PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE

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1 PARTE SPECIALE PIANO DI PREVENZIONE DELLA CORRUZIONE INTEGRAZIONE DEL MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO EX D. LGS. 231/2001 AI SENSI DELLA LEGGE 190/2012 Approvato dall Amministratore Unico in data 05/06/2014 Pag. 1 di 46

2 Sommario 1. Introduzione L attività di revisione del Modello di Sviluppo Campania e la sua integrazione rispetto alla Legge 190/ Premessa Valutazione del sistema di controlli interni ante-revisione Stato della governance societaria rispetto all istituzione di Organi e presidii di controllo anticorruzione Finalità di Sviluppo Campania nell adozione del Piano di Prevenzione della Corruzione ex Legge 190/ Finalità del Modello Linee guida per l integrazione del Modello Individuazione delle aree a maggior rischio di corruzione Criteri generali di analisi del rischio Fasi del processo di analisi, mappatura e pesatura del rischio Attività preliminare d'impostazione del lavoro Analisi dei Processi Risk Assessment Risk Scoring e matrice dei Rischi - analisi Multidimensionale Action Plan Management e Follow up Profili di rischio di Sviluppo Campania rispetto ai reati previsti dalla Legge 190/ Il reato di corruzione Possibili modalità di commissione Gestione dei rapporti con la PA Gestione ed erogazione di finanziamenti agevolati e pubblici a privati e Imprese Gestione di acquisti ed approvvigionamenti Affari legali e gestione dei contratti - Contenzioso Selezione del - Valutazione e incentivazione del (gestione del ) Amministrazione e Finanza Omaggi/liberalità/ godimento di beni aziendali/sponsorizzazioni Spese di rappresentanza Corporate Governance - Sistema di deleghe, procure, responsabilità ed annessi poteri Riflessi organizzativi della prevenzione della corruzione Misure di prevenzione e repressione Criteri generali del Piano Incompatibilità e inconferibilità Il sistema di deleghe e procure Principi generali di comportamento Principi di comportamento e di attuazione del processo decisionale nelle aree di attività a rischio Generalità Criteri e modalità di gestione dei processi operativi e decisionali Pag. 2 di 46

3 7.6 Criteri e modalità operative e decisionali generalmente applicabili Misure preventive e repressive obbligatorie Misure ulteriori Misure di carattere trasversale Definizione del processo di monitoraggio sull implementazione del P.P.C Modalità di aggiornamento del P.P.C Trasparenza Ambito di applicazione delle norme sulla trasparenza Tutela del dipendente che effettua segnalazioni di illecito (c.d. whistleblower) Anonimato Il divieto di discriminazione nei confronti del whistleblower Formazione Pag. 3 di 46

