Dinamica competitiva nel pricing bancario

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1 Financial Services Dinamica competitiva nel pricing bancario Dr. Enrico Trevisan 1

2 La determinazione del prezzo di un prodotto può avvenire attraverso tre metodi differenti: cost plus pricing, value pricing e competitor pricing. Il primo metodo consiste nell identificare i costi attribuibili ad un prodotto ed aggiungervi un markup sufficiente a raggiungere il margine desiderato. Si tratta di un approccio insight-out. Nel value pricing invece il punto di partenza è il valore generato dal prodotto per il cliente, da cui si deriva la disponibilità alla spesa che determina il prezzo. Qui l approccio è outsight-in. Infine, nel competitor pricing, il punto di riferimento utilizzato è il pricing applicato in mercati simili per prodotti equiparabili dai concorrenti. Storicamente, vista la scarsa disponibilità di dati sui costi industriali e di dati sul valore generato, l approccio più frequentemente usato dalle banche nel fare il pricing è stato quello competitor oriented. Attraverso l osservazione dei prezzi dei competitor rilevanti si è determinato un prezzo di riferimento, eventualmente affinato da considerazioni di posizionamento e capacità competitiva. Nel fare un pricing orientato alla concorrenza gli attori si confrontano con una serie di domande chiave. Innanzitutto è importante stimare quali potranno essere le reazioni dei clienti alle manovre di prezzo dei competitor e come ci si dovrà comportare a nostra volta. Se il tasso d interesse sul conto di deposito del mio diretto concorrente si alzasse di 50 punti base, quante masse perderei? Come dovrei comportarmi in questa situazione? Altrettanto rilevante è capire quale sarà la reazione dei concorrenti alle nostre manovre di prezzo. E, quindi, quale sarebbe la reazione dei clienti (nostri e dei competitor) rispetto al nuovo scenario? Cosa succederebbe, per esempio, se abbassassi il tasso di rendimento sul mio conto corrente di 10 punti base ed il mio maggior competitor abbassasse a sua volta il tasso di 15 punti? Mentre queste domande sono dirette a valutare nel breve periodo l andamento dei miei economics, del mio posizionamento relativo nel mercato e le necessità della tesoreria per quanto riguarda l ALM, la dinamica competitiva dei prezzi influenza anche la struttura generale dell industria. Nel gestire tale dinamica è quindi fondamentale chiedersi 2

3 quali saranno gli effetti di lungo periodo delle azioni e reazioni di pricing sull andamento dei volumi, sul livello medio dei prezzi e quindi sulla redditività complessiva dell industria. Se osserviamo l industria bancaria degli ultimi 3-5 anni la risposta a quest ultimo quesito risulta essere piuttosto critica. La figura 1 mette in evidenza una serie di fenomeni. Il primo è che il corridoio di prezzo ha registrato un andamento dinamico, aumentando talvolta la sua dimensione e restringendola altre. Il posizionamento relativo dei vari player è rimasto invece sostanzialmente stabile. L osservazione più importante, tuttavia, è che il livello generale dei prezzi è andato progressivamente abbassandosi. Se si osserva invece la dinamica dei volumi complessivi, la figura rimane complessivamente stabile, con l importante particolarità che prodotti e canali low cost hanno costantemente guadagnato quote di mercato. Prezzo Volumi Dinamica prezzi Legenda Competitor 1 Competitor 2 Competitor 3 Competitor 4 Competitor 5 Canale tradizionale Mix prodotti normale Dinamica volumi Mix prodotti e canali low cost Tempo Una delle cause fondamentali di questo sviluppo deriva dall utilizzo univoco e spesso errato del metodo competitor 3

