3.4) Stock di Presentazione. E la quantità di prodotto che si intende esporre a scaffale. E un parametro stabilito dal punto vendita e può essere soggetto a variazioni, come, per esempio, quando l articolo si trova in promozione e gli si assegna uno spazio più ampio sullo scaffale favorendo una maggiore visibilità. Mancate vendite. Una mancata vendita si verifica ogni volte che un cliente vuole comprare un articolo, ma questo non si trova sullo scaffale nel posto in cui si aspetterebbe che fosse [3]. Una mancata vendita può essere di grande o di piccola entità, a seconda che l articolo che si trova in OOS sia fast mover o low mover. Esistono due indici per misurare le mancate vendite: Unità invendute. È la stima del numero totale di singoli pezzi non venduti a causa dell OOS.

17 3. OUT OF STOCK 10 Mancati incassi. È la stima del totale degli incassi persi a causa dell OOS. È calcolato moltiplicando il numero di unità invendute per il loro prezzo e per il numero di ore in cui si sono trovate in OOS. Fig. 3.2: Analisi ABC 3.2 Le cause Gli OOS possono verificarsi per diversi motivi, recenti analisi hanno dimostrato che il 70-80% delle rotture di stock sono causate dai processi interni al punto vendita: Errore nei processi di riempimento scaffale con referenze attualmente in promozione, che necessitano perciò di maggior spazio a scaffale perché si prevede che vengano vendute in maggior quantità. Mancanza di manodopera in grado di tenere adeguatamente sotto controllo la situazione degli scaffali. Disorganizzazione nel processo di riempimento scaffale: non viene data una priorità agli scaffali che presentano OOS. Incapacità della manodopera di identificare correttamente e in modo preventivo la presenza di OOS.

18 3. OUT OF STOCK 11 Fig. 3.3: Cause OOS. La referenza in OOS è esposta in più punti all interno del PdV e può trovarsi in OOS solo in una delle postazioni assegnate. Il 10-30% degli OOS sono il risultato di mancate consegne dei fornitori o scarso supporto da parte degli stessi. Questi dati sono indicativi dell importanza dei processi interni ai punti vendita e offrono ai distributori l opportunità di migliorare le proprie performance per garantire un adeguato livello di servizio per quanto riguarda la disponibilità a scaffale (Fig. 3.6). 3.3 Categorie penalizzate Il verificarsi di situazioni di out of stock può portare danno simultaneamente alle seguenti categorie: Distributori: l assenza di prodotti a scaffale crea un disservizio che porta il distributore a perdere incassi e la fiducia dei propri clienti delusi. Consumatori: il cliente non trova sullo scaffale il prodotto che cerca e/o di cui ha bisogno; ciò crea in lui frustrazione e può portarlo anche a cambiare negozio. Fornitori: quando il cliente non trova il prodotto desiderato può decidere di acquistarne uno simile, di una marca differente, dando luogo ad una perdita di introiti al fornitore del prodotto a vantaggio della concorrenza. 3.4 Costi e conseguenze A differenza di quello che si potrebbe pensare, gli OOS non hanno come unica conseguenza le mancate vendite e le perdite economiche che queste generano, ma queste sono solo una parte del problema. I costi complessivi comprendono costi strategici e operazonali e hanno effetti sia sui distributori che sui fornitori. La presenza di OOS ha ripercussioni su:

