Il CFO come promotore dell evoluzione degli strumenti di Integrated Performance Management a supporto delle strategie di business

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1 Summit ANDAF Pianificazione e Controllo Il CFO come promotore dell evoluzione degli strumenti di Integrated Performance Management a supporto delle strategie di business Milano IBM Forum 16 dicembre 2011

2 Agenda La metodologia Deloitte a supporto del CFO L esperienza Trenitalia - Il Programma AFC Deloitte Touche Tohmatsu

3 Deloitte ha sviluppato la sua metodologia rispetto al nuovo ruolo del CFO riassunta nel Four Faces CFO Framework Un moderno CFO deve ricoprire all interno dell organizzazione quattro ruoli fondamentali: Steward, Operator, Strategist and Catalyst. La relazione tra le quattro componenti è legata al contesto aziendale in cui il CFO opera ed è probabile che si evolva nel corso del tempo. Perché un CFO possa raggiungere i propri obiettivi è fondamentale che la funzione AFC abbia le risorse necessarie per realizzare le aspettative in termini di performance in ognuno dei ruoli previsti dal framework. Four Faces CFO Framework FOCUS Coordinamento implementazione scelte strategiche RUOLO 1. Integrare le diverse funzioni aziendali nel perseguimento degli obiettivi economicofinanziari e di business FOCUS Creazione di valore aziendale e miglioramento performance di business RUOLO 1. Partecipare alla definizione della strategia aziendale 2. Presidiare e integrare modello di performance management FOCUS Presidio Contabilità e Modello di Controllo RUOLO 1. Proteggere e tutelare gli asset ed il valore dell azienda 2. Assicurare la compliance con le normative legate al financial reporting & control FOCUS Efficienza processi e rispetto dei livelli di servizio RUOLO 1. Bilanciare competenze, costi e livelli di servizio nella gestione dei processi amministrativi, finanziari e di performance management Deloitte Touche Tohmatsu

4 Integrated Performance Management Planning and Budgeting Closing and Reporting Operation Processes Costing Il Finance Transformation Framework è la metodologia Deloitte a supporto del CFO dalla formulazione delle strategie fino all implementazione dei sistemi informativi Finance Transformation Framework Finance Strategy Strategy and Business Model Finance Strategy Supporto nella formulazione delle strategie aziendali e nella diffusione degli obiettivi strategici definiti all interno dell organizzazione Supporto nella definizione della pianificazione economico-finanziaria e realizzazione di analisi what-if di alternative strategiche d investimento Integrazione nel modello di controllo di strumenti di governo e mitigazione dei rischi Control Model Information System (BI) System Implementation BI and Implementation Finance Operation Integrated Performance Management Disegno Tableau de Bord, e sistemi di reporting direzionale analisi e reporting degli indicatori di performance Definizione di modelli per la misurazione ed il controllo dei rischi e degli impatti economico/finanziari Finance Operation Definizione di modelli di controllo e sistemi contabili e relativo adeguamento alle nuove normative (contabilità regolatoria, unbundling contabile, IFRS etc.) Disegno e realizzazione SSC amministrativi Disegno dei requisiti funzionali per l adeguamento dei sistemi informativi transazionali (SAP, Oracle, etc.) Finance and Business intelligence Gestione e trasformazione dei dati in informazioni a supporto delle decisioni di business Ottimizzazione dell investimento in BI/DW in coerenza con i requisiti di business definiti Deloitte Touche Tohmatsu

