Come costruire il Business Plan e progettare la vostra attività nel mondo della musica

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1 Come costruire il Business Plan e progettare la vostra attività nel mondo della musica a cura di Marco Colarossi marco@thehubweb.net

2 Materiali didattici MATERIALI DIDATTICI Il business plan delle attività musicali (slides del corso) Scrivere un business plan - di Peter Spellman (7pp.) (Berklee College) Guida al business plan di Ezio Casavola (26pp.) (per PMI) Caso DK Berlin Ricerche Booster: Indagine sui creativi abruzzesi e Atlante della creatività Letture consigliate TESTI INTEGRATIVI CONSIGLIATI Come costruire un business plan di Cinzia Parolini, Paramond, Torino, 1999 (corso universitario, 11 ) SITI INTERNET DI RIFERIMENTO (Centro Musica) (Centro Musica) (per associazioni) marco.colarossi.net altri?

3 Cos è il Business Plan E un documento che descrive un progetto imprenditoriale. E uno degli prodotti del processo di formulazione della strategia, oltre ai piani strategici, i piani operativi, il budget. Un buon business plan musicale è molto simile a una cartina, che ci guida nella direzione giusta [ ] è l obiettivo dei nostri piani, trasforma intuizioni in progetti, sogni in realtà. (Peter Spellman)

4 Finalità L obiettivo non è prevedere quanto accadrà (nessuno è in grado di farlo), ma capire meglio l attività imprenditoriale che stiamo progettando e prendere delle decisioni migliori. Attraverso modelli di simulazione permette di: -evidenziare forze e debolezze, opportunità e problemi -fare simulazioni -imparare a conoscere i numeri dell attività e identificare i valori chiave da tenere sotto controllo -pensare ad eventuali piani di emergenza -identificare i punti di rottura (obiettivi) -coordinare il Piano di Marketing

5 Identità e decisione Quando gli individui (e le organizzazioni) agiscono in base all identità [ ] né le preferenze quali sono normalmente concepite, né le aspettative di conseguenze future entrano direttamente nel calcolo. J.March (1998) Che tipo di situazione è questa? Che tipo di persona sono io? Cosa fa una persona come me in una situazione come questa? Il BP serve a indurre a un analisi razionale di conseguenze e pericoli derivanti dalle mie scelte.

6 Quando si redige Può essere utilizzato sia per descrivere una nuova impresa le prospettive di sviluppo di progetti già avviati Farlo per tempo, per prevedere la necessaria copertura finanziaria: il momento peggiore di farlo e chiedere soldi alle banche è quando si ha già l acqua alla gola.

7 Perché si redige funzione interna (imprenditore) apprendimento riduzione del rischio integrazione organizzativa darsi una timeline progettuale valutazione ex ante (scelta) e in itinere (verifica) esterna (socio finanziatore, banca ) per ottenere risorse saranno valutate: -iniziativa: unicità, settore, fabbisogni fin. -persone: vocazione imprenditoriale, attitudine

8 La funzione esterna: BP = strumento di comunicazione Il business plan è comunicazione, e in comunicazione la confezione conta quanto il contenuto. Il BP deve essere esaustivo coerente chiaro convincente realistico Eccesso di ottimismo e di pessimismo sono ugualmente sconsigliati.

9 La formula imprenditoriale Sistema competitivo (settore, contesto) coerenza generale di tutti gli elementi Sistema di prodotto/servizio (che cosa) Mercato obiettivo Marketing comunicazione (a chi) Informazioni e previsioni economico-finanziarie Organizzazione (come)

10 Esercizio (2?) Descrivete la vostra formula imprenditoriale coerente in termini di : - settore/contesto - mercato obiettivo - prodotto/servizio - organizzazione - piano di marketing - disponibilità e previsioni ec.-fin.

11 Sintesi del progetto (2) Scrivete in una pagina: Chi siete Cosa farete Perché il progetto avrà successo Come verrà finanziato / cosa chiedete Nell arco di quanto tempo si trasformerà in profitto (=ricavi-costi!)

