Il consorzio alberghiero e l integrazione fra tra soggetti pubblici e privati in un STL

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1 Il consorzio alberghiero e l integrazione fra tra soggetti pubblici e privati in un STL ( a cura di Paolo Bonelli) 1) La Legge Regionale 16 Aprile 2004, N 8, Norme per il turismo in Lombardia. La nuova Legge regionale, nel riconoscere il ruolo strategico del turismo per lo sviluppo economico del territorio, definisce gli indirizzi e fissa i criteri generali per l avvio ed il funzionamento dei Sistemi Turistici Locali. Lo spirito della Legge non è quello di definire norme vincolanti che canalizzino, magari limitandolo, il ruolo dell imprenditoria locale o degli enti territoriali coinvolti, ma di indicare politiche ed approcci coerenti con l esigenza di sviluppare il territorio secondo linee di azione capaci di assicurare un sviluppo di medio lungo periodo accompagnato dal coinvolgimento degli operatori privati in sinergia con il pubblico. In particolare, il coinvolgimento dei privati è un criterio vincolante per l erogazione di interventi di finanziamento o sostegno delle iniziative individuate. La nascita di strutture aventi l obiettivo di raccogliere ed elaborare le informazioni relative ai flussi turistici, alle strutture esistenti ed ai servizi offerti è il primo passo verso l esistenza di una rete di informazioni che potrà svolgere un ruolo estremamente importante sia per il turista che per l operatore turistico. Ancora, la legge prevede (art. 9) il sostegno regionale alle imprese turistiche ed ai consorzi tra le imprese, per programmi orientati allo sviluppo delle singole imprese, attraverso l assistenza nella definizione delle politiche commerciali e la gestione comune dei servizi, per iniziative di promozione per la qualità di territori, delle imprese e dei prodotti turistici, ed inoltre favorisce le iniziative finalizzate alla acquisizione di specifiche capacità manageriali ed imprenditoriali. Si tratta di una Legge che, come sottolinea opportunamente Nicolò Costa, prevede l istituzione di legami laschi in quanto la forza dei legami laschi è un presupposto importante per integrare marketing di prodotto e marketing territoriale. Invece, un STL che venisse costruito intorno a presupposti gerarchici e a legami forti, è destinato a realizzare modelli scarsamente produttivi di reti territoriali e comunicative (Costa, 2004). Allora cerchiamo di analizzare e prefigurare in pratica quali possano essere le sinergie e le iniziative che alla luce della nuova norma si possono sviluppare per dar inizio e favorire l avvio degli STL. 86

2 2) Lo sviluppo turistico del territorio. Ogni processo di definizione di una strategia di sviluppo si compone, come insegnano i testi di management, di alcune attività principali (la valutazione delle risorse disponibili, l analisi del mercato attuale e/o potenziale, la definizione di una strategia di sviluppo del business, la messa a punto di un piano di marketing). A livello di specifici territori o di singole destinazioni, anche se di ampie dimensioni, il processo di pianificazione e sviluppo assume il ruolo di promuovere, favorire e rendere possibili mutamenti evolutivi nell uso delle risorse turistiche locali, collegando la dimensione strategica con lo sviluppo operativo dei programmi e la valutazione del ritorno degli investimenti. Lo schema generale di sviluppo di una politica di valorizzazione turistica di un territorio consiste in generale nelle fasi seguenti: Identificare le opportunità di sviluppo non ancora completamente utilizzate, basando tale valutazione sulla constatazione che alcune risorse presenti potrebbero essere ulteriormente valorizzate, e generare ricavi in termini di richiamo di presenze turistiche e ricavi legati alla fruizione della attrattiva stessa, oltre a quelli generati dalla permanenza stessa del turista. Valutare gli investimenti richiesti, almeno mediante una valutazione di larga massima, e la loro fattibilità alla luce di possibili limitazioni di natura amministrativa, politica, sociale o culturale, che proprio la creazione di un STL dovrebbe rendere superabili. Individuare i principali obiettivi da perseguire, sia di tipo strategico che operativo, con la partecipazione essenziale degli operatori più autorevoli e dei rappresentanti delle categorie economiche coinvolte. Tracciare le linee generali di un programma operativo, finalizzato a raggiungere gli obiettivi individuati secondo tempi e costi compatibili con la strategia generale tracciata, mantenendo vivo il coinvolgimento degli stakholder. Le fasi del processo hanno come obiettivo quello di assicurare lo sviluppo della attività turistica, e delle attività ad essa collegate che si svilupperanno di conseguenza nel territorio; sempre di più infatti sia la prima che le seconde stanno assumendo importanza economica e strategica prioritaria in diverse aree purché vi si dedichi la necessaria attenzione e purché si possano affrontare le problematiche collegate con le necessarie competenze professionali. Gli obiettivi operativi che possono essere perseguiti sono vari e caratterizzati da diversi gradi di difficoltà. 87