5 L implementazione di un sistema di Integrated Performance Management coinvolge molti processi in differenti aree dell organizzazione (dall IT alle diverse aree di business) Integrated Performance Management Corporate Scoreboards, dashboards Cost Allocation Close & & Profitability consolidation Analysis Finance & Business Intelligence Business Intelligence & Performance Management Planning Management Financial Management & financial reporting Financial Close, Consolidation & Reporting Integrated Planning, Budgeting, & Forecasting Principali attività di una soluzione IPM Disegno Tableau de Bord, sistemi di reporting direzionale analisi e reporting degli indicatori di performance Definizione di modelli per la misurazione ed il controllo dei rischi e degli impatti economico/finanziari Definizione di una strategia complessiva (funzionale ed applicativa) di Business Intelligence & Performance Management Selezione della soluzione applicativa più idonea a supportare il modello di controllo e coerente con la strategia tecnologica/infrasrutturale Implementazione del modello di controllo sulla piattaforma applicativa selezionata Principali Benefici di una soluzione di IPM Favorire la completa integrazione dell architettura complessiva con i diversi sistemi alimentanti al fine di disporre di una piattaforma completa di riferimento per l acquisizione delle informazioni rilevanti eliminando le ridondanze e le duplicazioni Favorire lo sviluppo di strumenti di reporting flessibili attraverso report dinamici, più facilmente fruibili dagli utenti ed in grado di supportare tempestivamente e senza complicati sviluppi nelle esigenze di analisi Favorire la standardizzazione degli strumenti, migliorare replicabilità delle soluzioni limitando il proliferare di differenti applicazioni e ridurre i costi di sviluppo e manutenzione delle stesse Deloitte Touche Tohmatsu

6 Forrester Wave : SAP Service Providers, Q2 11 Forrester Wave : Oracle Services Providers, Q2 11 Deloitte supporta il CFO su tutto il processo -end to end- attraverso partnership strategiche con i fornitori tecnologici leader nelle soluzioni in ambito Finance SAP 17 anni di partnership strategica Con oltre 5,400 consulenti SAP e più di 1,600 implementazioni SAP a livello internazionale, Deloitte ha vinto il premio SAP Services Partner Award of Excellence ogni anno fin dalla sua creazione e i nostri specialisti hanno ricevuto il Global Pinnacle Award for Ramp Up nel Attraverso la nostra partnership con SAP abbiamo migliorato le performance dei nostri clienti in tutti i processi dell area Finance Oracle 18 anni di partnership strategica Recentemente nominata Global Technology Partner dell anno di Oracle, Deloitte può vantare numerosi clienti che hanno adottato soluzioni Oracle in ambito Finance a livello internazionale in tutte le principali industry. Con oltre 120 clienti solo nel 2010, l ambito dei nostri interventi copre tutte le principali applicazioni Finance di Oracle. SAS 5 anni di partnership strategica SAS ha formato un alleanza strategica con il network Deloitte supportando le società clienti a raggiungere i loro obiettivi in ambito Business Intelligence, combinando la profonda conoscenza di business e le competenze tecnologiche di Deloitte con la piattaforma di Business Intelligence di SAS e le relative applicazioni a supporto (Corporate Compliance, Financial Intelligence, OpRisk) Fonte: The Forrester Wave ; SAP Services Providers, Q Fonte: The Forrester Wave ; Oracle Services Providers, Q Deloitte Touche Tohmatsu

7 L esperienza in Trenitalia 7

8 Il Piano Industriale di Ferrovie dello Stato conferma l obiettivo del raggiungimento dell equilibrio economico e finanziario dell azienda Linee guida strategiche del Gruppo identificano le seguenti macro aree di intervento - Mercato e Clienti - Sviluppo offerta nelle grandi aree metropolitane Crescita internazionale Arricchimento dell offerta Ottimizzazione della leva pricing - Sostenibilità - Prevenzione/riduzione dell incidentalità Contenimento delle emissioni CO2 Equilibrio ambientale - Shareholders - & Investors Governance Sistema sistema Trasporto trasporto - - Creazione di valore su tutto il portafoglio business (ingresso capitali privati/istituzionali) Sfruttamento/redditività del patrimonio non core Razionalizzazione del network Sviluppo filiera merci con nuova governance Nuovo assetto del trasporto universale con integrazione modale e con accordi con le imprese ferroviarie regionali 8