4 1. Introduzione Secondo le indicazioni e le direttive emanate dal Dipartimento per la Funzione Pubblica e approvate dalla ANAC (già CIVIT) a margine e in applicazione della Legge 6 Novembre 20132, n. 190, al fine di dare attuazione alle norme contenute nella Legge n. 190/2012, gli enti pubblici economici e gli enti di diritto privato in controllo pubblico, di livello nazionale o regionale/locale, sono tenuti ad introdurre e ad implementare adeguate misure organizzative e gestionali. Il DFP prosegue affermando che, qualora adottino già modelli di organizzazione e gestione del rischio sulla base del d.lgs. n. 231 del 2001, nella propria azione di prevenzione della corruzione, questi Enti possono utilizzare tali modelli, a patto che ne sia esteso l ambito di applicazione non solo ai reati contro la pubblica amministrazione previsti dal Decreto Legislativo n. 231 del 2001 ma anche a tutti quelli considerati nella Legge n. 190 del 2012, dal lato attivo e passivo, anche in relazione al tipo di attività svolto dall ente (società strumentali/società di interesse generale). Tali parti dei modelli di organizzazione e gestione, integrate ai sensi della L. n. 190 del 2012 e denominate Piani di prevenzione della corruzione, debbono essere trasmessi alle amministrazioni pubbliche vigilanti ed essere pubblicati sul sito istituzionale. Gli enti pubblici economici e gli enti di diritto privato in controllo pubblico, di livello nazionale o regionale/locale devono, inoltre, nominare un responsabile per l attuazione dei propri Piani di prevenzione della corruzione, che può essere individuato anche nell organismo di vigilanza previsto dall art. 6 del d.lgs. n. 231 del 2001, nonché definire nei propri modelli di organizzazione e gestione dei meccanismi di accountability che consentano ai cittadini di avere notizie in merito alle misure di prevenzione della corruzione adottate e alla loro attuazione. Sviluppo Campania S.p.A. (nel seguito anche SC o la Società ) ha inteso aderire a questa policy suggerita dal DFP in quanto ha adottato e pubblicato sul proprio sito istituzionale, fin dal dicembre 2012, il proprio Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo (nel seguito anche MOGC) ex D. Lgs. 231/2001, corredato di Codice Etico, di Sistema Disciplinare e Sanzionatorio e delle procedure operative. In questo medesimo ambito e con le medesime finalità, oltre a curarne la pubblicazione sul sito web istituzionale e garantire l adeguata formazione a tutto il, in ottemperanza al disposto del D. Lgs. 231/2001, SC ha altresì costituito il proprio Organismo di Vigilanza (nel seguito anche OdV). In questo senso SC, nella predisposizione della presente integrazione, ha applicato le stesse metodologie risk based, già usate per la redazione del MOGC, all analisi di processi e organizzazione rispetto alle fattispecie di reato previste dalla Legge 190/2012. Di tutto quanto espletato nell ambito della rilevazione e nell elaborazione di protocolli preventivi si darà atto nei capitoli seguenti. Inclusi sia nell analisi del rischio, sia nei protocolli di controllo e prevenzione sono anche i comportamenti non penalmente rilevanti previsti dalla Legge in parola. SC provvederà a rendere nota e documentare alla controllante Regione Campania l avvenuta introduzione del Modello integrato dalla presente Parte Speciale, nonché i criteri e le modalità per assicurare il dovuto monitoraggio dell attuazione del Piano. SC s impegna a collaborare con la Regione Campania al fine di garantire il raccordo tra il presente Piano di Prevenzione della Corruzione e il P.T.P.C. della Regione in modo da realizzare l opportuno flusso delle informazioni, compresa l eventuale segnalazione d illeciti, con l indicazione dei referenti. Pag. 4 di 46

5 2. L attività di revisione del Modello di Sviluppo Campania e la sua integrazione rispetto alla Legge 190/ Premessa Valutazione del sistema di controlli interni ante-revisione In questa sede viene recepita e aggiornata rispetto agli obblighi fissati dalla Legge 190/2012 l analisi del Sistema di Controlli Interni istituito e la valutazione della sua efficacia già effettuate nell ambito della progettazione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ex D. Lgs. 231/2001. Sviluppo Campania, infatti, ha già adottato, nel dicembre 2012, un MOGC ex D. Lgs. 231/2001, nell ambito del quale erano state effettuate le dovute analisi del rischio per area organizzativa e per processo ed erano stati fissati obblighi e divieti atti a mitigare e/o a prevenire il rischio di reati ex decreto sunnominato. L ulteriore sessione di auditing resa necessaria dall esigenza di integrare il MOGC con le previsioni della Legge 190/2012 è stata rivolta, come la precedente, sia a soggetti apicali della Società (Organo Amministrativo, Direttore Generale) sia a quelli, tra i soggetti subordinati, che abbiano la responsabilità di processi e/o di aree organizzative a rischio. La rilevazione è stata eseguita attraverso colloqui collettivi e somministrazione di questionari di autovalutazione, in piena coerenza metodologica con la norma internazionale ISO 31000:2010 (Enterprise Risk Management) Stato della governance societaria rispetto all istituzione di Organi e presidii di controllo anticorruzione In coerenza con le disposizioni del D. Lgs. 231/2001, fin dal Dicembre 2012 è stato istituito l Organismo di Vigilanza, il quale, come attestato dal MOGC (vedansi le diverse Parti Speciali del MOGC, con particolare riferimento alla Parte Speciale 1, che tratta, tra gli altri, dei reati di corruzione e concussione art. 25 D. Lgs. 231/2001), con specifico riferimento all attività di controllo e prevenzione anticorruzione, espleta le seguenti attività: cura l emanazione e l aggiornamento di istruzioni standardizzate relative alla compilazione omogenea e coerente delle Schede di Evidenza da parte dei Responsabili delle aree a rischio. Tali istruzioni devono essere scritte e conservate su supporto cartaceo e informatico; verifica periodicamente, con il supporto delle altre Funzioni competenti, il Sistema di Deleghe e Procure in vigore, raccomandando modifiche nel caso in cui il potere di gestione e/o la qualifica non corrisponda ai poteri di rappresentanza conferiti al responsabile interno o ai suoi collaboratori; verifica periodicamente, con il supporto delle altre Funzioni competenti, l adozione di opportune clausole standard finalizzate all osservanza dei contenuti del Modello e del Codice Etico da parte dei Partner, dei consulenti e dei collaboratori a vario titolo; sovrintende all attuazione di meccanismi sanzionatori qualora si accertino violazioni delle prescrizioni. Inoltre, fermo restando il potere discrezionale dell OdV di attivarsi con specifici controlli a seguito delle segnalazioni ricevute (si rinvia a quanto esplicitato nella Parte Generale del MOGC), l OdV effettua periodicamente controlli a campione sulle attività connesse ai Processi Sensibili diretti a verificare la corretta esecuzione delle stesse in relazione alle regole di cui al Modello medesimo (esistenza e adeguatezza della relativa procura, limiti di spesa, effettuato reporting verso gli organi deputati, ecc.). A tal fine, all OdV viene garantito libero accesso a tutta la documentazione aziendale rilevante. All atto dell avvio delle attività di studio e revisione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo, i presidi del Sistema di Governance della Società consistevano in: Pag. 5 di 46