3 Infatti, le azioni messe in atto possono mirare a: Vendere di più del prodotto esistente ai frequentatori ripetitivi (accrescere la frequenza delle presenze). Incrementare la vendita del prodotto esistente a nuovi turisti appartenenti ai segmenti già presenti (accrescere la penetrazione dei segmenti). Vendere il prodotto esistente a nuovi segmenti di turisti (sviluppo dei segmenti). Vendere nuovi prodotti ai segmenti di turisti esistenti (sviluppo del prodotto). Vendere nuovi prodotti a nuovi segmenti di turisti (diversificazione). In termini di programmi operativi ciò significherà, come indicano Godfrey e Clarke (2000), a seconda dei casi, porsi obiettivi quali: Aumentare il numero di turisti che arrivano Aumentare la lunghezza media della permanenza. Aumentare il livello di spesa media del turista medio. Allungare la durata della stagione. Migliorare gli standard di servizio, in linea con le esigenze di servizio dei segmenti di riferimento. Etc. In sostanza, gli obiettivi di un territorio, sotto l aspetto dello sviluppo turistico dello stesso, sono inseriti in uno scenario più ampio e complesso di quello che caratterizza una singola struttura ricettiva, ma non si differenziano in modo significativo da quelli che ogni struttura si pone abitualmente. Un territorio infatti, pur considerato nel suo insieme, ha le stesse problematiche e le stesse limitazioni tecniche di ognuna delle strutture singole che ne costituiscono il contenuto di attrattiva e ricettività. Tra queste caratteristiche e difficoltà possiamo citare (Bonelli, 2003): La non variabilità, nel medio periodo, dei volumi di offerta rispetto ad una domanda che può essere anche significativamente variabile La immediata deperibilità del prodotto, che non può essere immagazzinato quando non venduto La difficoltà nel determinare le politiche di prezzo a causa della struttura economica delle attività, solitamente caratterizzate da bassi costi variabili La possibilità di segmentare l offerta, e la necessità di farlo in modo corretto rispetto alle diverse esigenze contemporaneamente presenti sul territorio Queste caratteristiche determinano alcuni aspetti problematici che un piano di sviluppo di un territorio non può non affrontare, a pena di incontrare, nel tempo, consistenti difficoltà di legittimazione da parte dei soggetti economici coinvolti e quindi di effettiva realizzabilità del piano di sviluppo. 88

4 La prima, in particolare, rappresenta un vincolo determinante in quanto i volumi di offerta rigidi rappresentano una limitazione allo sviluppo stesso della attività ma anche alla sua articolazione rispetto ai diversi segmenti di mercato, che non si possono accogliere insieme, per ragioni di limitazione quantitativa, né sovrapporre facilmente per problemi di prezzo e posizionamento. 3) La creazione del consenso rispetto alle strategie comuni ed alle politiche di investimento e sviluppo degli STL. Se le limitazioni e le difficoltà proprie del business turistico non vengono affrontate adeguatamente, il suo potenziale, spesso notevole, non può essere sviluppato significativamente, magari anche solo per scarsa convinzione degli operatori o per la presenza di conflitti non risolti. E in sostanza necessario che il processo decisionale messo in atto nel disegnare un STL avvenga mediante strumenti e processi che generino e assicurino la ricerca efficace, e quindi il raggiungimento, di equilibri economici e gestionali adeguati fra i soggetti interessati al processo stesso. Le difficoltà rispetto al raggiungimento di tali equilibri sono in parte dovute alla natura stessa della attività turistica, connotata dalle specificità più sopra ricordate, ma anche alle conseguenze generali che tali difficoltà possono creare, se non adeguatamente previste e gestite. Facciamo alcuni esempi: Lo sviluppo della attività turistica potrebbe essere effettuato secondo politiche che, pur generando un buon incremento degli arrivi nelle località interessate, non generano una domanda di ospitalità alberghiera significativa, essendo basato su attrazioni fruibili in giornata, non integrate adeguatamente e non valorizzate come possibile Uno sviluppo turistico in una località già dotata di una certa offerta ricettiva potrebbe, per il tipo di mercato cui si indirizzano le nuove attività, non generare una domanda coerente con le caratteristiche delle strutture ricettive esistenti, per l esistenza di una forte discontinuità rispetto ai segmenti di mercato coinvolti nelle nuove iniziative, in confronto con quelli tradizionalmente presenti Un incremento di arrivi potrebbe generare una maggiore domanda di ricettività cui l imprenditoria locale non è in grado di fornire adeguata risposta, con una serie di conseguenze negative sia rispetto al successo delle nuove iniziative previste dal STL, sia rispetto allo sviluppo della imprenditoria locale Questi sono alcuni degli esempi che potrebbero essere portati, ma mostrano già quanto la logica di sistema sia fondamentale e prioritaria nello sviluppo degli STL. Ciò non può essere lasciato alla buona volontà dei singoli operatori, non perché questa non sia ipotizzabile, ma perché potrebbe comunque non rivelarsi adeguata ai compiti da affrontare con successo. 89