19 3. OUT OF STOCK 12 Qualità dei servizi. Un OOS sottolinea il fallimento dei servizi offerti dai distributori e causa una perdita di fedeltà verso il negozio e/o il suo brand e causa un aumento delle spese economiche dei clienti. Gestione delle operazioni e della supply chain. Un OOS altera le informazioni a disposizione sull inventario necessarie per poter procedere al riordino della merce e per la sistemazione degli scaffali causando rallentamanti nella produttività, in quanto si rendono necessarie oprazioni di controllo. Marketing e previsioni di vendita. Un OOS altera le previsioni di vendita: se una referenza è in OOS si sottostimerà erroneamente le previsioni di vendita che la riguardano Prodotti maggiormente in out of stock L analisi dei dati vendita ha dimostrato che i prodotti che solo il 20% dei prodotti in vendita di PdV contribuisce all 80% delle sue vendite. Questo dato porta a chiedersi che relazione ci sia tra la velocità con cui un prodotto è venduto e la presenza di OOS che queste possono generare. Nell ambito di una ricerca condotta dall University of Colorado nel 2008 si sono analizzate le vendite di alcuni PdV per 12 settimane e si sono suddivise le referenze in tre categorie. La prima categoria comprende gli articoli soggetti ad una grande domanda da parte dei clienti ( presenti in 70 carelli in una settimana), la seconda categoria comprende gli articoli in promozione e la terza categoria comprende i restanti articoli, cioè quelli non in promozione e che raggiungono le stesse quantità di vendita della prima categoria. Il grafico in Fig. 3.4 mostra come le referenze soggette ad una grande domanda ( classe A), sebbene costituiscano circa il 3% dell assortimento di un PdV, contruibuiscono al 17% delle vendite totali. Fig. 3.4: Relazione tra classi di prodotti e mancate vendite. La relazione tra i movimenti dei prodotti e le mancate vendite ha effetti sulle previsioni di vendita, sull inventario e sulla disposizione dei prodotti a scaffale. Ciò suggerisce come sia necessario trattare in modo specifico, durante l attività di riordino, i prodotti con un alto tasso di vendita rispetto a quelli con un tasso basso,

20 3. OUT OF STOCK 13 poiché essi sono più soggetti al rischio di OOS. Si rende così necessaria un analisi ABC sui prodotti in assortimento per agire in modo mirato per ogni articolo, a seconda della classe di appartenenza Il tempo perso dal personale Il Food Marketing Institute, associazione che svolge programmi sulla sicurezza alimentare, educazione, ricerca e relazioni industriali, ha stimato che per una spesa media di $27.34, il 40% dei clienti incontrerà almeno un OOS (costituito da una lista di almeno 10 articoli), presumendo che solo uno su 10 contatterà un addetto del PdV [3]. Se si considera un PdV con vendite settimanali che si aggirano attorno ai $ , in cui ogni dipendente guadagna in media $18,00 l ora, si può stimare che un addetto impiegi in media sei minuti per cercare un prodotto richiesto dal cliente. In piccoli punti vendita, in cui le vendite settimanali ricoprono il 20% di quelle dei PdV più grandi e in cui la spesa media dei consumatori è all incirca la metà, un addetto impiega in media 4 minuti per controllare un possibile stockout su richiesta del cliente [3]. Risulta perciò evidente come questi controlli saltuari, uniti ad eventuali controlli programmati, hanno un costo importante, in termini di tempo, nella giornata lavoratovia all interno di un negozio. Inoltre bisogna ricordare come questo tipo di attività non porta costi diretti di manodopera e che, nonostante ciò, il tempo speso per svolgerle potrebbe essere utilizzato in modo più produttivo. 3.5 Aspettative e scelte del consumatore Capire come reagiscono i consumatori alla presenza di stockout è il punto di partenza per i distributori per migliorare i propri processi di riempimento dello scaffale. Dagli studi svolti da INDICOD-ECR, organismo che cura la diffusione in Italia di tecniche, in caso di disservizio per la mancanza di prodotto a scaffale, il 9% degli acquirenti/consumatori non compra nulla, il 16-17% cambia formato o rimanda l acquisto, il 21% cambia negozio e il 37% cambia la marca del prodotto (Fig. 3.6). Lo studio sottolinea come i consumatori facciano un acquisto sostitutivo, comprando un prodotto simile a quello ricercato, nel 69% dei casi mentre nel restante 31% decidono di cambiare negozio o non comprare nulla. Al verificarsi di nuovi OOS quest ultima percentuale aumenta progressivamente, raggiungendo il 50% al verificarsi del secondo OOS e il 70% al verificarsi del terzo OOS. Questi dati costituiscono un indicatore di come il disservizio creato dagli OOS porti i clienti a compiere scelte molto dannose per il PdV, a favore della concorrenza. L OOS è molto sensibile sia alle caratteristiche della categoria dei prodotti, sia ai modelli d acquisto e di consumo. Prodotti che inducono una regolarità dei consumi, con scadenza bassa e di bassa complessità producono un OOS basso, di

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