9 Il contesto di turbolenza del mercato e la pressione competitiva hanno imposto al CFO una crescente capacità di comprendere tempestivamente i trend ed indirizzare le scelte di business per assicurare il raggiungimento degli obiettivi di performance e la creazione di valore aziendale Definizione del Catalogo dei servizi regionali Ridefinizione dei contributi da Stato Obiettivi e Linee guida Strategiche Trenitalia ritorna all utile di bilancio Definizione del catalogo dei sevizi Cargo Inaugurazione nuovi servizi AV Torino - Napoli Transizione ai principi contabili Internazionali IFRS FS acquisisce tre società ferroviarie estere 2013 Modello di Controllo e Tableau de Bord Programma AFC CE Treno CE Regione - CE di Prodotto - CE Cargo KPI di Produzione Revisione Controllo Investimenti Transizione IFRS Contabilità Industriale e Controllo Manutenzione Crew Management (IVU Rail) Processo Pulizie Sistemi di BI 9

10 Il Programma AFC è stato avviato dal CFO nel complesso processo di trasformazione e adeguamento dell area Finanza, con la definizione del Modello di Controllo e la realizzazione del Tableau de Bord di Trenitalia Modello di Controllo e Tableau de Bord Il programma AFC è stato avviato nel 2006 con la revisione del Modello di Controllo al fine di consentire la declinazione della strategia e del modello di Business della Società attraverso la chiara identificazione delle Dimensioni e degli Strumenti di controllo. Ha inoltre avviato la revisione del processo di Budget di Chiusura e Reporting con una significativa diminuzione delle tempistiche necessarie per rendere disponibili le informazioni gestionali per il management E stato sviluppato il Tableau de Bord e sono stati introdotti dal Management della società di strumenti di misurazione della performance al fine di: Costituire la sintesi delle informazioni manageriali rilevanti Dotare il Management di uno strumento unico di Reporting Direzionale Fornire sezioni informative con cui comunicare tempestivamente i risultati rilevanti al top management, in coerenza con il Modello di Controllo e gli obiettivi di business Controllo Direzionale Controllo Operativo Tableau de Bord di Gruppo Tableau de Bord di Trenitalia Reporting Operativo Reporting per Centro di responsabilità Sezioni TdB Performance Qualità Mercato Sicurezza Risultati di periodo Highlights Investimenti Risorse Umane 10

11 La ridefinizione del Catalogo dei Servizi delle Divisioni Business di Trenitalia ha comportato la necessità di verticalizzare l analisi dei margini e delle performance sui diversi prodotti divisionali Conti Economici di Prodotto In coerenza con quanto definito nel Modello di Controllo di Trenitalia e Società Controllate, sono stati definiti i Conti Economici di Prodotto per ciascuna Divisione secondo l approccio del «Costo Pieno Aziendale» Sono stati pertanto definiti i criteri di ripartizione delle nature di ricavo e di costo dai Processi ai Prodotti, nonché i relativi driver di allocazione I costi precedentemente attribuiti ai Sottoprocessi, sono stati allocati, attraverso specifici driver, sui Prodotti elementari individuati per le diverse Divisioni Processi Condotta Impianti Modalità di ripartizione Treno Scorta Manutenzione. 11

12 La revisione dei processi di produzione, legata anche all introduzione dei servizi AV, ha richiesto l adeguamento delle logiche di Controllo industriale e l introduzione di specifici KPI di Processo per singola Divisione KPI - Produzione Nel corso del 2009 Trenitalia ha avviato un progetto di integrazione del modello di Controllo Industriale includendo una serie di KPI specifici identificati al fine di consentire il monitoraggio delle performance di produzione e manutentive per Divisione e Prodotto Divisione Passeggeri Nazionali / Internazionali Divisione Passeggeri Regionale Divisione Cargo Direzione Tecnica KPI - Scorta KPI - Scorta KPI - Condotta KPI - Condotta KPI - Condotta KPI - Manutenzione KPI - Manutenzione KPI - Manutenzione KPI - Manutenzione 12