4 Orientarsi ai prezzi dei competitor può creare degli errori sistemici. Il rischio è che si tenda a giustificare ogni cattiva trattativa come un imposizione della concorrenza e non una scarsa performance in termini di "comunicazione e vendita" del valore del prodotto. oriented. Innanzitutto dobbiamo osservare che il presupposto su cui questo approccio si basa ovvero che il pricing dei competitor rappresenti un punto di riferimento importante per i clienti finali è spesso smentito empiricamente. I clienti bancari, infatti, tendono ad avere una scarsa consapevolezza del prezzo effettivamente pagato ed una conoscenza ancora minore di quello effettivamente offerto dalle alternative di mercato (oltre ad un notevole fattore di inerzia, che "congela" le posizioni e gli abbandoni bancari). In aggiunta, il numero di componenti e la struttura di prezzo dei prodotti bancari è generalmente complessa e quindi difficile da paragonare oggettivamente. Per finire, orientarsi ai prezzi dei competitor può creare degli errori sistemici. Non è infatti detto che il loro pricing sia quello giusto, ne dal punto di vista dell effettiva copertura dei costi e ne da quello del massimo sfruttamento della disponibilità alla spesa generata. Emulare semplicemente ciò che fanno i concorrenti può perciò risultare fortemente errato. Esistono poi dei motivi più strettamente legati alla dinamica competitiva, che rendono critico l utilizzo di questo approccio. Orientarsi ai competitor in termini di pricing tende a generare un atteggiamento aggressivo nell industria nel suo complesso: "Se abbassiamo i nostri prezzi, non solo facciamo contenti i nostri clienti, ma sottraiamo quote di mercato ai nostri con"correnti". Arrecare un danno all avversario diventa quasi più importante dei danni derivanti che noi stessi dobbiamo sopportare, per esempio in termini di una ridotta marginalità unitaria non recuperabile attraverso un aumento dei volumi più che proporzionale. Anche a livello periferico, un orientamento univoco alla concorrenza diventa un ultima istanza per giustificare gli errori di vendita, secondo il principio: "di fronte a certi prezzi della concorrenza, anche se il nostro è il prodotto migliore, non potevo far altro che concedere uno sconto sostanziale". Le banche dovrebbero dedicarsi alla minimizzazione di questi rischi, prendendo atto del fatto che certi andamenti dei margini rischiano veramente di diventare dei problemi fatti in casa. Un primo passo in questa direzione è senz altro valutare con attenzione il diverso grado di trasparenza che caratterizza il pricing. La visibilità del pricing relativo ai nuovi prodotti è, ad esempio, completamente diversa rispetto a quella relativa alle manovre di prezzo applicate ai vecchi. Mentre nel primo caso il pricing è oggetto di un macro discorso pubblico 4

5 realizzato attraverso campagne, pubblicità ed internet, nel secondo caso il pricing è gestito a livello di singola comunicazione e trattativa. Abbassando il livello del canone dei vecchi conti correnti difficilmente si potrà riscontrare l interesse dei non clienti in possesso di prodotti simili. Uno spread di un mutuo molto aggressivo pubblicizzato potrà invece attirare considerevolmente l attenzione dei non clienti e quindi di nuovi impieghi. Determinare in che situazione, in che misura e con quali effetti questi movimenti potranno realizzarsi rimane però molto difficile senza avere: A) conoscenze fondate delle possibili reazioni dei clienti in termini di curve di domanda e quindi di elasticità al prezzo e B) simulazioni di scenari di possibili reazioni da parte dei competitor. Agire intelligentemente all interno di una dinamica di pricing competitivo significa mettersi nelle condizioni di monitorare correttamente queste dinamiche nel tempo. Agire intelligentemente all interno di una dinamica di pricing competitivo significa mettersi nelle condizioni di monitorare correttamente queste dinamiche nel tempo. Per fare ciò è necessario costruire dei modelli che permettano di comparare scenari di riferimento diversi. La comparazione del proprio livello di prezzo con quello dei competitor presuppone la capacità di interpretare effettivamente come il mix di condizioni si concretizzi in un livello di prezzo sintetico. Tale prezzo sintetico può essere simile, in presenza di configurazioni di pricing molto diverse, oppure molto diverso, in presenza di configurazioni di pricing molto simili. Analogamente, comparare il livello dei tassi attivi per il cliente non può prescindere da un analisi attenta dell andamento della curva dei tassi, della velocità con cui i diversi istituti sono in grado di adeguarvisi e delle condizioni commissionali applicate ai conti correnti interessati. Capire dove il mercato sta andando è il primo passo per decidere come muoversi all interno di questa dinamica. Molto spesso le banche tendono ad assumere più o meno consapevolmente un atteggiamento di follower, indipendentemente dalla propria capacità competitiva nel proprio mercato di riferimento e dal posizionamento complessivo desiderato. Le banche devono invece decidere consapevolmente quali sono gli obiettivi ed i sacrifici che sono disposte a fare nell ambito della gestione del pricing. Dare una risposta puntuale ed informata alle seguenti domande diventa qui fondamentale: "il mercato in cui mi 5