5 Per questo, come già ricordato, la Legge prevede ed incentiva la formazione di Consorzi fra gli operatori e fra aziende ed Enti Pubblici, al fine di favorire, appunto, lo sviluppo delle iniziative ed attività turistiche. 4) Strategia di sviluppo e composizione di Consorzi fra albergatori ed altri operatori, privati o pubblici. La composizione dei consorzi dovrà essere, auspicabilmente, coerente con le finalità specifiche del Consorzio stesso. Se quindi vogliamo fornire delle indicazioni su composizione e finalità ottimali dei consorzi, dobbiamo individuare un sistema semplice e realistico per ipotizzare le diverse impostazioni strategiche che possono sottostare lo sviluppo di una politica turistica locale. Riteniamo che u buon modello possa essere la matrice di Ansoff, che consente di classificare in modo semplice ed esaustivo i diversi possibili approcci strategici. APPROCCIO STRATEGICO ALLE OPPORTUNITA DI MERCATO PRODOTTI CLIENTI ESISTENTI NUOVI ESISTENTI 1 SVILUPPO DEL MERCATO ATTUALE CONSOLIDAMENTO 2 NUOVE AREE DI MERCATO SVILUPPO NUOVI 3 DIVERSIFICAZIONE DEI PRODOTTI FIDELIZZAZIONE CROSS-SELLING 4 DIVERSIFICAZIONE TOTALE DIFFERENZIAZIONE 90

6 SIGNIFICATO DEI DIVERSI QUADRANTI 1 ) OFFRIRE AI CLIENTI GIA ATTIVI I SERVIZI CHE ANCORA NON UTILIZZANO 2 ) CERCARE NUOVI CLIENTI CUI OFFRIRE I PRODOTTI GIA ESISTENTI 3 ) CROSS-SELLING E FIDELIZZAZIONE 4 ) IDENTIFICA UNA SITUAZIONE CHE CORRISPONDE ALLA NASCITA DI NUOVE INIZIATIVE DI SVILUPPO 5) Le principali strategie di sviluppo. La situazione rappresentata nel primo quadrante potrebbe corrispondere a quella di una realtà in cui già esiste una discreta attività turistica, ed in cui le strutture ricettive sono in grado di investire, in modo comunque limitato, per un consolidamento della clientela esistente, senza tuttavia ampliarne né le dimensioni né il livello di saturazione. In questo caso, che non corrisponde ad una vera e propria fase di sviluppo, la collaborazione fra diverse categorie di operatori e tra soggetti pubblici e privati potrebbe essere molto limitata o addirittura sostanzialmente assente, e la strategia rimanere affidata ai singoli operatori. Il quadrante due corrisponde ad una strategia di sviluppo del business turistico e del suo impatto sul territorio in cui si decide di indirizzarsi verso nuovi clienti, per saturare l utilizzazione delle risorse già esistenti, che quindi si considerano, al momento, sottoutilizzate. In tale caso si stabilirà una strategia di sviluppo, con l intento di saturare maggiormente il mercato esistente allargando le quote di mercato già esistenti e ampliando il numero dei clienti. Ciò può avvenire con modalità diverse, e non per tutti gi operatori ugualmente soddisfacenti. Ad esempio, si può ampliare la durata della stagione, ma ciò potrebbe avvenire anche ricorrendo a segmenti diversi da quelli usuali, che però potrebbero essere anche non coerenti con le caratteristiche delle strutture ricettive già esistenti. Oppure si potrebbero spingere e sviluppare attrazioni che portano nuovi clienti ma non sviluppano una domanda aggiuntiva di ospitalità, in quanto legate ad un turismo giornaliero. Oppure ci potrebbe essere una effettiva domanda aggiuntiva, che però potrebbe scontrarsi con le dimensioni non ancora adeguate della ricettività presente, il che richiederebbe di poter programmare e realizzare nuovi e magari significativi investimenti, con l emergenza di problematicità o difficoltà per gli imprenditori locali. 91