13 La revisione del Modello di Controllo degli investimenti e degli strumenti informativi a supporto, ha consentito un maggiore allineamento tra le iniziative strategiche di Trenitalia e gli obiettivi del Piano degli Investimenti RISULTATI DI PERIODO CONTO ECONOMICO PER FUNZIONE* (Valori in mln ) Ricavi vendite e prestazioni Ricavi da Stato ed altri Enti Ricavi operativi Costi industriali Margine lordo Spese di R&S Spese commerciali Spese generali e amministrative Accantonamenti e svalutazioni Saldo proventi (oneri) diversi Risultato operativo Saldo proventi (oneri) finanziari Saldo proventi (oneri) straordinari Risultato ante imposte Imposte sul reddito Risultato netto Commenti: * Costi per Funzione inclusi gli ammortamenti Budget Cons. YTD YTD % D Cons. - Budget YTD Periodo di riferimento: Ottobre 2004 Anno % D Fcst - Budget Fonte: Dir. Pianificazione e Controllo Cons. Last Year D Fcst. - Cons. LY Revisione Controllo Investimenti Trenitalia nel corso del 2009 ha intrapreso un percorso di revisione del modello di controllo degli investimenti e del relativo processo di Pianificazione prevedendo una completa integrazione tra le diverse macrofasi che lo compongono e una razionalizzazione degli strumenti informativi a supporto. Il Piano Investimenti rappresenta il momento di consolidamento strategico delle iniziative d investimento e disinvestimento di Trenitalia attraverso l ottimizzazione del portafoglio progetti Trenitalia che include tutti progetti Carry Over e le nuove iniziative. Inoltre il progetto ha portato alla completa integrazione tra il processo di investimento e il processo contabile di creazione del cespite. SAP PS Pianificazione Investimenti Carry Over Predisposizione Piano Focal Point P.I. / Focal Point CDA / AD Inserimento nuove Iniziative Fase di condivisione Cons. Periodo % Budget Periodo % D Cons. - % Budget Forecas t Anno % Budget Approvazione Piano 13

14 Il processo di internazionalizzazione ed apertura al mercato avviato dal Gruppo FS hanno comportato per Trenitalia la necessità di avviare la transizione ai Principi Contabili Internazionali IFRS Transizione agli IFRS Nel Novembre 2008 il Gruppo Ferrovie dello Stato ha avviato un processo di analisi per la transizione ai principi contabili internazionali IAS-IFRS, al fine di: disporre tempestivamente dei prospetti informativi rispondenti alle esigenze del mercato e degli Stakeholders; gestire eventuali operazioni di privatizzazione/ quotazione di specifiche società o aree di business interne al Gruppo. In tale contesto Trenitalia ha deciso di transitare agli IAS con il proprio bilancio civilistico per la chiusura

15 La riorganizzazione della flotta di Trenitalia dovuta all introduzione di nuovi rotabili per i servizi AV ha richiesto una revisione ed affinamento del modello di pianificazione e controllo della manutenzione e degli strumenti informativi a supporto Controllo Manutenzione e Contabilità Industriale Nel corso del 2010 sono state avviate le seguenti iniziative di revisione del processo di pianificazione e controllo della manutenzione: Revisione Controllo di Manutenzione Contabilità Industriale (Analisi delle Varianti Industriali) I principali benefici sono stati: Estensione ed affinamento degli strumenti di pianificazione industriale Miglioramento ed efficientamento delle attività di pianificazione delle risorse Razionalizzazione del flusso informativo, consentendo una riduzione dei tempi di analisi Omogeneizzazione degli strumenti e delle viste di rappresentazione ed analisi. Costo Unitario per UdP Quantità Costi Complessivi Costo Industriale Componenti 2 Materiali PdT X N Rotabili Ciclo Manutentivo (N Interventi) CdC di Produzione Analisi Actual vs Standard Analisi delle Varianti 15