12 Struttura di un Business Plan parte parte qualitativa quantitativa 1. Indice 2. Sintesi del progetto (formula imprenditoriale) 3. L impresa (/l associazione) e suoi membri (organizzazione): struttura organizzativa, Piano Tecnico-Produttivo e Network 4. Il settore e il mercato obiettivo 5. Il prodotto/servizio offerto 6. Il Piano di Marketing 7. Il Piano Economico-Finanziario: finanziamenti richiesti, situazione finanziaria attuale e previsioni economico-finanziarie

13 Suggerimenti pratici coinvolgere esperti (legali, fiscalisti, esperti di ricerche di mercato o consulenti in materia di previsioni economicofinanziarie, etc.) sugli aspetti critici che non si è in gradi di padroneggiare (importanza del Network); dire chiaramente cosa si chiede e cosa si offre al destinatario; prestare attenzione a chi presenta il business plan (persona/associazione che garantisce per voi): spesso è più importante di quello che c è scritto dare informazioni sulla carriera professionale dei proponenti; trasmettere un senso di professionalità, chiarezza e completezza; controllare eccessivi entusiasmi; non superare le 40 pagine; dotare il BP di una copertina e di un indice; numerare le pagine; strutturare il testo in modo chiaro.

14 Il caso DK Berlin un caso reale di Business Plan a confronto con la teoria

15 Analisi di settore (4) Fonte: Porter (1980)

16 Analisi di settore Settore Definizione: insieme di imprese che offrono beni/servizi caratterizzati da un elevato grado di sostituibilità Componenti: Mercati di approvvigionamento (materie e lavoro) Mercato obiettivo (target) Mercato finanziario Concorrenti (attuali e potenziali)

17 Analisi di settore e mercato obiettivo nel BP Descrivere (illustrando le ricerche di mercato effettutate): STRUTTURA di mercato e segmenti prescelti: concentrazione, integrazione, barriere, composizione costi DOMANDA (i clienti): segmentazione, dimensione, evoluzione OFFERTA (i concorrenti): dimensione

18 Le ricerche di mercato Possono fornire utili indicazioni su uno o più aspetti ritenuti cruciali per la vostra attività, ad esempio: una delle 4P del marketing mix (Product, Price, Place, Promotion), sui potenziali clienti (le loro caratteristiche, preferenze), etc. Possono essere svolte da imprese specializzate voi stessi

19 Le ricerche di mercato possibili (segue) Vedere i risultati di concorrenti simili. Altre ricerche poco costose: Parlare con chi opera nel settore Frequentare festival, fiere, spettacoli, convegni Interviste strutturate a possibili clienti Internet (ad esempio e ) Interviste telefoniche e questionari Ricerche svolte da riviste e pubblicazioni del settore Altro

20 Il mercato obiettivo La segmentazione del mercato E opportuno decidere a quali segmenti del mercato rivolgersi. Dovete scegliere voi la segmentazione più idonea ed efficace per il vostro mercato obiettivo. Ad esempio potrebbe essere: geografica socio-demografica (età, professione, istruzione ) psicologica/stili di vita comportamento (esperienza, quantità domandata, situazione )

21 La stima della domanda Approccio top-down: si stima domanda di mercato, poi la quota di mercato obiettivo (quindi Domanda = D di mercato * quota mercato) bottom-up: si stima la propria capacità produttiva (es. dimensione del locale) e la possibile % di saturazione (vedendo concorrenti simili)

22 Alcuni esempi concreti Dovete capire voi quali sono le ricerche più adatte e praticabili nel vostro caso, e quali le informazioni più importanti da reperire. Alcuni esempi: Ricerche a tavolino : DK Berlin e Caso Parchi Ricerche sul campo : H&M (interviste multiple choice a potenziali clienti) e tesi MC (interviste strutturate a dirigenti di attività simili - Citare altre ricerche: indagine Booster sui creativi abruzzesi (

23 Esercizio Quale ricerca/che di mercato pensate sia/no più appropriata/e per stimare il mercato obiettivo (target) del vostro progetto?

24 Intermezzo introduzione al bilancio e esercizi collegati

25 L analisi SWOT Fonte: Stanford University

26 Strategie Fonte: Porter (1985)

27 Il prodotto/servizio (5) -descrizione: benefici Vs costi per i clienti -altri elementi del sistema di prodotto/servizio -tempi e costi di messa a punto -vantaggi competitivi (su concorrenti)

28 Prodotti Vs Servizi Beni vs tangibilità/materialità Servizi Intangibilità/immaterialità acquisto è trasferimento di proprietà immagazzinabile, da venditore e da acquirente produzione precede distribuzione/consumo il processo produttivo è separato dal cliente trasportabile standardizzabile non c è trasferimento di proprietà non immagazzinabile produzione ed erogazione/consumo coincidono il cliente partecipa alla produzione non trasportabile solo parzialmente standardizzabile

29 Implicazioni manageriali Produzione = consumo -contratti flessibili Vendita (centralità dell erogazione) Organizzazione -importanza delle persone -Customer Relationship Management -controllo complesso

