Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità

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1 Enterprise Risk Management e Sistema di Gestione della Qualità

2 IL RISCHIO Il rischio è la distribuzione dei possibili scostamenti dai risultati attesi per effetto di eventi di incerta manifestazione, interni o esterni al sistema aziendale. In questa definizione, il rischio non ha solo un'accezione negativa (downside risk), ma anche una positiva (upside risk). (definizione tratta da Wikipedia)

3 RISCHIO DI IMPRESA Nell economia aziendale, il rischio si identifica nell alea che l azienda è costretta a sopportare in seguito al possibile manifestarsi degli eventi che ricadono nella sua orbita. In definitiva, un rischio di impresa è definito come l insieme dei possibili effetti positivi (opportunità) e negativi (minacce) di un evento rischioso sulla situazione economica, finanziaria e patrimoniale dell impresa

4 L ENTERPRISE RISK MANAGEMENT L Enterprise Risk Management è l approccio metodologico e sistemico alla gestione dei rischi considerati nel loro complesso e inerenti tutte le attività d impresa: strategia, mercato, processi, risorse finanziarie, risorse umane, tecnologiche

5 L ERM ha le seguenti caratteristiche: L allineamento della strategia al rischio accettabile - Il management stabilisce il livello di rischio accettabile per fissare gli obiettivi e sviluppare gli strumenti per gestire i rischi. Il miglioramento della risposta al rischio individuato - L ERM fornisce un metodo per individuare e selezionare tra più risposte alternative al rischio quella più adeguata (evitare, ridurre, condividere, trasferire, accettare il rischio). La riduzione degli imprevisti e delle perdite conseguenti - Le aziende, accrescendo la loro capacità di identificare eventi potenziali, di valutare i relativi rischi e di formulare risposte adeguate, riducono la frequenza degli imprevisti come pure i costi e le perdite conseguenti. L identificazione delle opportunità - Analizzando tutti gli eventi potenziali, il management è in grado di identificare e cogliere proattivamente le opportunità che emergono. Il miglioramento dell impiego di capitale - L acquisizione di informazioni affidabili sui rischi consente al management di valutare efficacemente il fabbisogno finanziario complessivo e di migliorare, quindi, l allocazione del capitale. Queste caratteristiche proprie dell ERM aiutano il management a conseguire i propri obiettivi di performance e di redditività e di evitare perdite di risorse. Inoltre, contribuiscono ad assicurare l efficacia del reporting e la conformità alle leggi e ai regolamenti, e costituiscono un ausilio per evitare danni all immagine aziendale e le conseguenze che ne derivano. In sintesi, l ERM supporta l organizzazione nel raggiungimento delle mete desiderate evitando insidie e imprevisti di percorso

6 L ERM è costituito da otto componenti interconnessi. Essi derivano dal modo in cui il management gestisce l azienda e sono integrati con i processi operativi. Questi componenti sono: Ambiente interno Il contesto in cui si opera (l organizzazione aziendale) determina i modi in cui il rischio è considerato ed affrontato dalle persone in cui vi operano Definizione degli obiettivi prima di procedere all identificazione dei rischi che incombono sull organizzazione è necessario individuare gli obiettivi in linea con la mission aziendale e con i rischi ritenuti accettabili. Identificazione degli eventi - Gli eventi esterni e interni, che influiscono sul conseguimento degli obiettivi aziendali, devono essere identificati distinguendoli tra rischi e opportunità. Valutazione del rischio - I rischi sono analizzati, determinando la probabilità che si verifichino, valutando la statistica di accadimenti pregressi ed analizzando l impatto che possono avere sull organizzazione. I rischi sono valutati in termini di rischio inerente (rischio in assenza di qualsiasi intervento) e di rischio residuo (rischio residuo dopo aver attuato interventi per ridurlo). Risposta al rischio - Il management seleziona le risposte al rischio emerso (evitarlo, accettarlo, ridurlo, trasferirlo, comparteciparlo). Attività di controllo - Devono essere definite ed efficacemente attuate politiche e procedure per assicurare che le risposte al rischio siano efficacemente eseguite. Informazioni e comunicazione - Le informazioni pertinenti devono essere identificate, raccolte e diffuse nella forma e nei tempi stabiliti, in modo che queste fluiscano per l intera struttura organizzativa: verso il basso, verso l alto e trasversalmente. Monitoraggio - L intero processo dell ERM deve essere monitorato e modificato ove necessario. Il monitoraggio si concretizza in interventi continui integrati nella normale attività operativa aziendale o in valutazioni separate, oppure in una combinazione dei due metodi.