6 Sistema delle Deleghe e Procure. Caratteristica e, al contempo, finalità principale del Sistema è quella di rispecchiare l Organigramma funzionale e definire e fissare i criteri di corrispondenza tra Organo o Funzione e poteri, tra cui: definizione delle regole di Governance e nomina dei Responsabili; formale attribuzione di deleghe all Amministratore Unico e ad eventuali altri soggetti; nomina di Dirigenti e determinazione dei rispettivi compensi; assunzione di e/o richiesta di distaccato/comandato dall Azionista o dalla Pubblica Amministrazione di riferimento definizione delle linee di indirizzo del Sistema di Controllo Interno e valutazione circa l adeguatezza, l efficacia e l effettivo funzionamento dello stesso; definizione dei programmi generali di sviluppo, finanziari ed industriali della Società (su proposta del CdA); definizione del budget annuale o pluriennale; approvazione delle relazioni finanziarie (trimestrali, semestrale e bilancio annuale); piani di remunerazione del top management; approvazione delle operazioni aventi significativo rilievo economico, patrimoniale e finanziario poste in essere dalla Società. Il Sistema delle deleghe e delle procure si fonda comunque sul rispetto dei seguenti criteri: le deleghe e le procure coniugano il potere alla relativa area di responsabilità; ciascuna delega e procura definisce in maniera univoca i poteri del delegato, precisandone i limiti; i poteri gestionali assegnati con le deleghe e le procure sono coerenti con gli obiettivi aziendali e sono conformi alla Procedure interne; tutti coloro che agiscono in nome e per conto di Sviluppo Campania nei confronti di terzi, ed in particolare della Pubblica Amministrazione, devono essere in possesso di specifica delega e/o formale procura a rappresentare la Società. In particolare, il Sistema prevede l attribuzione di: poteri di rappresentanza permanente, attribuiti in relazione all esercizio di responsabilità permanenti nell organizzazione aziendale. poteri relativi a singoli affari, attribuibili attraverso atti ad hoc conferiti con procure notarili speciali o altre forme di delega in relazione al loro contenuto. In piena coerenza con il Sistema di Deleghe e Procure, nell aprile 2013 è stata emanata una nuova Direttiva di Organizzazione che integra la definizione dei compiti, delle responsabilità e dei relativi poteri dei diversi Responsabili d area. Procedure interne. Il corpo procedurale è stato verificato nella sua completezza, revisionato e messo a punto da Sviluppo Campania per regolamentare lo svolgimento delle attività aziendali in seno ai processi interni. Uno degli obiettivi primari e, insieme, dei criteri a cui si informano tutte le procedure è il coinvolgimento di più soggetti onde addivenire ad un adeguata segregation of duties mediante la contrapposizione delle funzioni Pag. 6 di 46