30 La gestione dei servizi Segmento di mercato Servizio Cultura Aziendale Immagine Sistema di Erogazione

31 Il concetto di servizio Le aziende di servizi non sono mai mono-servizio ma offrono sempre un pacchetto che si compone di più servizi così classificabili: SERVIZIO PRINCIPALE destinato a soddisfare il bisogno principale del cliente la sua qualità è condizione per esistere SERVIZI ACCESSORI destinati a facilitare la fruizione del servizio principale destinati ad arricchire il servizio principale

32 Sistema di erogazione e Personale SISTEMA DI EROGAZIONE = complesso di soluzioni tecnico-organizzative predisposte dall impresa per consentire al cliente di usufruire del servizio. ( è spesso in questa sede piuttosto che nella definizione del concetto di servizio, che un azienda trova le idee più originali e innovative. Normann, 1992) Si compone di: -personale (di contatto) -supporti fisici e tecnologici -clienti (ruolo dei)

33 Il personale Ha un ruolo fondamentale nei servizi. Caratteristiche: elevata incidenza economica rispetto agli altri fattori di produzione insostituibilità nel qualificare il servizio in termini relazionali insostituibilità nella gestione del disservizio

34 Cliente e segmento di mercato SEGMENTO DI MERCATO = tipologia di clienti obiettivo (target) CLIENTE (non: chi è?, ma: quanto e come partecipa?) -qualifica la domanda -lavora -controlla

35 Immagine = come l impresa viene percepita dall esterno. E una leva manageriale importante perché forma e influenza le aspettative e le percezioni dei clienti e dei dipendenti. Determinanti: -esperienze dirette -esperienze indirette (comunicazione impersonale e passa-parola) Impatto: -esterno (comunica aspettative e influenza le percezioni) -interno (influenza l atteggiamento verso il lavoro)

36 Cultura = sistema di valori e principi che orientano l azione organizzativa. Si può allargare fino a comprendere lo stile di direzione. Ha un ruolo centrale, soprattutto nelle associazioni non-profit.

37 Il Piano di Marketing (6)

38 La strategia di Marketing

39 Prezzo Dipende da molte variabili: Prezzi dei concorrenti (se i vostri sono più bassi => crescete share di mercato) Buon affare per acquirente = benefici / costo (quindi per aumentare il valore percepito dagli aquirenti del vostro prodotto potete o aumentare i benefici o diminuire il prezzo) Vostri costi, obiettivi, livello di utili desiderati CF P = CVu + + LP UD LP P = prezzo di vendita CVu = costi variabili unitari CF = costi fissi UD = utile desiderato LP = livello di produzione ottimale (Break Even Point )

40 Esercizio Fate un esempio di applicazione di questi 3 diversi approcci per determinare il prezzo di vendita di un vostro ipotetico prodotto/servizio.

41 L impresa/associazione (3) INTRO Breve introduzione storica sull impresa e/o sui suoi componenti ORGANIZZAZIONE -struttura organizzativa -organismo personale, competenze, evoluzione possibile/prevista

42 Il Piano Tecnico-Industriale Scelte di make/buy/connect (e conseguenze sulla struttura dei costi) Spazi, attrezzature e impianti (iniziali + piano di crescita) Risorse umane e competenze Cliente (partecipazione) Tempi, costi, investimenti per la messa a punto della struttura Rischi (e strategie alternative)

43 Timeline progettuale Definire un agenda per il raggiungimento delle vostre mete sia a breve termine a lungo termine (fino a regime ) (per poi verificare il raggiungimento degli obiettivi prefissati e le cause di risultati diversi)

44 Il Network Rete di persone/organizzazioni alle quali l impresa si rivolge per funzioni specifiche che non è in grado di svolgere internamente (commercialista, studio legale, ufficio stampa, etc.) Definire chi ne fa parte e con che tipo di relazioni e accordi (anche in prospettiva futura) NOTE È fondamentale in questo settore caratterizzato da piccole imprese/associazioni che non possono avere al proprio interno tutte le competenze Nel BP ci va quello formale, ma voi dovete avere ben presente anche quello informale Pubblica Amministrazione: puntare a ottenere cose (spazi, attrezzature, servizi, trasporti, etc.) più che finanziamenti in denaro (che spesso sono pochi e in ritardo) i nodi della rete sono le persone, non le organizzazioni CONSIGLIO Iniziate da Booster! (leggendo l Atlante della creatività

45 Esercizio Trovate nell Atlante della Creatività 5 soggetti che potrebbero essere utili al vostro progetto e scrivete brevemente in che modo.