7 RISCHI TIPICI D IMPRESA: ALCUNI ESEMPI Turnover: un eccessivo tasso di turnover genera l aumento delle spese di qualificazione del personale Sicurezza sul lavoro: un errata valutazione dei rischi incombenti sui processi comportano l aumento della probabilità che l evento rischioso si verifichi Obsolescenza del prodotto: la mancata analisi sulla richiesta di mercato o sulla soddisfazione del cliente potrebbe inficiare sulla commerciabilità del prodotto Difetto del prodotto: una mancata analisi della qualità delle materie prime (e quindi dei fornitori), una carenza di controlli in produzione o un difetto di manutenzione dei macchinari potrebbe inficiare sulla qualità del prodotto finale con conseguenti costi di rilavorazione, ritardi di consegna e danni di immagine. Continuità operativa: la mancanza di misure preventive che riducano i rischi della continuità operativa dei processi produttivi (fermo macchine, energia, ecc.) può impattare significativamente sulla capacità produttiva con conseguenti costi dovuti al fermo della produzione e sull immagine aziendale (ritardo di consegna) Forniture: una valutazione dei fornitori che prescinde da requisiti qualitativi del prodotto (es. difettosità) e/o dell organizzazione del fornitore (es. ritardo di consegna) ha impatto negativo sul processo di produzione Indotto: se l azienda opera essenzialmente per pochi grandi clienti (o addirittura un solo grande cliente), qualora uno di questi decidesse di interrompere i rapporti di fornitura ciò potrebbe avere ricadute significative sulla capacità di proseguire l attività di impresa Esternalizzazione della produzione: se non si esegue una corretta analisi sul contesto ambientale dei Paesi presso i quali si vuole esternalizzare la produzione, il rischio di un mancato ritorno dell investimento è molto alto

8 IN PRINCIPIO ERA LA ISO Ancora prima che nel 2004 il COSO (Commettee Of Sponsoring Organization of the tradeway commission) elaborasse il concetto di Enterprise Risk Management, l organizzazione non governativa ISO (International Organization for Standardization), in seno alla Commissione Tecnica n. 176, nel 1987 elaborò la norma ISO 9001 (con le sue successive revisioni). Questa norma internazionale, da una prima caratterizzazione pressoché incentrata sui controlli di processo si è evoluta, già nel 1994 con la misurazione dei processi e nel 2000 esprimendo fortemente l approccio per processi ed il concetto di Miglioramento continuo. In particolare il concetto di Miglioramento continuo è quello che sollecita l Organizzazione a misurare tutti i processi dell Organizzazione, a valutarne i risultati sulla base degli obiettivi definiti e a predisporre ed attuare azioni correttive e/o di miglioramento per il raggiungimento dei risultati. In sostanza la ISO 9001 rappresenta un importante punto di partenza per spingere poi l impresa ad un più ampio concetto di Risk Management finalizzato all individuazione, valutazione e gestione dei rischi di impresa, nella loro più estesa accezione.

9 LA STRUTTURA ED I CONENUTI DELLA NORMA ISO 9001:2000

10 L Organizzazione deve stabilire, documentare, attuare e tenere aggiornato il Sistema di Gestione per la Qualità migliorandone con continuità l efficacia. All uopo l Organizzazione deve : identificare i processi e la loro applicazione stabilire la sequenza dei processi e le loro interazioni stabilire i criteri e i metodi necessari per assicurarne l efficacia operativa ed il relativo controllo assicurare la disponibilità sia delle risorse che delle informazioni necessarie per attuare e monitorare questi processi monitorare, misurare ed analizzare i processi attuare le azioni necessarie a conseguire i risultati stabiliti ed il miglioramento continuo dei processi

11 IMPEGNO DELLA DIREZIONE Tra i principi ispiratori della norma ISO 9001, sicuramente l Impegno della Direzione è quello maggiormente significativo. In questo senso il vertice aziendale deve principalmente attuare i requisiti relativi a: - Attenzione focalizzata al Cliente - Politica per la qualità - Pianificazione obiettivi della qualità - Responsabilità, autorità e competenza - Riesame della direzione

12 PROCESSI CRITICI - Pianificazione della realizzazione del prodotto - Processi relativi al cliente - Progettazione e sviluppo - Approvvigionamento - Produzione ed erogazione di servizi - Gestione delle attività di produzione - Gestione dei dispositivi di monitoraggio e misurazione Per garantire l efficacia e l efficienza di un Sistema di Gestione per la Qualità, l'organizzazione deve pianificare ed attuare i processi di monitoraggio, di misurazione, di analisi e di miglioramento necessari a a) dimostrare la conformità dei prodotti, b) assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità, c) migliorare in modo continuo l'efficacia del sistema di gestione per la qualità. Questo deve comprendere l'individuazione dei metodi applicabili, incluse le tecniche statistiche, e l'estensione della loro utilizzazione.

13 CONTROLLARE / MISURARE I PROCESSI: PERCHE? È un esigenza gestionale Gli indicatori di performance devono supportare con efficacia l intero processo decisionale I sistemi di misura della performance dei processi devono essere centrati sui loro risultati, sui collegamenti tra questi e gli obiettivi gestionali e strategici dell organizzazione

14 CONTROLLARE / MISURARE I PROCESSI: COME?

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