6 È quindi importante stabilire quale posizionamento di prezzo desideriamo avere rispetto ai diversi competitor. trovo ad agire imporrà nei prossimi anni un trade-off tra volumi e margini? La sua dimensione complessiva crescerà o per guadagnare volumi dovrò conquistare quote di mercato? In tal caso, quale sacrificio devo affrontare in termini di margini unitari per ottenere tale risultato? L effetto complessivo sui miei utili sarà positivo o pagherò la crescita dei volumi con un abbassamento sovra-proporzionale del livello medio dei prezzi?". Avere chiarezza di fronte a questi temi permette di trasformare una politica di pricing prettamente tattica ovvero di reazione ai competitor nel breve periodo in una politica di pricing strategica ovvero in grado di pianificare regole d azione e reazione, orientate al lungo periodo, che determinino una direzione di marcia in termini di pricing coerente con gli obiettivi strategici complessivi. È quindi importante stabilire quale posizionamento di prezzo desideriamo avere rispetto ai diversi competitor, quali iniziative di prodotto, servizio e vendita dovremo realizzare per sostenere questo posizionamento nel lungo periodo, quale sistema di regole adotteremo centralmente e perifericamente per coordinare a questo scopo le singole decisioni di prezzo. A livello più operativo, è necessario adottare un architettura di prezzo in grado di ridurre al minimo la pressione competitiva che può derivare dalla comparabilità diretta del proprio pricing con quello dei competitor. I concetti di pricing dinamico, pricing non lineare, differenziazioni di prezzo integrate hanno ormai trovato ampio spazio all interno delle banche ed hanno certamente il potenziale per ridurre parte della comparabilità di prodotto esistente tra le varie offerte bancarie. Il compito delle banche ora è configurare questi modelli di pricing in maniera intelligente, basandosi su assunzioni realistiche ed informate dell effettiva efficacia degli incentivi di prezzo sul comportamento d acquisto e d utilizzo, sui rischi di cannibalizzazione all interno dell offerta attuale e sulle opportunità di migrazioni interne rispetto al portafolio prodotti ereditato dal passato. L obiettivo finale è naturalmente quello di stimare con precisione gli effetti complessivi del nuovo pricing sulla redditività a livello di prodotto, cliente e quindi considerando anche i volumi ed il nuovo product mix sul margine complessivo della banca. 6

7 Solo una parte dei casi in cui il pricing dei competitor influenza le decisioni d'acquisto dei propri clienti avviene in maniera incontrovertibile. Solo una parte dei casi in cui il pricing dei competitor influenza le decisioni d acquisto dei propri clienti avviene in maniera incontrovertibile, ovvero senza che la banca abbia la possibilità di contro argomentare in fase di trattativa. Per affrontare queste situazioni è molto importante informare ed aiutare la rete a gestire tali trattative di prezzo. La trasparenza su quello che i competitor stanno effettivamente facendo è il primo passo in questa direzione. Altrettanto importante è fornire alla rete gli strumenti giusti per affrontare in maniera corretta il cliente. L analisi sistematica dei punti di debolezza dell offerta dei competitor, la formulazione di argomenti di vendita chiari, strutturati e orientati al valore dei nostri prodotti e servizi, la fornitura di strumenti per una gestione più puntuale, guidata e semplificata della trattativa sono tutti approcci di grande efficacia nel migliorare la qualità della vendita, nell aumentare l orientamento al valore e rafforzare la capacità di difesa ed imposizione del proprio prezzo. Costruire un sistema di competitive intelligence che abbia funzioni strategiche per le direzioni centrali e tattico-operative per la gestione del prezzo in rete non deve avere solo scopi normativi, ma anche di monitoraggio e controllo. È fondamentale mettersi nella condizione di verificare la dinamica del pricing nel tempo in termini di obiettivi dati e risultati ottenuti, di avere informazioni sufficienti a formulare ipotesi concrete sulle cause di eventuali gap e quindi di poter identificare interventi correttivi a monte nel senso di eventuali ridefinizioni di obiettivi ed a valle nel senso di nuove regole, strumenti e responsabilità implementative. 7

8 Il Dr. Enrico Trevisan è Director, Responsabile del Competence Center Banking di Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants in Italia ed autore del libro "Value Pricing - Come ottimizzare il profitto della banca". Simon-Kucher & Partners è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategia, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 19 uffici e 450 consulenti. La rivista Magazin Manager ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e strategia commerciale. La Professional Pricing Society Americana, Busineweek e l Economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Ufficio Milano: Via M. Gonzaga Milano Tel.: Fax: enrico.trevisan@simon-kucher.com Sito internet: 8