7 Questa situazione ha bisogno evidentemente un ben più ampio livello di coordinamento e consenso tra gli imprenditori rispetto a quanto richiesto nella ipotesi del quadrante uno, e soprattutto richiede un coinvolgimento di diverse categorie imprenditoriali e dell interlocutore pubblico, senza escludere ad esempio le banche, locali o nazionali, come partner essenziali del processo di sviluppo del territorio. E evidente che rapportarsi con una così ampia quantità e varietà di interlocutori non è compito di imprenditori isolati, ma deve essere effettuato mediante forme di integrazione e coordinamento fra gli stackholders. Il terzo quadrante è quello delle strategie di fidelizzazione e cross-selling, che nel caso specificano corrisponderebbero ad azioni di maggior saturazione di segmenti o gruppi di clienti già attivi, aumentando la penetrazione esistente presso i segmenti stessi o portando i segmenti business ad utilizzare le strutture come risorse per una attività leisure o viceversa sviluppando una offerta business presso strutture tipicamente leisure. Esempi tipici di questo tipo di sviluppo sono l affermazione di Rimini come destinazione congressuale, o la presenza crescente di gruppi di turisti a Milano. Anche questo tipo di evoluzione richiede lo sviluppo di forti iniziative di coesione e sinergia tra gruppi di operatori, oltre al coinvolgimento inevitabile degli Enti pubblici, perché gli investimenti necessari a questo tipo di iniziative e lo sviluppo dei servizi ad essi collegati richiedono lo sforzo congiunto di operatori pubblici e privati, ed il coordinamento degli investimenti, per assicurare buoni livelli di successo. Il quarto quadrante infine, corrisponde, nel nostro caso, allo sviluppo ex-novo del business turistico in un territorio in cui ancora non è sviluppato, o lo è solo marginalmente. Più che mai in tale caso risulta evidente come il ruolo degli imprenditori locali non possa che essere accompagnato o promosso o preceduto dallo sviluppo di politiche infrastrutturali, di investimenti, di azioni di valorizzazione e promozione del territorio e delle attrazioni locali che investitori isolati non potrebbero né promuovere né perseguire e che richiedono forme di collaborazione stabile in grado di orientare e gestire interessi e risorse in modo duraturo e coordinato. 6) Considerazioni conclusive. Alla luce delle considerazioni che precedono risulta quindi chiaro perché la Legge Regionale preveda l istituzione di Consorzi creati per favorire lo sviluppo turistico dei territori mediante la definizione dei PTL. Ciò significa che sia la composizione, che le finalità e la durata dei consorzi devono essere decisi avendo presente in modo molto ben definito le linee strategiche del PTL, e gli intervento operativi di implementazione dello stesso. 92

8 La coerenza fra strategia di sviluppo del territorio e finalità e composizione del o dei Consorzi costituisce un prerequisito per la riuscita dei piani da attuare. In particolare è importante la coerenza fra le scelte strategiche, le caratteristiche dei prodotti, i segmenti di mercato ed il marketing mix conseguente. L offerta turistica sta diventando sempre più qualificata e competitiva, e non è più possibile improvvisare; l obiettivo generale di un Consorzio sarà quindi quello di assicurare: La condivisione delle politiche La individuazione degli obiettivi operativi L allocazione delle risorse disponibili L implementazione dei programmi Ovviamente, in sinergia e collaborazione con gli altri soggetti coinvolti nel processo. Sarà inoltre fondamentale individuare l inventario delle competenze necessarie, ed assicurarne la disponibilità, ed infine curare la formazione degli operatori coinvolti, perché ormai non è più il tempo dell improvvisazione. 93

9 Bibliografia. Nicolò Costa (2002), Verso la progettazione e gestione dei sistemi turistici locali, in Sangalli F. (a cura di), Le organizzazioni del turismo, Apogeo, Milano, Kerry Godfrey and Jackie Clarke (2000), The tourism development handbook, Continuum, London Orvar Loefgren (2001), Storia delle vacanze, Bruno Mondadori, Milano. Lesley Pender, (1999), Marketing management for Travel and Tourism, Stanley Thornes Publishers Ltd, Cheltenham. John Swarbrooke & Susan Horner (1999), Consumer Behaviour in Tourism, Butterworth Heineman, Oxford. Paolo Bonelli (2003), Il manager in Albergo, Milano, Fronteretro. 94

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