46 FINE PARTE QUALITATIVA

47 Il Piano Economico-Finanziario (7) Nel business plan dovete riportare: finanziamenti/risorse richiesti/e (oppure: piano degli investimenti + piano delle fonti di finanziamento) le proiezioni economico-finanziarie il piano di liquidità (budget dei flussi di cassa)

48 Esercizio Il budget dei flussi di cassa. Il caso MGA srl

49 Finanziamenti/risorse richiesti/e Considerate che è possibile richiedere risorse finanziarie, ma anche competenze, mezzi, locali, attrezzature, etc. Sebbene il vostro primo pensiero possa essere di chiedere soldi, ci sono probabilmente altre risorse che vi aiuterebbero ancora di più e che sono più facilmente reperibili.

50 Le previsioni economico-finanziarie Le decisioni relative alla formula imprenditoriale comportano il sorgere di

51 Le proiezioni economico-finanziarie Sono un aspetto chiave del business plan. Dicono molto circa il vostro buon senso e la comprensione delle difficoltà che la compagnia deve affrontare. Essere realisti: proiezioni eccessivamente ottimistiche rovinano la vostra credibilità. Includere proiezioni ordini mensili e quadrimestrali o annuali, di perdita/profitto e di investimento, inserendo ipotesi ottimistiche e pessimistiche (=cifre minime e massime).

52 Natura dei valori di bilancio

53 Costi variabili e fissi Si definiscono variabili i costi direttamente e strettamente correlati al volume di produzione e di vendita. Es. provvigioni (%) ad agenti, materie prime, lavorazioni esterne e manodopera diretta se con contratto flessibile. Si definiscono fissi tutti i costi che non risultano direttamente e strettamente correlati al volume di produzione e di vendita. Possono essere: di struttura: manodopera indiretta e diretta (se contratto a t indet.), affitti, ammortamento, manutenzioni, consulenze legali e amministrative. di sviluppo: marketing (ricerche di mercato, pubblicità), ricerca e sviluppo, formazione del personale. Questi ultimi sono più facilmente variabili nel breve termine, le conseguenze negative si avvertiranno solo in seguito.

54 Il punto di pareggio (BEP, Break Even Point)

55 Il punto di pareggio in volumi

56 Esercizio il caso Salvatore (il punto di pareggio, BEP)

57 Esercizio 2 Il caso Misura spa (tendenze e ipotesi ottimistiche e pessimistiche)

58 Esercizio 3 Il caso Admiral 2 srl

59 N.B. Tenere quindi sempre presente e sotto controllo i 3 aspetti / logiche: flussi di cassa bilancio (con imputazione costi fissi) decisioni su singole attività (es. Salvatore) E l orizzonte temporale: annuale (soprattutto i flussi di cassa) pluriennale

60 Il punto di pareggio in fatturato (ottenuto moltiplicando il primo x P, cioè Ru)

61 Il margine di contribuzione % Viene utilizzato soprattutto per le imprese multiprodotto. Può essere calcolato in diversi modi:

62 Esercizio Il caso "Parco dei divertimenti (BEP in fatturato per imprese multi-prodotto/servizio)

63 Il ricarico

64 Il punto di profitto Volume di vendite (o fatturato) che consente di coprire sia i costi di gestione caratteristica, sia quelli finanziari e fiscali e, di ottenere un utile netto ritenuto soddisfacente..

65 Esercizio calcolare il punto di profitto del "Parco dei divertimenti"

66 Il fabbisogno finanziario

67 Dalle decisioni al bilancio previsionale

68 Coerenza generale (10-S Model)

69 Allegati al Business Plan Al Business Plan possono essere allegati documenti di interesse per la valutazione dello stesso, come ad esempio: Curriculum dei soci/associati Ricerche di mercato citate (o questionari utilizzati per le ricerche) Elenco di clienti già acquisiti e di ditte fornitrici Copie di articoli di giornali o riviste Depliant, catalogo, listino prezzi, etc. Preventivi degli investimenti da effettuare Copia del contratto d affitto Lettera della banca attestante la concessione del fido

70 Ultimi consigli Non preoccupatevi se vi sentite sopraffatti dalla quantità di dettagli che il vostro business plan vi richiede, datevi tempo. E utile darsi una scadenza per la stesura del BP, ad esempio 3 mesi. Una pianificazione non attenta porta inevitabilmente a uno spreco di tempo, soldi ed energie. Tutti e 3 preziosi e limitati. Cominciate con una sezione per volta, incontrando periodicamente consiglieri selezionati (networking) per verificarne la coerenza, realismo e tenuta.

71 Debriefing del corso

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