7 essendo auspicabile che nessun singolo individuo gestisca in autonomia un intero processo. L applicazione di tale principio prevede che a nessuno vengano attribuiti poteri illimitati e che l effettuazione di un operazione sia sotto la responsabilità di persona diversa da chi autorizza e controlla l operazione. Altro obiettivo perseguito dal sistema delle procedure è l adozione di misure volte a garantire che ogni operazione e transazione sia verificabile, documentata, tracciabile, coerente e congrua. Per ogni operazione, soprattutto per quelle straordinarie e/o coinvolgenti rapporti con la P.A., vi deve essere un adeguato supporto documentale (Scheda di Evidenza) su cui si possa procedere in ogni momento all effettuazione di controlli che attestino le caratteristiche e le motivazioni dell operazione. Controllo di gestione e flussi finanziari. Comunicazione al e sua formazione. 3.2 Finalità di Sviluppo Campania nell adozione del Piano di Prevenzione della Corruzione ex Legge 190/2012 Sviluppo Campania, nel programmare la revisione del MOGC, ha inteso perseguire l obiettivo, oltre che di realizzare la conformità rispetto al dettato della Legge 190/2012, anche di rafforzare il Sistema di Governance quanto alla prevenzione del reato di corruzione peraltro già previsto all art. 25 del D. Lgs.231/2001- e di assicurare che il comportamento di tutti coloro che operano per conto o nell interesse della Società medesima sia sempre conforme ai principi di correttezza e di trasparenza nella conduzione degli affari e delle attività aziendali. Nell ambito del processo di adeguamento del MOGC, la Società ha, inoltre, provveduto a revisionare o ad integrare le policy e le procedure aziendali laddove ritenuto opportuno o necessario, ha programmato la formazione in relazione ai reati da prevenire, ha assegnato all Organismo di Vigilanza le funzioni di Responsabile Prevenzione della Corruzione, affinché possa efficacemente vigilare sul funzionamento e l osservanza del Modello stesso e curarne il relativo aggiornamento Finalità del Modello Attraverso la revisione e l integrazione del preesistente MOGC, Sviluppo Campania ha inteso: adeguarsi alla normativa sulla prevenzione della corruzione (Legge 190/2012) e delle linee guida attuative emanate da ANAC (Autorità Nazione Anti Corruzione, già CIVIT) e DFP; migliorare i presidi già in essere e crearne di ulteriori, atti a scongiurare condotte illecite rilevanti ai sensi della Legge 190/2012; predisporre un sistema strutturato ed organico di prevenzione e controllo finalizzato alla riduzione del rischio di commissione del reato di corruzione con particolare riguardo al rischio di comportamenti -illegali o illeciti senza rilevanza penale- derivanti da eventuali lacune o carenze di processo e/o di organizzazione; informare tutto il, i collaboratori esterni, i consulenti, i fornitori ed i partner, della portata della normativa e delle severe sanzioni previste nel caso di perpetrazione dei reati e degli illeciti rilevanti ai sensi del Decreto nonché dei principi etici e delle norme comportamentali adottate dalla Società imponendo agli stessi il rispetto dei valori cui Sviluppo Campania si ispira; rendere noti i principi della prevenzione della corruzione a tutto il, ai collaboratori esterni, ai consulenti, ai fornitori ed ai partner; prevenire il realizzarsi di comportamenti illeciti che determinino il reato di corruzione, mediante un azione di monitoraggio continuo sulle aree a rischio e mediante un tempestivo intervento per prevenire e contrastare la commissione degli illeciti medesimi. Pag. 7 di 46