16 La riorganizzazione dei servizi di Trenitalia dovuta all introduzione di nuovi servizi AV ha richiesto una revisione ed affinamento del modello di pianificazione e gestione del personale di Condotta e di Scorta e degli strumenti informativi a supporto Crew Management Nel 2009 Trenitalia ha avviato un progetto di informatizzazione dei turni del personale di Condotta e Scorta con l obiettivo di : Accrescere la flessibilità d impiego delle risorse Migliorare il processo di programmazione e gestione del servizio Adeguare velocemente la pianificazione del servizio alle variazioni delle offerte commerciali I risultati ottenuti dell attività sono stati: Rapidità nella articolazione dei turni di servizio del personale di condotta e scorta Maggiore efficienza nell operare la scelta ottimale che realizza il miglior compromesso tra economia e tenuta rispetto alle variabili di esercizio; Soddisfazione del personale 16

17 La crescente focalizzazione sulla qualità del servizio di Trenitalia dovuta all introduzione di nuovi servizi AV ha richiesto una revisione ed affinamento del modello di pianificazione e controllo dei Servizi di Pulizia e degli strumenti informativi a supporto Gestione Servizi di Pulizia Trenitalia ha intrapreso un percorso di revisione del processo di Pulizie al fine di perseguire una maggiore integrazione all interno dei processi e dei sistemi aziendali. In particolare obiettivo del progetto è di definire il modello di pianificazione e controllo delle pulizie e di reingegnerizzare i relativi sistemi a supporto. L integrazione prevede un interfaccia con gli appaltatori, l automazione e la certificazione dei dati, il controllo qualità e la contabilizzazione degli interventi 17

18 RISULTATI DI PERIODO CON TO ECON OMICO PER FUN ZION E* (Valori in mln ) Ricavi vendite e prestazioni Ricavi da Stato ed altri Enti Ricavi operativi Costi industriali Margine lordo Spese di R&S Spese commerciali Spese generali e amministrative Accantonamenti e svalutazioni Saldo proventi (oneri) diversi Risultato operativo Saldo proventi (oneri) finanziari Saldo proventi (oneri) straordinari Risultato ante imposte Imposte sul reddito Risultato netto Commenti: * Costi per Funzione inclusi gli ammortamenti Cons. Periodo % Budget D Cons. - % Periodo Budget Cons. Budget D Cons. - % YTD YTD % Budget YTD Periodo di riferimento: Ottobre 2004 Forecas t Anno % Budget Cons. D Fcst - % Anno Budget Last D Fcst. - Year Cons. LY Fonte: Dir. Pianificazione e Controllo Il nuovo scenario di mercato ha spinto Trenitalia ad intraprendere un programma di sviluppo delle soluzioni di Integrated Performance Management ed a dotarsi di strumenti di BI evoluti e flessibili a supporto delle decisioni di business Sistemi di Business Intelligence Nel corso del 2011 è stato avviato il programma che prevede un upgrade delle soluzioni di Integrated Performance Management (Tableau de Bord) ed un progressivo sviluppo della BI alle diverse aree funzionali coordinati dalla DAFC di Trenitalia I benefici attesi dall iniziativa di implementazione della Business Intelligence sono: maggiore integrazione fra le diverse aree aziendali e consolidamento della vista enterprise disporre di informazioni complete, consistenti e riutilizzabili in tempi rapidi e fruibili per la comunicazione esterna e la comprensione del business ridurre i costi di accesso alle informazioni attraverso una razionalizzazione ed integrazione delle diverse fonti informative BUSINESS INTELLIGENCE Reporting Planning OBIEE Data Base Enterprise DB PHASE OUT PERCORSO PROGETTUALE FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Piano Investime nti Simulazi oneamm ortamenti CE CER DPR CE Full Cost SP Magazzin i Carburant i CET DPNI CdL RSMS Controllo Manuten zione BDR Qualità Mercato SP Full Cost Investime nti Immobili are CE Ciclo Treno DC Turnover Cruscotto Industrial e Nuova applicazione non presente nell attuale piattaforma BW - SEM 18