8 3. Linee guida per l integrazione del Modello Al fine di realizzare un azione di prevenzione della corruzione integrata tra i diversi soggetti che svolgono funzioni e attività amministrative, anche strumentali, i modelli di organizzazione e gestione degli enti pubblici economici e degli enti di diritto privato in controllo pubblico di cui all art. 6 del d.lgs. n. 231 del 2001 possono essere considerati equipollenti al P.T.P.C. a patto che considerino il rischio di fenomeni corruttivi (par del P.N.A.). In questo senso, le Linee Guida delineate dal Dipartimento della Funzione Pubblica nei diversi allegati alla Proposta di Piano Nazionale Anticorruzione individuano una serie di misure idonee a rispondere alle esigenze fissate dalla Legge: individuazione delle aree a maggior rischio di corruzione, incluse quelle previste nell art. 1, comma 16, della l. n. 190 del 2012 e quelle previste nell Allegato 2 alla Proposta di Piano Nazionale Anticorruzione elaborata dal dipartimento della Funzione Pubblica; tali aree saranno valutate in relazione al contesto, all attività e alle funzioni dell ente; previsione della programmazione della formazione, con particolare attenzione alle aree a maggior rischio di corruzione; previsione di procedure per l'attuazione delle decisioni dell'ente in relazione al rischio di fenomeni corruttivi; individuazione di modalità di gestione delle risorse umane e finanziarie idonee ad impedire la commissione dei reati; previsione dell adozione di un Codice di comportamento per i dipendenti ed i collaboratori, che includa la regolazione dei casi di conflitto di interesse per l ambito delle funzioni ed attività amministrative; regolazione di procedure per l aggiornamento; previsione di obblighi di informazione nei confronti dell'organismo deputato a vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli; regolazione di un sistema informativo per attuare il flusso delle informazioni e consentire il monitoraggio sull implementazione del modello da parte dell amministrazione vigilante; introduzione di un sistema disciplinare idoneo a sanzionare il mancato rispetto delle misure indicate nel modello. Pag. 8 di 46

9 4. Individuazione delle aree a maggior rischio di corruzione Le aree e le sotto-aree di rischio che la Legge 190/2012, all art. 1, comma 16, considera particolarmente sensibili dal punto di vista del rischio di fenomeni corruttivi sono quelle relative a processi di: autorizzazione o concessione; scelta del contraente per l'affidamento di lavori, forniture e servizi, anche con riferimento alla modalita' di selezione prescelta ai sensi del codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture, di cui al decreto legislativo 12 aprile 2006, n.163; concessione ed erogazione di sovvenzioni, contributi, sussidi, ausili finanziari, nonche' attribuzione di vantaggi economici di qualunque genere a persone ed enti pubblici e privati; concorsi e prove selettive per l'assunzione del e progressioni di carriera di cui all'articolo 24 del citato decreto legislativo n.150 del A queste aree di rischio da considerare nella loro accezione più ampia, non solo attiva, com è nelle prerogative dell Ente Pubblico, ma anche passiva, in termini, cioè, relativa al possibile fruitore di quelle aree di attività - è ragionevole aggiungere quelle legate ai processi di gestione amministrativo-finanziaria, di gestione di gare e appalti, di selezione, reclutamento e assunzione di anche al di fuori di concorsi appositamente banditi e, infine, di gestione dei rapporti con la Pubblica Amministrazione. Su queste ultime e su quelle individuate più sopra verrà focalizzata sia l attività di indagine sia la definizione degli opportuni protocolli correttivi del rischio che, in sede di analisi e rilevazione, dovesse eventualmente manifestarsi. 4.1 Criteri generali di analisi del rischio Per gestione del rischio s intende l insieme delle attività coordinate per guidare e tenere sotto controllo l amministrazione con riferimento al rischio. I principi fondamentali per una corretta gestione del rischio adottati da SC nell implementazione del Piano di Prevenzione Anti Corruzione e nella revisione complessiva del MOGC sono quelli fissati nei Principi e linee guida UNI ISO 31000:2010, Enterprise Risk Management e trovano uno specifico riferimento nell Allegato 6: Principi e linee guida UNI ISO La gestione del rischio è stato quindi lo strumento utilizzato per la riduzione delle probabilità che il reato di corruzione si verifichi. La pianificazione, mediante l adozione del presente Piano di Prevenzione della Corruzione, definisce le modalità per attuare un efficace gestione del rischio. Le fasi principali seguite sono state: mappatura dei processi attuati dalla Società; valutazione del rischio per ciascun processo; trattamento del rischio. Prima di descrivere in maggior dettaglio le modalità di esecuzione di ciascuna delle fasi appena indicate, è opportuno elencare i principali termini e definizioni che verranno utilizzati nel seguito: Fattore di rischio: Situazione potenzialmente critica in cui possibili lacune e/o carenze possono concorrere al verificarsi di uno o più comportamenti illeciti e, quindi, uno o più reati. Per evidenziare le diverse circostanze o i diversi comportamenti che possono determinarlo, è stata proposta una serie di domande di dettaglio. Processi a rischio: processi composti da più Attività Sensibili. Tali attività possono svolgersi tutte in un unico Ambito Organizzativo o in diversi. Pag. 9 di 46

10 Attività sensibili: attività significative di un processo a rischio. Per ciascuna possono verificarsi una o più situazioni di rischio (Fattori di rischio). Valore del Rischio: la traduzione in valore numerico della valutazione qualitativa attribuita a ciascun fattore di rischio in ragione della probabilità che un illecito si verifichi e dell impatto di tale evento sugli obiettivi aziendali. Probabilità e valore dell impatto debbono essere moltiplicati per ottenere il Valore del Rischio complessivo, che esprime il livello di rischio del processo. Impatto: effetto del verificarsi di un evento illecito sull organizzazione e sui suoi obiettivi. Si misura in termini di: o impatto economico, o impatto organizzativo, o impatto reputazionale. Ambito Organizzativo (o Area Organizzativa): Direzione/Funzione/Servizio/Divisione/Staff aziendale. Possiamo ora descrivere le fasi del processo d implementazione del Modello di Enterprise Risk Management. Analisi e Mappatura dei Processi Usando metodologie di Analisi dei Processi, è stata definita la struttura organizzativa dell azienda, ne sono stati delineati i processi più significativi, i principali flussi di lavoro, mappando su di essi le responsabilità assegnate ai manager in riferimento al perseguimento degli obiettivi pianificati. Risk Assessment Attraverso colloqui individuali e collettivi e, soprattutto, interviste scritte con risposte pesate, i nodi più significativi dell organizzazione sono stati rilevati rispetto alla loro conformità a obiettivi di compliance, principi, regole e norme di riferimento. Di ciascun fenomeno critico, in base alla valorizzazione numerica delle relative risposte fornite dagli intervistati, sono stati calcolati i valori di probabilità e impatto. Risk Scoring e Matrice dei Rischi I fattori di rischio sono stati analizzati e misurati secondo una metodologia di pesatura delle risposte. La Matrice dei Rischi che deriva dalle misurazioni di cui sopra riporta i Valori del Rischio per singola Area Organizzativa e per singolo Processo. Trattamento del Rischio: Action Plan Management e Follow Up I risultati dell assessment e la revisione globale preliminare hanno fornito indicazioni sul se e dove sia richiesta un azione correttiva di trattamento (mitigazione) del rischio. Alla fine del processo, sono state suggerite correzioni, ne è stata programmata l attuazione e sono state definite modalità e tempi di monitoraggio dello sviluppo e dei risultati. In tal modo viene tenuto sotto controllo il processo di mitigazione del Rischio Inerente (quello misurato all origine) verso l obiettivo individuato dal Rischio Residuo programmato (limite accettabile). 4.2 Fasi del processo di analisi, mappatura e pesatura del rischio Attività preliminare d impostazione del lavoro In considerazione del tipo di reati previsti dalla Legge 190/2012, al fine di definire la Mappatura delle Aree a rischio di reato e, successivamente, la conseguente Matrice dei Rischi, intesa come la rappresentazione delle aree organizzative effettivamente a rischio di reati in rapporto ai singoli processi che in dette aree vengono svolti, è stata svolta una profonda attività di esame dello Statuto, della Corporate Governance, degli strumenti contrattuali vigenti, della esistente struttura organizzativa, sia in riferimento alle linee gerarchiche che in relazione alle responsabilità e alle missioni delle strutture aziendali e del Management, del sistema delle procedure emanate per lo svolgimento dei processi operativi, delle modalità di svolgimento delle mansioni da parte del assegnato all interno delle strutture operative Analisi dei Processi Pag. 10 di 46

11 a. Soggetti - Sono state determinate le figure chiave da coinvolgere nella fase di analisi dei processi preliminare. Esse sono: Soggetti apicali: o Direttore Generale Soggetti subordinati: o Direttore Operativo e Responsabili delle Aree e delle Unità di Business che ad esso riportano o Responsabile Affari Legali e Societari o Responsabile Amministrazione e Finanza o Responsabile Comunicazione, Marketing e Sviluppo Per ciascun individuo sono state individuate le attività sensibili in cui essi sono coinvolti e, su tale base, è stato elaborato un questionario di rilevazione del rischio. b. Processi a Rischio - I processi chiave e le relative attività in cui essi si articolano sono stati individuati nei seguenti: Processo Attività sens. ACQUISTI E APPROVVIGIONAMENTI Acquisti Predisp. e gest. contratti in sede di gara Gest. Albo Fornitori Gestione gare Gestione RdA Valutazione e selezione fornitori GESTIONE AMMINISTRATIVA Tenuta contabilità generale Conservazione libri contabili Gestione fatture emesse Gestione fatture passive Gestione ademp. Fiscali e previdenziali Gestione e recupero crediti Gestione Fondo Rischi e Oneri Gestione cassa e tesoreria Predisp. e chiusura bilancio Tenuta contabilità analitica ASSET MANAGEMENT CORPORATE GOVERNANCE Attività di Asset Mgmt Attività Societarie Elaborazione e monitoraggio budget Gestione rapporti con C.S. e Soc. Revisione RAPPORTI CON CONSULENTI CONTENZIOSO GESTIONE CONTRATTI Gestione rapporti con consulenti Gestione contenzioso Gestione contratti Pag. 11 di 46

12 FINANZA AGEVOLATA FINANZIAMENTI PUBBLICI Gestione finanziamenti agevolati Gestione finanziamenti pubblici FORMAZIONE E SVILUPPO R.U. Formazione e sviluppo R. U. PARTECIPAZIONE A GARE Partecipazione a gare e appalti GESTIONE R.U. Gestione R. U. RAPPORTI CON P.A. Rapporti con P. A. GEST. SISTEMI INFORMATIVI Gest. Sistemi Informativi In tal modo sono state identificate e analizzate tutte le aree potenzialmente a rischio di commissione reato e/o le aree strumentali, intendendosi per tali, rispettivamente, le attività il cui svolgimento potrebbe dare direttamente adito alla commissione delle fattispecie di reato contemplate dal Decreto e le attività o i processi in cui potrebbero configurarsi condizioni, occasioni o mezzi favorevoli, indirettamente e involontariamente, alla commissione dei reati in oggetto Risk Assessment L attività preliminare all implementazione del nuovo Modello Organizzativo è stata quella di Risk Assessment. Tale attività è stata condotta separatamente al fine di identificare i rischi specifici connessi a ciascuna entità organizzativa, in ragione della specifica operatività. Le attività di seguito elencate sono state svolte con il coinvolgimento di Direttore Generale, Direttore Operativo, Responsabili di Ufficio, Dipendenti in posizione subordinata. Al fine di avere una rappresentazione della situazione esistente, al fine di quantificare ed analizzare ciascun Fattore di Rischio per singolo Processo e per singola Area Organizzativa, i soggetti indicati sopra sono stati intervistati individualmente. Lo strumento adottato è una Checklist CRSA (Contol & Risk Self Assessment) parametrata sulle specificità delle singole Direzioni/Funzioni/Servizi/Staff aziendali. Per ciascuna attività sono stati individuati i più rilevanti Fattori di Rischio, intesi come tipologie di situazioni di carenza o assenza di controlli interni (procedure, adeguata struttura dei livelli autorizzativi, etc.). Le Checklist propongono domande ciascuna delle quali tende ad analizzare una determinata situazione gestionale/operativa. La checklist prevede infatti che il soggetto intervistato fornisca, per ciascuna domanda, una risposta tendente ad accertare se il soggetto intervistato ritiene che l'attività venga gestita in piena coerenza con gli obiettivi di controllo. Rispetto a tali Fattori di Rischio sono stati analizzati i comportamenti illeciti che possono derivarne e, a loro volta, risultare in uno o più dei reati previsti dalla Legge 190/ Risk Scoring e Matrice dei Rischi Analisi Multidimensionale Vedasi Allegato Action Plan Management e Follow Up In tale fase sono stati proposti e programmati specifici protocolli diretti a programmare la formazione e l attuazione delle decisioni allo scopo di ridurre la probabilità di commissione dei reati entro un livello ritenuto accettabile dalla Direzione Generale. Anche in questo caso, finalizzato alla prevenzione della corruzione, il criterio base adottato è perseguire i valori di correttezza sostanziale e procedurale, di trasparenza e di responsabilità, assicurando l efficienza, la conoscibilità e la verificabilità delle operazioni e, più in generale, delle attività inerenti la gestione; l affidabilità dei dati contabili e Pag. 12 di 46

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